楊阿妮　宋　超

摘要：物流作為“第三利潤源”其潛力巨大，這一點(diǎn)以被工商企業(yè)廣泛認(rèn)可。然而，降低物流成本的潛力究竟何在，則是許多物流專家長期研究的課題。文章針對此課題，提出企業(yè)能有多大幅度降低物流成本，很大程度上取決于所掌控的物流系統(tǒng)的界定范圍，即資源整合的程度，進(jìn)而提出整合的步伐仍在繼續(xù)，而現(xiàn)階段正處于供應(yīng)鏈時(shí)代。并以戴爾公司為例，對我國企業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展提出了幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：整合；供應(yīng)鏈；戴爾；庫存

中圖分類號：F273.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Abstract：As the third-party profit sources, logistics has large potential, which has been recognized by most of enterprises. However, how to reduce the cost of logistics continuously, it is still a problem need to solve. In this paper, it was discussed that the reduction of logistics cost related to the size of the logistics system, which meant the level of the resource integration. Integration never stops, and now it is in supply chain era. At last, some suggestions from Dell's experience were given to the local enterprises.

Key words：integration; supply chain; Dell; inventory

1供應(yīng)鏈時(shí)代是整合的結(jié)果

物流本來就是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到的領(lǐng)域非常廣泛，研究物流的任務(wù)就是要開發(fā)“第三利潤源”，降低物流成本。而能有多大幅度降低物流成本，很大程度上取決于所掌控的物流系統(tǒng)的界定范圍。物流系統(tǒng)越大，所涉及到的企業(yè)越多，領(lǐng)域越廣，其管理也就越復(fù)雜，但同時(shí)，可降低物流成本的空間也就越大。這正是為什么物流的發(fā)展總是圍繞資源整合這一核心內(nèi)容。

從最初的企業(yè)自營物流，到利用外部專業(yè)物流公司做傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉儲業(yè)務(wù)，從第三方物流公司整合社會(huì)資源提供全方位的綜合物流服務(wù)，到縱向企業(yè)間合作形成跨領(lǐng)域的供應(yīng)鏈，可以看出，物流的發(fā)展就是一個(gè)不斷擴(kuò)展整合資源范圍的過程?？梢灶A(yù)見，未來這個(gè)范圍還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的整合形成的供應(yīng)網(wǎng)，以及第四方物流的出現(xiàn)，都說明整合不會(huì)停止，其潛力巨大。

資源的整合可以使相關(guān)各方都有利可圖，但是它作為一種利潤源泉，不同于科技進(jìn)步、物質(zhì)資料的充分利用和人力資源的開發(fā)，它是通過對原有資源的重組，使資源之間合作更加協(xié)調(diào)順暢，達(dá)到整體最優(yōu)。對原有資源的組織過程就是對資源的排列組合，而組合不同所產(chǎn)生的效果也不同。因此，重組就是要打破原有非最優(yōu)的組合，并從眾多的組合中選出使系統(tǒng)整體達(dá)到最優(yōu)的一個(gè)。資源整合的范圍越廣，產(chǎn)生的排列組合方案越多，那么，可以選擇最優(yōu)解的范圍也就越大，也就可以尋找到更好的結(jié)果?？梢哉f在物流領(lǐng)域里面“沒有最好，只有更好”，“最好”只是在一定的物流系統(tǒng)范圍之內(nèi)的，隨著所研究的物流系統(tǒng)的擴(kuò)大，整體最優(yōu)的結(jié)果也會(huì)越來越好，原來的“最好”在更大物流系統(tǒng)內(nèi)被“更好”的所取代。

資源整合不僅是利潤源泉，更是企業(yè)的競爭力。企業(yè)能夠長期發(fā)展的關(guān)鍵還在于能否創(chuàng)新地去整合社會(huì)資源。之所以說創(chuàng)新的整合資源，就是要利用創(chuàng)新，區(qū)別于對手，優(yōu)于對手，在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位，產(chǎn)生超額利潤，這也是“創(chuàng)新”的意義所在。然而，創(chuàng)新的結(jié)果易于被同行業(yè)所效仿，特別是物流領(lǐng)域，資源整合方案并不難復(fù)制。因此，能夠持續(xù)不斷創(chuàng)新，才是企業(yè)的真正競爭力，它可以使企業(yè)始終保持領(lǐng)先地位，始終獲得超額利潤。

