竇彥莉

每一個IT經(jīng)理都在思考,如何提升IT在公司發(fā)展中的作用。顯然,不是每一個IT部門都會被足夠重視。經(jīng)過十幾年IT經(jīng)理的歷練,A.O.史密斯投資公司中國區(qū)IT總監(jiān)陳紅用切身經(jīng)歷告訴我們,IT如何支撐公司的核心業(yè)務(wù),在取得理解與支持的同時,如何增加CIO的決策權(quán)。

“從信息化的底層做起,就能很清楚企業(yè)信息化的關(guān)鍵點在哪里,也能知曉從一個IT經(jīng)理到CIO之間,成長的關(guān)鍵點是什么。”A.O.史密斯投資公司中國區(qū)IT總監(jiān)陳紅說。

1996年,當陳紅第一次進入A.O.史密斯公司時,他的身份是IT經(jīng)理。當時A.O.史密斯公司剛剛進入中國,陳紅著手的企業(yè)信息化建設(shè)是從零開始:最基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、軟硬件配置、員工的培訓以及美國四班ERP的實施等。

1998年美國A.O.史密斯公司在中國南京獨資成立A.O.史密斯(中國)熱水器有限公司。隨著公司業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展,圍繞公司的業(yè)務(wù),相繼又有大大小小十幾套應(yīng)用系統(tǒng)上線,如銷售分公司的用友系統(tǒng)、銷售訂單及信用審核系統(tǒng)、費用預(yù)算核銷系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)、圖檔管理系統(tǒng)、銷售及費用綜合查詢分析系統(tǒng)和外部倉庫條碼管理系統(tǒng)等。

在對系統(tǒng)的運行維護和不斷實施中,陳紅堅持用數(shù)據(jù)和事實來說話的原則,通過信息化的作用,不斷提升IT的影響力。其間,陳紅圍繞核心業(yè)務(wù),自找需求,解決了一個個的業(yè)務(wù)問題,在信息化工作中能夠變被動為主動。

不要坐等需求

很多IT經(jīng)理習慣說,自己的職責就是通過信息化手段支持業(yè)務(wù)部門,對業(yè)務(wù)部門的日常工作用信息化提供服務(wù),滿足業(yè)務(wù)部門提出的信息化需求。可是僅僅做到這些顯然還不夠,陳紅說:“IT需求不是等來的。”

在陳紅進入A.O.史密斯公司擔任IT經(jīng)理不久,他通過數(shù)據(jù)分析,發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品型號非常多,但其中有幾款產(chǎn)品連續(xù)兩年銷售非常少,這些型號不但占用工程設(shè)計的資源,同時也增加采購、倉庫和生產(chǎn)線的負擔。陳紅把這些分析數(shù)據(jù)提交給公司管理層,由于數(shù)據(jù)分析清楚明確,很快得到大家的認可,取消了這幾個型號。如此一來,陳紅不僅讓主管領(lǐng)導明白了信息化的價值,而且也獲得了高層對信息化的支持。

一炮打響之后,更加堅定了陳紅變被動為主動的信息化工作思路。通過和業(yè)務(wù)部門的多次溝通,陳紅發(fā)現(xiàn)了長久困擾業(yè)務(wù)人員的一個問題:由于A.O.史密斯(中國)熱水器屬于家用電器的零售行業(yè),價格體系非常復(fù)雜,同時還有許多代銷客戶的信用額度管理,業(yè)務(wù)人員憑借手工賬本,一一查找這些信息,做起來不僅繁瑣,而且特別容易出錯,不但影響日常工作,同時還包含潛在的風險——如果價格出錯或信用額度疏忽,將給公司帶來損失,對公司的形象也構(gòu)成負面影響。

陳紅發(fā)現(xiàn)了這個問題后,開始著手建立訂單及信用額度控制系統(tǒng)。他和部門員工一起,收集IT需求,利用半年的時間,終于把一套穩(wěn)定的信用額度控制系統(tǒng)交給了業(yè)務(wù)部門使用。如今,業(yè)務(wù)人員在輸入訂單的時候,只需要輸入客戶的名稱,相應(yīng)的信用額度就全部顯示出來,價格異?；蛐庞妙~度不足的訂單一律不能審核通過,再也不用翻看賬本了。

