趙興瑞

餐館行業(yè)的品牌效應(yīng)越來越明顯，消費(fèi)者就餐也不像從前了，現(xiàn)在都認(rèn)牌子。為了做大品牌，很多餐館采用了連鎖開店的擴(kuò)張方式。結(jié)局卻迥然不同，有的名揚(yáng)四海，有的黯然退場(chǎng)。原因何在？

前車之鑒讓人扼腕

鼎盛時(shí)期，馬蘭拉面在全國100多個(gè)城市擁有連鎖店400多家，1999年，馬蘭拉面將連鎖店開到了美國洛杉磯，隨后在法國巴黎和新加坡等地也開設(shè)了連鎖店。

處處可以看到的馬蘭拉面，其擴(kuò)張的氣勢(shì)有追趕麥當(dāng)勞和肯德基的意味，但是如今馬蘭拉面難見當(dāng)初拉面老大的聲勢(shì)。

馬蘭拉面的衰落，與其高速的擴(kuò)張緊密相關(guān)。早在2002年，馬蘭拉面就進(jìn)入福建，在快速開張了7家門店后不久，也就是從2003年開始，一些店面就經(jīng)營慘淡，最后福建的全部店面都落得一個(gè)關(guān)門的結(jié)局。

在北京，遍地開花的馬蘭拉面的數(shù)家店面在一次衛(wèi)生檢查中，也上了食品衛(wèi)生安全不合格的黑名單。2005年，沈陽的20家馬蘭拉面全部停業(yè)。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，馬蘭拉面的快速衰退正是因?yàn)槠淇焖俚臄U(kuò)張?jiān)斐傻模谧陨砩腥鄙賴?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的管理機(jī)制以及飲食加工機(jī)制之前，就開始狂奔，最后只能虛火攻心而倒下。

擴(kuò)張失敗的幾大原因

近年來的以發(fā)展為主題的餐飲企業(yè)比比皆是，連鎖經(jīng)營被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，特別是那些有了一定品牌知名度的企業(yè)，連鎖經(jīng)營是將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的快捷方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的理想途徑。

一些小品牌也急不可耐地加入進(jìn)來，把連鎖經(jīng)營作為“圈錢”甚至是“騙錢”的手段。這樣一來其結(jié)果可想而知，失敗率節(jié)節(jié)攀升，甚至出現(xiàn)了某些快餐連鎖“一倒一大片”的凄慘現(xiàn)象。

總結(jié)眾多失敗的案例，由以下幾個(gè)方面原因：

1.過于簡單地理解連鎖經(jīng)營的含義和過于看重連鎖經(jīng)營所帶來的效用，忽視了連鎖經(jīng)營所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

2.只看到表面的商標(biāo)、視覺形象的統(tǒng)一，沒能練好“內(nèi)功”也就是管理模式的規(guī)范化和產(chǎn)品服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。

3.異地發(fā)展不注重市場(chǎng)調(diào)研，不顧區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，試圖以一種產(chǎn)品打遍天下。

4.對(duì)加盟方或合作方不進(jìn)行資格審查，加盟隊(duì)伍混雜，經(jīng)營不善的企業(yè)數(shù)量嚴(yán)重失控，從而影響整個(gè)連鎖集團(tuán)的品牌形象。

5.過于注重有形產(chǎn)品（菜肴）而忽視了無形服務(wù)質(zhì)量的提升，出現(xiàn)一條腿走路的問題，嚴(yán)重影響整體連鎖形象。

有人將高速擴(kuò)張的餐飲連鎖經(jīng)營稱為“圈地運(yùn)動(dòng)”。由于缺乏有經(jīng)驗(yàn)、成熟的管理團(tuán)隊(duì)，無法做到周密穩(wěn)妥的前期立項(xiàng)考察、市場(chǎng)調(diào)研，后期又無法實(shí)施高質(zhì)量的有效運(yùn)作和監(jiān)督，“圈地”之后，難免出現(xiàn)消化不良。一個(gè)最明顯、最直接的后果就是服務(wù)跟不上，新店無法保持與總店一樣的質(zhì)量和風(fēng)格。