當(dāng)市場普遍轉(zhuǎn)為買方市場，企業(yè)面對更為激烈的市場競爭，特別是全球經(jīng)濟(jì)一體化，使這種競爭可能來自于世界最強(qiáng)企業(yè)，因此企業(yè)必須增強(qiáng)自身的競爭力，去不斷挖掘利潤源泉，而“第一、第二利潤源”相對發(fā)展較緩，潛力有限的情況下，“第三利潤源”——降低物流成本，顯然成為企業(yè)較量的關(guān)鍵。而這一關(guān)鍵的核心在于整合社會(huì)資源，其生命力則在于不斷創(chuàng)新地整合社會(huì)資源。供應(yīng)鏈正是不斷整合的產(chǎn)物。

2供應(yīng)鏈資源整合的基礎(chǔ)

當(dāng)今，市場競爭已經(jīng)由企業(yè)與企業(yè)之間的競爭發(fā)展為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)單純利用自身資源和實(shí)力，很難與強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的供應(yīng)鏈聯(lián)盟相較量，因此，越來越多的企業(yè)希望通過整合社會(huì)優(yōu)勢資源建立供應(yīng)鏈以增強(qiáng)自身競爭力。然而，很多企業(yè)只關(guān)注本身有沒有從供應(yīng)鏈合作中得到好處，如物流成本、供貨及時(shí)性等是否得到改善，而忽略了合作伙伴的利益，忽略了供應(yīng)鏈的直接目標(biāo)是使整體最優(yōu)，進(jìn)而使各方合作者都獲益。這種情況下形成的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，實(shí)際上是不穩(wěn)定的，其優(yōu)勢也很難發(fā)揮，可以說這不算是真正的供應(yīng)鏈，或者說這樣鏈條上的所有成員的利益都是沒有保障的，合作也不會(huì)長久。那么怎樣才能形成一個(gè)有效的供應(yīng)鏈，怎樣才能讓分散社會(huì)資源形成合力？

筆者認(rèn)為兩個(gè)基本條件必須具備：

2.1整合后，供應(yīng)鏈上各成員的利益都有所增加

在形成供應(yīng)鏈之前，各方是相互獨(dú)立的企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)以盈利為目標(biāo)的組織，其出發(fā)點(diǎn)和歸宿都是盈利，同時(shí)上下游企業(yè)之間又是買賣關(guān)系，作為理性的經(jīng)濟(jì)人，每個(gè)企業(yè)都有使自身利益最大化的趨勢，因此，如果以傳統(tǒng)的觀念來看待這種關(guān)系，很容易形成上下游企業(yè)之間此消彼長的零和博弈。這樣使得相互關(guān)聯(lián)的各方成為了博弈對手，在激烈爭奪蛋糕的同時(shí)，也使蛋糕變小了。

如果通過合作，再更大范圍內(nèi)優(yōu)化物流系統(tǒng)，將蛋糕做大，使合作后每個(gè)成員的利益都比合作之前有所增加，作為理性經(jīng)濟(jì)人，各成員必然選擇利益較大的方案，即合作。穩(wěn)定的供應(yīng)鏈聯(lián)盟形成的不僅要各方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同面對挑戰(zhàn)，更重要的是要共同分享利益。只有“多贏”的局面才會(huì)使所有成員都沒有改變現(xiàn)狀的沖動(dòng)，即形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。所以，在資源整合過程中，講求的是外部優(yōu)勢資源的內(nèi)部化，即所有內(nèi)外部資源融合在一起，如同是企業(yè)內(nèi)部的資源，從而形成一個(gè)“虛擬企業(yè)”。作為同一個(gè)“企業(yè)”的組成成員，必須共擔(dān)責(zé)任，共享利益，為了整體的最優(yōu)而奮斗。

2.2收益分配方案必須被所有成員都接受

供應(yīng)鏈的有效合作可實(shí)現(xiàn)整體收益的增加，但是整體的最優(yōu)可能是以犧牲局部利益為代價(jià)的，因此，直接受益的成員，要將收益以價(jià)格或其他優(yōu)惠形式在上下游企業(yè)之間分配，以使各方收益都有所增加。顯然分配方案有很多種，而每個(gè)企業(yè)都是理性的個(gè)體，即各自的行為始終都是以實(shí)現(xiàn)自身的最大利益為唯一目標(biāo)，除非為了實(shí)現(xiàn)自身最大利益的需要，否則不會(huì)考慮其他個(gè)體或社會(huì)的利益。

