海爾在冬天創(chuàng)新出了什么？

楊沛霆

海爾人將握緊拳頭奔向一轉(zhuǎn)型、二為王（網(wǎng)絡(luò)、渠道）、三創(chuàng)新（產(chǎn)品、模式、機(jī)制）之路，為品牌而戰(zhàn)。

海爾2008年度總結(jié)大會在歡快的《超越夢想》歌聲中結(jié)束。同時，海爾迎戰(zhàn)2009年的勝利炮聲也已打響。很顯然，海爾人將握緊拳頭奔向一轉(zhuǎn)型、二為王（網(wǎng)絡(luò)、渠道）、三創(chuàng)新（產(chǎn)品、模式、機(jī)制）之路，為品牌而戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型：迫不及待，機(jī)不可失

轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)變方向創(chuàng)造新思路，優(yōu)化新體制。中國改革開放30年，主要是在制造業(yè)上創(chuàng)造了“奇跡”，以自己的勞力、土地、原材料的價格優(yōu)勢把“中國制造”推向全世界，讓很多國家民眾想離開“中國制造”都舍不得。

可是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，世界形勢天翻地覆。張瑞敏也承認(rèn)：這是誰也沒想到的。甚至此次危機(jī)形成的“操盤手”格林斯潘都說自己“沒想到”。

但是我們不能就此否認(rèn)美國引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)變革大趨勢的合理性，而且我要說：我們的轉(zhuǎn)型其實已經(jīng)慢了一步，也就是從制造商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)化，我們還是遲了。美國服務(wù)業(yè)產(chǎn)值占總產(chǎn)值70%，我們至今只有40%。2007年“第16屆中外管理懇談會”上，時任發(fā)改委副主任的歐新黔同志就以“服務(wù)業(yè)是中國主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)”為主題演講，提出全球已進(jìn)入服務(wù)經(jīng)濟(jì)時代，國務(wù)院將出臺加快發(fā)展服務(wù)業(yè)的政策。但不少企業(yè)并未警覺到這一重大變化的緊迫性，好像制造廠無需大力發(fā)展服務(wù)。而這次，海爾不僅做出了實質(zhì)響應(yīng)，而且提出了很多具體策略。

海爾的企業(yè)轉(zhuǎn)型，我覺得不只是從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，更重要的是貫徹當(dāng)今“以人為本”的社會主流價值觀。而“以人為本”的重要表現(xiàn)形式，就是人性化、個性化服務(wù)。工業(yè)化時代是產(chǎn)品社會，本質(zhì)上是以“單一產(chǎn)品”形成的“賣方市場”。記得當(dāng)年老福特曾登廣告：“您可以選擇任何顏色的福特車，只要它是黑色?！倍褚呀?jīng)大不同，我們已是信息社會，企業(yè)有必要、更有可能實現(xiàn)海爾提出的“應(yīng)需應(yīng)供”的個性化、人性化服務(wù)模式，這才是真正的“買方市場”應(yīng)對之道。時代呼喚制造型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，順者昌，逆者亡，已是必然。

零庫存：越來越可能，且必要了

海爾提出了“零庫存”下的“即需即供”商業(yè)模式。本來這是很多人都認(rèn)同、想追求的理想，但出于實現(xiàn)的難度，而實際上并不受重視。但在空前激烈的市場競爭中，隨著信息技術(shù)的完善，產(chǎn)品物流可以24小時不斷運轉(zhuǎn)，消滅庫存進(jìn)而滿足個人特殊需求時代的到來，已完全可能。這也正是海爾頗具遠(yuǎn)見之處。

我問張瑞敏：你們提供方案的產(chǎn)品創(chuàng)新、零庫存“即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，和“人人當(dāng)老板”的“人單合一”機(jī)制創(chuàng)新，不是早就提出了嗎？他回答：是的，只不過在此危機(jī)時刻不系統(tǒng)全面地推動這三大創(chuàng)新，就不足以應(yīng)對危機(jī)、求得更大發(fā)展。

自主經(jīng)營：管理原點&制高點

海爾“人單合一”的自主經(jīng)營的機(jī)制創(chuàng)新，我覺得是三大創(chuàng)新之本?！耙匀藶楸尽?，對企業(yè)而言，就是要“人單合一”。只講究尊重員工，關(guān)愛員工，卻不講創(chuàng)造價值，企業(yè)怎么活下去？企業(yè)就是要以“創(chuàng)造價值”來衡量員工的優(yōu)劣，大力鼓勵先進(jìn)，形成核心競爭力，否則便談不到企業(yè)對國家、對社會的存在價值。