企業(yè)的連鎖，只是追求形式上的一致、裝修一致、品牌一致、宣傳一致，而忽視了其本質(zhì)上的一致性，即菜品質(zhì)量的一致、服務(wù)的一致、管理的一致。不能提供周密而人性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，無法實(shí)現(xiàn)“想在客人前、做在客人前”的管理理念。當(dāng)顧客沒能感受到細(xì)致入微的服務(wù)時(shí)，品牌的美譽(yù)度就會(huì)降低。這也直接影響回頭率，影響餐館的盈利目標(biāo)。

要回報(bào)率不要規(guī)模

張老板經(jīng)營著一家很火的老字號(hào)餐飲企業(yè)，每天吃飯時(shí)間，店內(nèi)如往常一般座無虛席，走道上擠滿了等待空桌位的顧客。不過老板并沒有因?yàn)轭櫩陀T而加快開店的步伐，相反，從2005年開始，他就沒有再開過連鎖店。

從2005年開始，門店不再擴(kuò)張，停止了開店的步伐。并且決定，利用3年時(shí)間，全部用來完善內(nèi)部體系。

張老板絲毫沒有將飯店面積擴(kuò)大、座位增多的意思。來吃飯的人都曉得一件事：只要趕上飯口，肯定沒有空位置，要想吃頓飯，就要在旁邊等上一段時(shí)間。習(xí)慣成自然，來吃飯的人都愿意等上一會(huì)兒。

從店面營業(yè)面積多年不變的風(fēng)格，也就可以看出其老板所奉行的“慢”策略。

在10年左右的時(shí)間里，連鎖開到了16家。一點(diǎn)一點(diǎn)地滾動(dòng)發(fā)展，清一色是自營店。雖然不聲不響，名不見經(jīng)傳，但是這些年，登門拜訪要求連鎖加盟開店的人就沒斷過，前前后后有三四千個(gè)。不僅如此，連一些投資客也相中了這個(gè)生意，一張嘴就是投資百萬，要求通過股權(quán)收購占有一定比例的股份。愿意投資的投資者就有100多家，這些希望投資入股的投資者都有誠意，提供了詳細(xì)的入股計(jì)劃。不管是加盟商還是各路投資者，都被老板婉言謝絕了。

事實(shí)上，2005年，企業(yè)就達(dá)到了現(xiàn)在的規(guī)模，每天顧客盈門，每一家店的投資回報(bào)率比同業(yè)高出一大截。從那時(shí)起，便有很多投資客希望注資，當(dāng)然，有更多的人想做加盟店。老板想的是把這個(gè)品牌做好，而不是快速做大。店長們知道，不引進(jìn)外部投資，而是要一步一步地完全靠自身內(nèi)生性的增長，主要是因?yàn)閾?dān)心快速的擴(kuò)張把這個(gè)牌子做爛。完全靠自己滾動(dòng)發(fā)展，品牌以及美譽(yù)度的控制就掌握在自己手里。

從廚房到店面，每一個(gè)環(huán)節(jié)都制定了明確的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)定。例如，每個(gè)菜的制作都是通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程而出爐，最后送到顧客的餐桌上。在這個(gè)過程中，進(jìn)行了大量的顧客滿意度調(diào)查，并以此為根據(jù)修正內(nèi)部體系中不科學(xué)的環(huán)節(jié)。

16家連鎖店最引人注目的特點(diǎn)便是每家店的投資回報(bào)率出奇的高。張老板的思路就是，開一家店必須達(dá)到一個(gè)高于平均水平的投資回報(bào)率，這也是他不愿接受外部資金快速擴(kuò)張的原因。如果盲目開了很多店而回報(bào)卻不高，就是去了開店的意義，不但不賺錢，反倒損傷了品牌的口碑和美譽(yù)度。