業(yè)務(wù)人員感受到了工作的便利,認為IT幫了他們的大忙;業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導不用再處理那些糾紛,提高了工作效率和滿意度,也對信息部心存感激;公司高層也會認可IT部門的業(yè)績。

通過做實事,主動尋找IT需求,IT部門的影響力開始增長。

圍繞核心業(yè)務(wù)

IT規(guī)劃總是要圍繞公司的核心業(yè)務(wù)展開,每一個做IT規(guī)劃的CIO都要以此為重點。而IT經(jīng)理也要有這個意識,所做的信息化工作一定要圍繞公司的核心業(yè)務(wù)。這樣做的理由是,CEO更關(guān)心核心業(yè)務(wù),他愿意看到信息化在核心業(yè)務(wù)發(fā)展上的價值體現(xiàn),如此,CIO的能力也才能更充分地顯現(xiàn)出來。

在做IT經(jīng)理的時期,陳紅會把主要精力都放在為公司核心業(yè)務(wù)提供服務(wù)上,也就是說,要做的一定是CEO也認為最需要解決的問題上,實實在在地解決核心業(yè)務(wù)中的問題,支撐核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。這就是要做對事。

A.O.史密斯熱水器公司一直是采用第三方物流的方式,對分散在外面的幾十個倉庫,管理起來很困難。公司一直不能掌握哪些產(chǎn)品滯銷,哪些產(chǎn)品暢銷,必須要等到每個月底才能收到物流公司遞交的庫存報告,信息滯后不算,對物流公司的管理也存在疏漏:由于不能實時監(jiān)控物流公司的情況,所以貨品不能完全按照先進先出的原則來進行流通,這樣就會導致產(chǎn)品積壓。

怎么改變這種狀況?陳紅提交了解決方案:對產(chǎn)品實行條碼掃描,實時監(jiān)控產(chǎn)品流向,及時知曉產(chǎn)品信息,也便于管理物流公司。通過半年時間,陳紅和信息部的員工們一道,給幾十個外部倉庫全部配備了相應(yīng)軟硬件設(shè)施?，F(xiàn)在公司領(lǐng)導只要鼠標一點,馬上就能看到自己的產(chǎn)品處于一種什么狀態(tài)(型號、數(shù)量以及滯銷情況),便于及時調(diào)整生產(chǎn)和銷售策略。該系統(tǒng)與客戶服務(wù)的安裝信息關(guān)聯(lián)后,還能查找商品地區(qū)間串貨的問題。

塑造影響力還要看應(yīng)對新業(yè)態(tài)的應(yīng)變能力。如某客戶提出一種新的營銷方式——帶貨安裝,即廠商提供送貨安裝服務(wù),這給A.O史密斯熱水器帶來了管理流程的巨大改變:物流人員、外部倉庫、送貨人員、安裝人員以及財務(wù)人員等都要重新分配角色,改變相應(yīng)流程。這就要求在短時間內(nèi)給出IT解決方案。

針對找上門來的IT需求,陳紅自然不敢懈怠,他的秘訣就是“短,平,快”。短,是要不走彎路,繞過障礙,尋求最近的路線;平,則要求平穩(wěn),短時間給出幾套解決方案;快,則需要迅速解決掉這個問題,雖然是大的流程更改,但要爭取多方支持,快速推進,不能拖泥帶水。在這個原則指導下,陳紅用了很短的時間,完成了艱巨的任務(wù)。

IT部門在公司決策權(quán)大小,其實取決于信息化對公司業(yè)務(wù)的貢獻值有多大。陳紅正是通過圍繞核心業(yè)務(wù),主動尋求IT需求,用務(wù)實而積極的工作和十年的努力,得以更多地參與公司決策,更大地體現(xiàn)信息化的價值。