我們有些政策甚至法律，只強(qiáng)調(diào)滿足員工需求、提高員工待遇，甚至做出不能解雇員工的一邊倒待遇，表面看好像“很正義”，實際上把本應(yīng)社會、政府負(fù)擔(dān)的責(zé)任，一股腦推給了企業(yè)。當(dāng)企業(yè)承受不住時，只能倒閉。而企業(yè)倒閉后，失業(yè)人群又一股腦還給了社會和政府。可見，這反而違反了社會、政府力求公正與穩(wěn)定的初衷，甚至是一場災(zāi)難。這個“度”的掌握，太重要了。當(dāng)今，外國議論的主題正是中國經(jīng)濟(jì)是“硬著陸”還是“軟著陸”，說到底，背后的關(guān)鍵是政策、做法的科學(xué)性，其實最后還不是回到“為民”這個原點上？！

至于“自主經(jīng)營”，不久前張瑞敏與韋爾奇面晤討論的，也正是這個企業(yè)經(jīng)營的最高境界。這一條解決了，一切都解決了。這一條創(chuàng)新了，一切都會有創(chuàng)新。道理再明白不過：我們改革開放30年，就是從小崗村開始。而小崗村走的什么路？不就是農(nóng)民的自主經(jīng)營嗎？但這并非易事。后來袁寶華同志牽頭起草《企業(yè)法》時，最大的障礙也還是圍繞自主經(jīng)營的障礙與苦斗。這又回到于光遠(yuǎn)改革開放之初說的：“國家的富強(qiáng)在企業(yè)；企業(yè)的富強(qiáng)在企業(yè)家；企業(yè)家的成功，在于自主經(jīng)營；而自主經(jīng)營的實現(xiàn)，在于企業(yè)文化”。我們企業(yè)經(jīng)營在機(jī)制上、文化上的創(chuàng)新，談來談去還不是“以人為本”、“自主經(jīng)營”的創(chuàng)新？

在整個海爾總結(jié)會上，我看到張瑞敏神情最興奮的時刻，就是聽到海爾印度手機(jī)部門經(jīng)營創(chuàng)新小組成就的時候。他們?nèi)齻€人屬于不同部門，但自主獨立經(jīng)營就要調(diào)到一起，實現(xiàn)一個自主經(jīng)營小團(tuán)隊，打開了印度市場，為海爾做出了很大貢獻(xiàn)。張瑞敏自豪地與我耳語：他們?yōu)楹杽?chuàng)造了價值，他們個人也有了可觀的收入。成功之處就在于一切從市場需要出發(fā)，建立自主經(jīng)營團(tuán)隊作戰(zhàn)。這就是機(jī)制創(chuàng)新的很好的案例。隨后，他和我會心一笑。我看到了他充滿成就感的那份幸福，為員工創(chuàng)新而感到由衷的那份興奮，非同尋常。

二次決策：不確定時代的必需

我想了想，海爾“三大創(chuàng)新”已經(jīng)把企業(yè)今后發(fā)展的路子描繪清楚了。我在會上也表示：這不只是海爾應(yīng)付危機(jī)的方向、方法，它應(yīng)該是一切追求成功的企業(yè)所應(yīng)采取的思路和辦法。

那天，我在發(fā)言中說：全球化和信息化，使得世界越來越難以預(yù)測，這為企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了難度。即使內(nèi)部管理很好，外來意想不到的嚴(yán)酷沖擊也是難免的。為此，我十分欣賞張瑞敏幾年前提出的：管理就是決策，領(lǐng)導(dǎo)就是決策。而決策要萬無一失，就要靠危機(jī)意識下始終保持頭腦清醒，以變應(yīng)變。

那么，如何決策呢？張瑞敏提出過“二次決策”理論。我想：二次決策，不只是在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊第一次會議各抒己見后不做最后決定，“冷”一段時間再群策群力拿出方案，等成熟了再定。其更重要的內(nèi)容，是做出一個決策時，還要研究這個決策會導(dǎo)致什么大的問題？再做出圍繞這個新問題的第二次決策。這才是領(lǐng)導(dǎo)對決策負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

前一段世界銀行副行長、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家林毅夫的觀點（詳見本期“總編時議”）與海爾的思考實踐正好不謀而合。次貸危機(jī)是很值得我們吸取的重大教訓(xùn)，更需要我們做領(lǐng)導(dǎo)的要引以為戒——關(guān)鍵是你的決策思維方式。管理

責(zé)任編輯：楊 光