經(jīng)營門道別具匠心

張老板并不急于擴(kuò)大店面和營業(yè)面積，而是讓每一家店都呈現(xiàn)出顧客盈門、排隊(duì)吃飯的景象。

這是張老板打出的一張別具匠心的牌，事實(shí)上，飯店雖說味道還算可口，但是絕沒有什么特別的菜，說白了，就是家常菜，這也切合飯店招牌的意思：仿佛在家吃飯一樣，隨意、隨便。比起一些大酒店里讓人眼花繚亂的菜品，店內(nèi)的菜可以用簡陋來形容。但是，貼近普通百姓的價(jià)格，再加上店內(nèi)一片紅火的氣氛，不斷吸引著周邊不想自己做飯又不愿花太多錢的“懶人”前來光顧。

有這么多人捧場(chǎng)，難道老板不想賺更多的錢？老板有著難得的淡定：不進(jìn)行快速擴(kuò)張，不引入投資，不搞加盟，并不是因?yàn)闆]有雄心，不想把企業(yè)做大，而是因?yàn)椴惋嫎I(yè)因擴(kuò)張而倒閉的教訓(xùn)比比皆是。

張老板在經(jīng)營上的總結(jié)是，保證每一單店的投資回報(bào)率高于行業(yè)平均水平是最重要的目標(biāo)，達(dá)成這一目標(biāo)后，還要讓內(nèi)部體系標(biāo)準(zhǔn)化，只有在標(biāo)準(zhǔn)化體系逐步完善以后，擴(kuò)張才不是難事。

從這點(diǎn)來看，擴(kuò)張應(yīng)該是最后做的、最不重要的事。一些品牌單店企業(yè)盡管經(jīng)營狀況良好，但擴(kuò)張之前一定要慎重，顧慮的重要原因之一是模式不夠完美，在迅速擴(kuò)張的做法下可能暴露致命缺陷，倒了牌子。

連鎖擴(kuò)張中要考慮的問題

餐飲消費(fèi)區(qū)域差異大，“十里不同風(fēng)、百里不同俗”，一個(gè)相同的餐飲產(chǎn)品組合在不同的地區(qū)，其境遇可能是天壤之別；餐飲消費(fèi)需求的變化快，“跟風(fēng)”現(xiàn)象在各地餐飲市場(chǎng)都是必然上演的“節(jié)目”，大的如餐飲業(yè)態(tài)，小的如時(shí)興菜式，很多消費(fèi)者都會(huì)如“趕場(chǎng)”似的追捧，先行的餐飲經(jīng)營者在匆忙掘得“第一桶金”后，“大伙兒”都被迫進(jìn)入“微利”時(shí)代，這里面浸透了眾多餐飲經(jīng)營者對(duì)餐飲商圈競爭快速變化的無奈。

連鎖餐飲企業(yè)進(jìn)入的商圈尚無同類餐飲形式存在，分店的經(jīng)營形式或產(chǎn)品組合具有唯一性，主要的工作將是在商圈內(nèi)引導(dǎo)消費(fèi)，培育市場(chǎng)以創(chuàng)導(dǎo)流行，如目前風(fēng)頭較勁的西式快餐、咖啡廳、日本料理餐廳及富有地方特色的民族餐飲等，此類餐飲連鎖企業(yè)將“暫時(shí)”獨(dú)享一個(gè)“蛋糕”，同時(shí)承擔(dān)開拓市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

已存在類似餐飲形式的競爭對(duì)手，那就是同行競爭的問題。連鎖餐飲企業(yè)比拼的基礎(chǔ)來自于兩點(diǎn)：如何充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)與總部的支撐優(yōu)勢(shì)；如何做好分店的“屬地化”工作。

新的競爭對(duì)手不斷出現(xiàn)。先期進(jìn)入的餐飲企業(yè)必然面臨后來者的挑戰(zhàn)，競爭態(tài)勢(shì)將可能在短期內(nèi)發(fā)生劇烈變化，如果短期內(nèi)餐飲消費(fèi)規(guī)模得不到提升，情況就會(huì)惡化。

優(yōu)勢(shì)餐飲企業(yè)將通過不斷創(chuàng)新，提高服務(wù)、管理、企劃、營銷等手段獲取相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)的獲得將是非常艱難的，事實(shí)上“蛋糕”被分食是不可避免的，連鎖餐飲企業(yè)一般在理論上將單店的收回投資期定為12-18個(gè)月，不會(huì)超過兩年，也是基于餐飲競爭實(shí)際的考慮。

