白益民　袁　璐

松下收購三洋，并不是經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的抄底行為，而是產(chǎn)業(yè)布局的必然結(jié)果

2008年12月19日，松下株式會社和三洋電機(jī)株式會社同時(shí)發(fā)布消息稱，松下將以每股131日元的價(jià)格通過TOB方式（公開股票收購）收購三洋電機(jī)的股份，兩家公司從2009年4月1日起正式合并。三洋電機(jī)的三大股東——三井住友銀行、大和證券SMBC和高盛將轉(zhuǎn)讓其持有的股份。預(yù)計(jì)松下收購三洋的整體金額將超過5600億日元（約合64億美元）。

松下接手三洋之后，雙方合并年?duì)I收可達(dá)11.2兆日圓（約合1220億美元），可望超越日立制作所，成為日本第一、世界第二的電器公司。目前，三洋電機(jī)、松下和索尼占全球鋰電池市場份額的六成多，到2012年，全球鋰電池市場規(guī)模將比2007年增加24％，達(dá)到27億只左右。松下非?？春萌箅姍C(jī)的電池事業(yè)部門，把三洋電機(jī)的電池事業(yè)部門納入版圖，松下勾畫出了成為世界第一電器制造商的藍(lán)圖。

以打敗老師為快

松下收購三洋，并不是經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的抄底行為，而是產(chǎn)業(yè)布局的必然結(jié)果。松下、三井住友銀行、高盛和大和證券這幾個(gè)老熟人都是在三井－住友財(cái)團(tuán)體系下為了大家的共同利益，尋求共贏的方式。

松下與三洋不同的發(fā)展模式最終決定了各自的命運(yùn)，松下是住友財(cái)團(tuán)的關(guān)聯(lián)企業(yè)，三洋源于松下卻有著與松下不同的經(jīng)驗(yàn)理念。

三洋創(chuàng)始人是井植歲男、井植佑郎和井植薰三兄弟，他們不僅是松下創(chuàng)始人松下幸之助的內(nèi)弟，也是松下的創(chuàng)業(yè)元老。井植歲男曾是松下電器的專務(wù)董事（相當(dāng)于副總裁）。1946年，井植歲男離開松下電器，開始獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。松下幸之助把自己的一家工廠送給他，這家工廠成了三洋電機(jī)的總公司。

與三井－住友財(cái)團(tuán)的成員企業(yè)相比，三洋特立獨(dú)行。三洋以低價(jià)快速占領(lǐng)市場，追求利潤最大化，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大，在市場上好狠斗勇，用井植兄弟的話說就是“冷峻無情，以打敗老師為快”。

20世紀(jì)50年代初，三洋掘得第一桶金，“價(jià)廉物美”的三洋收音機(jī)很快就贏得顧客的青睞，上市當(dāng)年銷量就達(dá)到7.7萬臺，第二年又猛增一倍，達(dá)15.8萬臺，銷售量僅次于松下。再往后，三洋出口的半導(dǎo)體收音機(jī)總量已超過所有的日本企業(yè)。

1953年，日本第一臺噴流式洗衣機(jī)在三洋誕生，售價(jià)只有攪拌式洗衣機(jī)的一半，頓時(shí)搶購如潮。1955年三洋14英寸電視機(jī)問世，價(jià)格比同類產(chǎn)品低50%，迅速占領(lǐng)市場。1961年夏天，日本掀起了一股空調(diào)機(jī)熱，三洋及時(shí)推出了獨(dú)創(chuàng)的分體式空調(diào)，年年旺銷。后來三洋又推出了冷暖兩用空調(diào)，再次取得了巨大成功。

進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，三洋通過“走出去”戰(zhàn)略進(jìn)一步提高成本優(yōu)勢。先后在香港、臺灣、新加坡、馬來西亞、印尼、肯尼亞、加納、加拿大、巴西、美國等地建立了子公司。

