任國偉

摘 要：隨著我國擴大內(nèi)需的需要，各地建筑項目不斷增多，目前建筑施工項目目標成本管理中存在很多問題，本文首先對存在的問題進行了介紹，然后對解決問題的對策進行了探討。

關(guān)鍵詞：施工項目 目標成本管理 問題 對策

建筑施工企業(yè)經(jīng)過了從計劃經(jīng)濟體制向幣場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌，在引入市場競爭機制的過程中，在施工管理、施工技術(shù)水平等多方面得到了提升，但企業(yè)效益未能得到根本改善，其中作為企業(yè)成木中心的施工項目的成本管理水平差是主要原因。本章就我國施工項目目標成本管理中所存在的主要問題進行分析，并提出又寸策。

一、目標成本管理存在的問題

1.成本意識不強

由于我國的施工企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達施工任務(wù)，企業(yè)對成本、利潤不承擔(dān)任何風(fēng)險，只注重施工任務(wù)的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必擔(dān)心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。所以上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。

在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而企業(yè)競爭的實質(zhì)就是成木的競爭，企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就必須對市場動態(tài)了如指掌，對競爭環(huán)境和競爭對手相當熟悉。施工項目部的管理人員應(yīng)加強成本競爭意識的培養(yǎng)，成本管理的效果直接影響著項目的經(jīng)濟效益，影響著施工企業(yè)的生存和發(fā)展。面對市場競爭的沉重壓力，有很多施工項目沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應(yīng)付能力，隨意選擇材料供應(yīng)商和勞務(wù)隊伍等，結(jié)果使得施工成木無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。

2.成本管理體制不健全

成本管理作為一科，經(jīng)濟管理活動，也必須有一套與其相適應(yīng)的管理體制，才能真正發(fā)揮其效果。有些施_〔項目的規(guī)章制度也訂了不少，但是對于成本管理的規(guī)章制度則并不完善，要么責(zé)任分工不明確，造成各部門相互推卸責(zé)任;要么獎罰辦法不得力，難以一調(diào)動項目職工對于成本管理的積極性;更甚者，有的項目無論是領(lǐng)導(dǎo)還是職工都沒有嚴格按照規(guī)章制度的劃分來進行成本管理活動，干脆將其束之高閣。發(fā)生這種情況究其原因無非有二:其一是整個施工項目對成木管理都不重視，認為成木管理是可有可無的，之所以還有規(guī)章制度，也許只是為了應(yīng)付上級的檢查;其二就是這個規(guī)章制度與實際不相符，不具備操作可行性，所以只好把它放到一邊去。

3.目標成本的確定不科學(xué)

目前我國施工項目在設(shè)定目標成木時，其出發(fā)點是成本，項目所有的部組、人員努力奮斗的目標也是設(shè)定的成木。目標成本管理以利潤為出發(fā)點更具有合理性，也更符合市場經(jīng)濟的要求。而目前一些施工項目在確定目標成木時并未真正體現(xiàn)以利潤為出發(fā)點和歸宿，這一目標成本管理模式的精髓，使其確定的目標成本缺乏科學(xué)性和有效性。另外，一些施工項目還存在著直接從其他施工項目獲取成本資料，作為自己成本目標的現(xiàn)象，其準確性就更加難以保證了。因為涉及到有關(guān)成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各個項目要視具體情況而定，并且任何一個項目的責(zé)任人都不可能完完全全地公開這些數(shù)據(jù)，這樣得出的目標成本本身的先進程度就值得斟酌，其效用更值得懷疑。

三、施工項目目標成本管理改進對策

1.更新項目成本管理意識與觀念

施工項目作為施工企業(yè)的一個獨立單元，也要具備現(xiàn)代成木效益的觀念。成本管理應(yīng)與項目的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認識觀—效益驅(qū)動觀念看待成本管理問題。項目的一切成本管理活動應(yīng)以效益驅(qū)動的觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析來看待“投入”(成木)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值，為項目獲取更多的經(jīng)濟效益。這里值得注意的是，“盡可能少的成木付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不僅僅是節(jié)省或減少成本支出，它是將項目總體效益最大化作為主要目標來實施成本管理工作的，同時也體現(xiàn)了成本管理的全局觀念。如在施工過程中，對某分部分項工程的施工作些改進，也許會使該分部分項工程的成本增加，但是卻會使項目的總體成木降低，提高項目的整體效益，那么這部分增加的成本就是符合成木效益觀念的。

2.健全項目成本管理體系

健全項目成木管理體系，主要從組織上和制度上入手:任何管理工作的順利進行都是以組織為保障的。只有一個完善的、運行有序的嚴密組織管理體系，才能保證管理工作沿著既定的目標前進。施工項目管理組織機構(gòu)可以分為三個層次:一是項目管理決策層，它是項目管理的核心，從總體上把握施工項目的施工生產(chǎn)和成木管理，它掌握著施工生產(chǎn)要素的調(diào)配權(quán);二是中級管理層，它是由一批施工、生產(chǎn)管理和技術(shù)方面的復(fù)合型人才組成的，包括各類專業(yè)技術(shù)人員、財會人員、合同管理人員和其他人員，負責(zé)實施項目決策層的施工、管理決策，并從不同角度對勞務(wù)作業(yè)層的施工操作過程進行控制;三是勞務(wù)作業(yè)層，這是為工程項目的施工輸出勞務(wù)的一級組織，包括施工隊一級的管理人員和操作人員，是現(xiàn)場實際操作的執(zhí)行者，并對其任務(wù)目標負責(zé)。

3.切實詳盡地分解目標成本

目標成本分解的科學(xué)性和細化程度，是確保目標成木管理有效實施和成本目標得以貫徹落實的重要保證。日標成木確定后，應(yīng)按項目內(nèi)部的組織體系和構(gòu)成，自上而下地將目標成本層層分解到部門、班組，直到最小的責(zé)任考核單位，建立自上而下、層層保證、相互制約、相互聯(lián)系的日標成本責(zé)任體系。特別是施工項目在目標成本分解時，要盡量按照本體維、主體維和時間維的三維模式，本著“縱向到底，橫向到邊”的原則，把目標成木分解到各市瞇作業(yè)環(huán)節(jié)·責(zé)任人單位、責(zé)任時間，也就是把目標成本分解的細致、科學(xué)，盡量使得目標成木的分解具體化、細小化，直到不能再分解為止?！?/p>

參考文獻：

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