最終如何分配收益，才使各方都能接受，要取決于供應(yīng)鏈上各方的實(shí)力所決定的議價(jià)能力。這種實(shí)力又來源于企業(yè)所掌握的資源，如技術(shù)、資金、品牌、信息等。能夠吸引其他企業(yè)與之合作的實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)，往往成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，即鏈主。鏈主組織供應(yīng)鏈，使整體利益最大化，同時(shí)在收益分配上，通過較強(qiáng)的議價(jià)能力，使自身分得更多整體收益，如通過尋找低價(jià)格供應(yīng)商、轉(zhuǎn)嫁庫存、提高上游企業(yè)的配送要求等來降低本企業(yè)成本。但不管做出怎樣的分配選擇，最終都要遵循一個(gè)原則，即不能只顧自己的收益，還必須充分顧及鏈上各成員的收益以及整個(gè)供應(yīng)鏈的總收益。因?yàn)槠渌蓡T也會(huì)根據(jù)自己和對方所掌握的資源情況來預(yù)期自身可分配到的收益，當(dāng)其收益低于預(yù)期時(shí)，是不會(huì)選擇合作的，即使弱勢成員勉強(qiáng)合作了，也會(huì)通過降低產(chǎn)品質(zhì)量等方式來設(shè)法降低自身成本，這樣做的結(jié)果是削弱整個(gè)聯(lián)盟的市場競爭力，更談不上長期穩(wěn)定合作。所以，形成合理和良性的利益分配機(jī)制是供應(yīng)鏈各企業(yè)合作的基礎(chǔ)。

3戴爾在供應(yīng)鏈中分散庫存

戴爾計(jì)算機(jī)公司 “零庫存”的實(shí)現(xiàn)，正是其在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)降低物流成本的結(jié)果。戴爾的“零庫存”并不是說戴爾完全沒有庫存，沒有庫存則意味著要冒生產(chǎn)中斷的危險(xiǎn)。只不過是戴爾自身的庫存水平很低，只保留生產(chǎn)必要的數(shù)量，并且周轉(zhuǎn)很快。另外，戴爾也善于利用供應(yīng)商或第三方物流企業(yè)的庫存為自己分散庫存量。大量的庫存既增加了保管成本，占壓了資金，又淡化了問題，掩蓋了很多管理過程中的問題，因此，最大限度地降低庫存是每個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)，真正的零庫存更成為一種理想狀態(tài)，實(shí)際操作中很難實(shí)現(xiàn)。戴爾的成功在于它有效地利用供應(yīng)鏈，把庫存降低到了一個(gè)合理的最低水平。

在零配件供應(yīng)商—制造商（戴爾）—客戶構(gòu)成的戴爾少而精的供應(yīng)鏈中，顯然戴爾處于鏈主地位。這樣使得戴爾在組織供應(yīng)鏈過程中能夠采用各種途徑使自己分得更多收益。以庫存管理為例，戴爾將庫存轉(zhuǎn)嫁，以實(shí)現(xiàn)自身的“零庫存”。

一方面，戴爾采用按訂單生產(chǎn)，只生產(chǎn)客戶需要的，不提前生產(chǎn)出產(chǎn)品，減少因而帶來庫存風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)出來的成品，直接運(yùn)送給相應(yīng)的客戶，則完全省去了成品庫存。客戶從發(fā)出訂貨到接受到產(chǎn)品一般要5～7天時(shí)間，這段時(shí)間正是戴爾生產(chǎn)備貨的時(shí)間，也正是這段時(shí)間代替了戴爾的成品庫。但是這也損害了客戶付錢后即可享受到商品的便利，是對下游客戶利益的侵害。其成功的前提是戴爾有足夠的實(shí)力留住客戶，使客戶保持對戴爾的忠誠。作為回報(bào)戴爾必須保證其產(chǎn)品的質(zhì)量，并盡量縮短客戶的等待時(shí)間。

另一方面，戴爾的自身零配件庫存很低，只有4個(gè)小時(shí)，為了不出現(xiàn)停產(chǎn)，戴爾要求其上游供應(yīng)商必須能做出快速供貨反應(yīng)。為了滿足客戶的需求，供應(yīng)商就必須自己建立庫存，并選擇戴爾附近建廠或建配送中心。這正是戴爾憑借自身的議價(jià)能力，將庫存轉(zhuǎn)嫁給了上游供應(yīng)商。作為回報(bào)，戴爾也給與了供應(yīng)商一定的支持。首先在利潤上，戴爾讓其供應(yīng)商享受供貨總額3％～5％的利潤，使供應(yīng)商也有發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，為避免因零庫存導(dǎo)致采購成本上升，戴爾向供應(yīng)商承諾長期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購額。一旦采購額測算失誤，戴爾就把消化不了的采購額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。另外，通過信息共享，幫助供應(yīng)商把握需求變化，制定生產(chǎn)計(jì)劃，從而降低庫存。