到80年代末，三洋在世界各地已經(jīng)擁有101家從事制造或銷售的子公司和孫公司。三洋電機(jī)海外企業(yè)的直接生產(chǎn)銷售總額為5000億日元，居日本企業(yè)首位。整個(gè)三洋集團(tuán)的年銷售額也高達(dá)1.5萬億日元（約合110億美元）以上。

興于代工，亡于代工

一直以來，三洋都以規(guī)模效應(yīng)來降低成本，以成本優(yōu)勢快速占領(lǐng)市場。20世紀(jì)90年代后期，三洋尋找到了進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)的方式，即開始放棄發(fā)展自主品牌而轉(zhuǎn)向OEM戰(zhàn)略，三洋利用領(lǐng)先的質(zhì)量控制體系和完整的工業(yè)體系來為其他大公司代工。這一戰(zhàn)略把三洋的盈利能力推向了頂點(diǎn)。

2000年到2002年間，三洋成為全球最大的數(shù)碼相機(jī)OEM廠商，產(chǎn)量占全球的30%；同時(shí)三洋也是全球最大的手機(jī)電池OME廠商，為諾基亞等許多品牌的手機(jī)代工生產(chǎn)手機(jī)電池。此外，三洋OEM的產(chǎn)品還包括充電器、CPU上的風(fēng)扇、閃存、模擬半導(dǎo)體芯片等。2000年后的幾年間正是日本經(jīng)濟(jì)衰退之時(shí)，但三洋卻憑借代工賺取了豐厚的利潤，2001年的利潤超過500億日元，其鼎盛時(shí)期的股價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了松下。

代工的輝煌固然令人陶醉，但卻為三洋的危機(jī)埋下了伏筆。由于過分看重代工帶來的利潤而忽略了品牌塑造和技術(shù)創(chuàng)新，使三洋的品牌價(jià)值和創(chuàng)新能力持續(xù)下降，盡管每年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都有所增加，但實(shí)際都只是用于代工生產(chǎn)線的改進(jìn)，根本沒有用于新產(chǎn)品的開發(fā)。

三洋的確像中國企業(yè)一樣——“興于代工，亡于代工”。作為一個(gè)制造企業(yè)，三洋面臨的危機(jī)是有代表性的，尤其值得中國企業(yè)借鑒。但關(guān)于“代工說”以及類似的國內(nèi)主流分析只是觸及了問題的表面，造成三洋危機(jī)的根本原因在于缺乏整體的產(chǎn)業(yè)觀和來自企業(yè)外部的利益共同體的穩(wěn)定支持。

筆者在《三井帝國在行動——揭開日本財(cái)團(tuán)的中國布局》一書中重點(diǎn)暴露了這種典型的“中國企業(yè)病”。典型的財(cái)團(tuán)企業(yè)如東芝、NEC、松下、三星等布局整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，形成從研發(fā)、設(shè)計(jì)、整機(jī)生產(chǎn)、物流、銷售到金融各個(gè)節(jié)點(diǎn)互相支持的格局。三洋依然在為其他企業(yè)提供便于規(guī)模生產(chǎn)的非核心零部件，在沒有財(cái)團(tuán)體系的支撐環(huán)境下，三洋無法將產(chǎn)業(yè)鏈由零部件向整機(jī)生產(chǎn)延伸，也缺乏在上游的研發(fā)、設(shè)計(jì)，到下流的流通、服務(wù)等領(lǐng)域持續(xù)盈利的能力。

三洋的老師松下走的卻是另一條道路，除了不斷完善自身的產(chǎn)業(yè)鏈布局外，還進(jìn)一步整合資源加強(qiáng)與三井-住友財(cái)團(tuán)體系內(nèi)企業(yè)的合作。松下和住友財(cái)團(tuán)的NEC、三井財(cái)團(tuán)的東芝、索尼、豐田、東麗等有著非常多的合作。涉及的領(lǐng)域包括3G通訊技術(shù)開發(fā)、LCD業(yè)務(wù)合并、新一代平板顯示技術(shù)開發(fā)、家庭電子設(shè)備軟件標(biāo)準(zhǔn)建立、版權(quán)保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)建立、半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并、高清數(shù)碼攝像標(biāo)準(zhǔn)建立等多個(gè)方面。