某些地區(qū)餐飲商圈因各種因素處于劇烈變化之中。中心城市的不斷延伸及衛(wèi)星城的大量興起，使得一大批邊緣地區(qū)的餐飲商圈迅速崛起而產(chǎn)生大量商機(jī)，這是“利好”消息；中心城市的“空心化”現(xiàn)象，使本就成熟的餐飲商圈缺乏上升動(dòng)力甚至是處于不斷萎縮之中。

這兩種情況在同一城市有可能同時(shí)發(fā)生。資本的趨利性會(huì)驅(qū)使部分餐飲企業(yè)“走出去”以求生存與發(fā)展。

有的放矢有備而戰(zhàn)

確保連鎖擴(kuò)張成功

有的放矢,選擇目標(biāo)市場(chǎng)。每個(gè)企業(yè)都因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)狀況以及自身實(shí)力的制約而只能選擇有限的目標(biāo)顧客。企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)主要根據(jù)以下三個(gè)方面的因素：地域：如把全國劃分為華北、華東、華南、西北、西南、華中六個(gè)大片；經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度：如一級(jí)中心城市、二級(jí)城市、三級(jí)城市及其他；消費(fèi)者：如成熟市場(chǎng)、半成熟市場(chǎng)、待開拓市場(chǎng)。

連鎖企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)該綜合考慮各種因素，如目標(biāo)客戶定位、目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、目標(biāo)市場(chǎng)競爭對(duì)手情況、企業(yè)自身人財(cái)物配備、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)的支撐作用等，而不應(yīng)該僅僅根據(jù)某一方面來進(jìn)行粗略的劃分。連鎖企業(yè)如果一味地“貪多”，也許在一定時(shí)間內(nèi)增加了絕對(duì)客戶數(shù)量，但在實(shí)際上模糊了自身的目標(biāo)客戶定位，損害了目標(biāo)客戶的利益，結(jié)果是導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失的同時(shí)一大批的非目標(biāo)客戶迅速遠(yuǎn)離，于是企業(yè)、品牌、市場(chǎng)同時(shí)受損。

有備而戰(zhàn)，有計(jì)劃地拓展市場(chǎng)。擴(kuò)張應(yīng)該有計(jì)劃分階段地進(jìn)行，譬如說第一階段的工作是拓展一級(jí)中心城市市場(chǎng)，第二階段拓展地級(jí)市場(chǎng)。每一個(gè)階段的拓展計(jì)劃又都應(yīng)該建立在充分的調(diào)研、對(duì)前一階段市場(chǎng)拓展成果的評(píng)估以及合理的布局之上。這樣，連鎖企業(yè)才能為擴(kuò)張做好充分的準(zhǔn)備，不至于手忙腳亂，也不至于漏洞百出。

常見有些連鎖企業(yè)，呼啦啦一批連鎖店開業(yè)了，還未喘息，呼啦啦又一批連鎖店開業(yè)了，直弄得“生龍活虎”，其實(shí)誰都知道他的痛苦。

麥當(dāng)勞曾經(jīng)深受節(jié)奏失誤而帶來的痛苦。2002年以前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每3小時(shí)一家。但其盲目擴(kuò)張帶來的后果是銷售總額與利潤不升反降，到2002年第四季度更凈虧損達(dá)3億4380萬美元。麥當(dāng)勞不得不實(shí)施縮減擴(kuò)張計(jì)劃，以關(guān)閉嚴(yán)重虧損店來實(shí)現(xiàn)連鎖系統(tǒng)的盈利。

連鎖企業(yè)擴(kuò)張時(shí)應(yīng)因地制宜，寧缺毋濫，不符合企業(yè)品牌定位、目標(biāo)市場(chǎng)定位、選點(diǎn)要求的地方，一定不能圖一時(shí)小利而盲目開發(fā)，也不能為了追求“規(guī)模效應(yīng)”而“饑不擇食”。麥當(dāng)勞30000家連鎖店這樣的龐大規(guī)模都不能保證它“無往而不利”，一般的連鎖企業(yè)更應(yīng)該審而慎之。