可見，戴爾通過整合供應(yīng)鏈資源，在更大的范圍上解決了庫存問題，降低了物流成本。

4對我國企業(yè)的啟示

顯然，戴爾零庫存管理模式的實(shí)施需要客戶支持、系統(tǒng)整合、供應(yīng)商協(xié)作、信息快速傳遞等許多環(huán)節(jié)的參與配套，離開任何一個(gè)方面，零庫存的優(yōu)勢都是不存在的。戴爾“零庫存”成功經(jīng)驗(yàn)值得我國企業(yè)借鑒。

4.1建立供應(yīng)鏈體系

近年來，市場競爭態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生了根本變化，企業(yè)之間的競爭由原來的在技術(shù)上展開已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到在供應(yīng)鏈上展開，企業(yè)比以往任何時(shí)候都更加重視供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和管理。從整條供應(yīng)鏈著眼，可降低庫存、分散風(fēng)險(xiǎn)的空間更大。先進(jìn)合理的供應(yīng)鏈模式可以有效地降低成本、提高效率及更好地服務(wù)顧客，最終極大地提高了企業(yè)的競爭力。我國企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與管理工作給予高度重視。學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，組建起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從而提高企業(yè)的競爭力。同時(shí)，也要注意不斷創(chuàng)新地利用社會(huì)資源，不斷擴(kuò)展整合范圍，以期在更大空間內(nèi)降低成本。

4.2建立強(qiáng)勢品牌

供應(yīng)鏈的有效管理的確可以大幅度降低整條供應(yīng)鏈的庫存水平，但是戴爾不僅減少了整體的庫存，同時(shí)也利用轉(zhuǎn)嫁庫存，使自身實(shí)現(xiàn)“零庫存”。顯然，并不是任何企業(yè)都可以做到這一點(diǎn)，只有處于供應(yīng)鏈鏈主地位的實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)才能夠通過組織供應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)這一對自身有利的目標(biāo)。戴爾的品牌保證了其客戶的忠誠度，使他可以先接訂單，后生產(chǎn)；戴爾的大銷量保證了其供應(yīng)商不得不接受及時(shí)的供應(yīng)方式，不得不接受戴爾轉(zhuǎn)嫁過來的庫存。而在中國，并不是每一家企業(yè)都像戴爾公司一樣有實(shí)力、有影響力。這正是我國企業(yè)要長期努力的一個(gè)目標(biāo)——建立強(qiáng)勢品牌，成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。

4.3建立“雙贏”的合作伙伴關(guān)系

雖然，戴爾轉(zhuǎn)嫁庫存給供應(yīng)商，但同時(shí)，戴爾注意與供應(yīng)商的溝通、培訓(xùn)，幫助供應(yīng)商盡量降低庫存，并與供應(yīng)商分享信息和利潤，這使得戴爾的供應(yīng)鏈更加穩(wěn)定，使其“零庫存”戰(zhàn)略可以長期穩(wěn)定實(shí)施下去。而我國的很多企業(yè)單純的追求自身利益最大化，而忽略合作者的利益和薄弱環(huán)節(jié)。這正是我國企業(yè)要反省的問題，是供應(yīng)鏈上最弱的一個(gè)環(huán)節(jié)。要建立具有競爭力的供應(yīng)鏈必須首先滿足各合作者的需求，企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過程中，一定要考慮到供應(yīng)鏈上合作伙伴的業(yè)務(wù)承受能力和管理承受能力，只有共享信息、共享利潤，才能共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，必須實(shí)現(xiàn)“雙贏”，再追求適度的自身優(yōu)化。

4.4充分重視和運(yùn)用第三方物流

利用社會(huì)優(yōu)勢資源，將非核心業(yè)務(wù)外包給第三方物流是目前企業(yè)物流運(yùn)作的重要方式。它不僅可以保證戴爾全力專注于自己的核心業(yè)務(wù)，而且通過管理理念先進(jìn)、功能齊全、網(wǎng)絡(luò)分布廣泛的第三方物流服務(wù)提供商，極大降低庫存成本，縮短了響應(yīng)客戶需求的總時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了低成本快速滿足客戶獨(dú)特需求的目標(biāo)。目前，國內(nèi)企業(yè)對依靠外部資源仍存有很多疑慮，原因是多方面的。要充分發(fā)揮出資源整合的優(yōu)勢，還要各方面的共同努力。

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