另外，松下與其他日本財(cái)團(tuán)企業(yè)或競爭對手的合作也層出不窮。如與三井財(cái)團(tuán)的東芝、富士財(cái)團(tuán)的日立、三菱財(cái)團(tuán)的瑞薩合資25億美元建設(shè)65納米芯片工廠，與美國德州儀器聯(lián)合組建3G芯片合資公司，與中國華為公司聯(lián)合組建3G移動通訊終端開發(fā)公司等。通過與財(cái)團(tuán)內(nèi)外企業(yè)建立密集而牢固的聯(lián)系，松下才能夠在國際電子行業(yè)的發(fā)展中擁有強(qiáng)大的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。并不斷通過與其他企業(yè)的協(xié)作，引導(dǎo)世界電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使其朝著有利于自身發(fā)展的方向不斷變化。

財(cái)團(tuán)收網(wǎng)，三洋回歸

經(jīng)過60年的快速擴(kuò)張，三洋留下了極為龐大產(chǎn)業(yè)。對于離群的三洋，等待她命運(yùn)似乎只有被肢解后重新并入財(cái)團(tuán)企業(yè)。2004年，三洋出現(xiàn)了1715億日元的經(jīng)營赤字。三洋接受了包括三井住友銀行、大和證券SMBC、高盛三家金融機(jī)構(gòu)的3000億日元的援助，這三家金融企業(yè)最終獲得了三洋70%的股份。

事實(shí)上，三井住友、大和證券SMBC和高盛組成了一個(gè)配合默契的利益共同體。2003年1月，三井住友金融集團(tuán)向美國高盛集團(tuán)發(fā)行1500億日元（約12.5億美元）的可兌換優(yōu)先股，這次交易使得高盛持有的三井住友銀行的股權(quán)達(dá)到7%，而早在三井住友金融集團(tuán)成立之前的1986年，當(dāng)時(shí)的住友銀行就以5億美元獲得了高盛12.5%的股份。另外，大和證券SMBC本身就是三井住友銀行與大和證券集團(tuán)合資組建的日本第二大投資銀行，二者分別持股40%和60%。

松下與住友財(cái)團(tuán)的關(guān)系可以追溯到1927年從住友銀行借入一筆三萬日元的無條件約束貸款開始。松下幸之助在創(chuàng)立松下的時(shí)候是100%股權(quán)的，可是幾十年后，經(jīng)過無數(shù)次增資擴(kuò)股，松下家族手中卻僅有2.9%的股權(quán)，松下電器的第一大股東卻是住友財(cái)團(tuán)的核心企業(yè)住友銀行（三井銀行和住友銀行于2001年合并為三井住友銀行）。

三大金融機(jī)構(gòu)掌握三洋控股權(quán)后，三洋開始被肢解。2006年，三洋的電冰箱部門賣給了中國海爾。2007年8月三井物產(chǎn)的子公司Telepark接管三洋電機(jī)的手機(jī)銷售業(yè)務(wù)，在收購Telecom三洋后，三井物產(chǎn)在日本手機(jī)市場銷售量排名第一。同年，三洋的信用卡等金融部門賣給了通用電氣。于2008年1月，京瓷公司正式收購三洋電機(jī)的手機(jī)制造業(yè)務(wù)。

至此，三洋放棄了曾經(jīng)帶給自己輝煌的白色家電和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向太陽能電池、新型充電器等產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)上，實(shí)際上變成了一家新能源開發(fā)公司。2008年12月19日，三洋在經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)的闖蕩之后，終于回到了“娘家”。