萬　希

摘要：企業(yè)界和學(xué)術(shù)界一般認(rèn)為組織的人力資源是競爭優(yōu)勢之源。組織注重發(fā)展人力資源管理系統(tǒng)來獲得成功，就應(yīng)該做好人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理工作，從而構(gòu)建具有競爭優(yōu)勢的人力資源戰(zhàn)略管理機(jī)制。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源規(guī)劃

在20世紀(jì)的最后10年中，人力資源管理中一個(gè)最重要的變化是把人力資源看成組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者。當(dāng)今人力資源管理已經(jīng)從行政管理、事務(wù)管理逐步向戰(zhàn)略管理方向發(fā)展，它在組織戰(zhàn)略管理中的作用正在取代原有的行政性和事務(wù)性管理的作用。從某種程度上講，人力資源管理已經(jīng)變成為人力資源戰(zhàn)略管理。

一、人力資源戰(zhàn)略管理的研究

戰(zhàn)略具有引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策和資源分配的功能。在許多文獻(xiàn)中，戰(zhàn)略的定義多種多樣。一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略是一種“關(guān)系”，即人力資源管理實(shí)踐和系統(tǒng)與組織績效之間的關(guān)系，這種關(guān)系就是“戰(zhàn)略”；還有一些學(xué)者認(rèn)為。戰(zhàn)略就是“適應(yīng)性”，即人力資源管理實(shí)踐和系統(tǒng)與組織競爭戰(zhàn)略之間的適應(yīng)性。Chadwick和Cappelli在1999年把人力資源戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略定義為“人力資源管理實(shí)踐和政策與組織輸出之間的關(guān)系”。

在對人力資源戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究的方法中，有三種較為普遍的研究方法。第一種方法是把戰(zhàn)略簡單地和人力資源管理對組織財(cái)務(wù)績效的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來加以考慮。第二種方法是在管理組織的競爭環(huán)境中考慮組織的戰(zhàn)略選擇以及這些選擇的方式對組織人力資源管理系統(tǒng)的影響。第三種方法是通過調(diào)查確定組織戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐和政策之間的“適應(yīng)”程度，這種適應(yīng)性包括“外部適應(yīng)性”(如和戰(zhàn)略的適應(yīng)性)和“內(nèi)部適應(yīng)性”(實(shí)踐中的一致性和相似性)。主要是考慮這些適應(yīng)性對組織輸出的影響。

在這三種戰(zhàn)略人力資源管理的研究方法中，第一種方法為許多學(xué)者所接受。這種方法是假定組織存在“最佳”的非常成功的人力資源管理實(shí)踐，它對組織在財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)不斷增加以致無需考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在對“最佳”的人力資源管理實(shí)踐體系中應(yīng)包括哪些實(shí)踐活動(dòng)的問題上。幾乎沒有獲得任何研究成果，也沒有能取得較為一致的意見。許多著名學(xué)者，如Delaney、Huselid、Chadwick和Caopelli等人都對此問題進(jìn)行了研究，并提出了不同的人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)容和范圍。例如，Delaney(1989)認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐包括8個(gè)方面，即甄選、績效評(píng)估、激勵(lì)性薪酬、職務(wù)設(shè)計(jì)、投訴處理程序、信息共享、態(tài)度評(píng)估和勞資關(guān)系。Huselid又在此基礎(chǔ)上增加了招聘的激烈程度、每年的培訓(xùn)實(shí)踐和晉升標(biāo)準(zhǔn)等3個(gè)方面的內(nèi)容。1996年。Delery和Dory在其論文中指出有7個(gè)方面的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)被認(rèn)為是具有“戰(zhàn)略”特性的，它們是內(nèi)部職業(yè)生涯機(jī)會(huì)、廣泛的培訓(xùn)、結(jié)果導(dǎo)向性的績效評(píng)估、利益分享、雇傭保障、參與性的決策和清晰的工作描述。

盡管有許多杰出的學(xué)者對人力資源戰(zhàn)略管理進(jìn)行了深入的研究，但是在上述所提到的三種主要的研究方法中。都存在著相同的局限性。在Chadwick和Cavpelli等人的著作中，對于人力資源管理實(shí)踐的準(zhǔn)確范圍沒有給出一致的定義，同時(shí)在是否存在一個(gè)有效的“理想型”的人力資源管理系統(tǒng)以及是否依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略等問題上也未形成共識(shí)。

二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間聯(lián)系的本質(zhì)、目標(biāo)和可行性都是一致的，都是通過戰(zhàn)略文化來執(zhí)行的。下面主要介紹人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系的五個(gè)模型。

在“分離模型”中。如果組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略并沒有在組織中體現(xiàn)為書面形式的話，它們兩者之間完全沒有聯(lián)系。這是20年前的一幅典型畫面，而今仍然存在于一些小型組織中。

“匹配模型”表示人們逐漸認(rèn)識(shí)到在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略過程中雇員的重要性。雇員被看做是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，人力資源戰(zhàn)略也旨在達(dá)到上述目標(biāo)。早期一些正式的人力資源戰(zhàn)略模型主要是研究如何確保人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略更匹配。這個(gè)方法認(rèn)為戰(zhàn)略形成是一個(gè)理性的過程，這也是得到廣泛認(rèn)可的觀點(diǎn)。在匹配模型中，組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系是以組織作為例證的，這些組織將他們的目標(biāo)從高層管理團(tuán)隊(duì)向職能、部門、團(tuán)隊(duì)等進(jìn)行貫徹。例如，各職能系統(tǒng)需要提出職能戰(zhàn)略，以確保實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。部門也需要提出戰(zhàn)略。以確保職能戰(zhàn)略能夠得以實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)角度看，人力資源職能(其他職能也一樣)需要按照組織戰(zhàn)略來定義出自身的戰(zhàn)略，以滿足組織的需要。

“對話模型”使上述關(guān)系深入了一步，它認(rèn)為需要雙向交流和一些爭論。在組織戰(zhàn)略中所需要的條件被視做是合理的，也需要考慮其他可行性。

“整體模型”和“人力資源驅(qū)動(dòng)模型”表明組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間更為緊密?！罢w模型”表示組織中的人被認(rèn)為是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，而不僅僅是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的方式。也就是說。人力資源戰(zhàn)略不只是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段(結(jié)果)，也是其自身的結(jié)果。因此，人力資源戰(zhàn)略就顯得非常重要，正如Baird等人的觀點(diǎn)，如果沒有人力資源戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也就不存在。Boxall(1996)將這種思想引申到以資源為基礎(chǔ)的公司，他們認(rèn)為組織戰(zhàn)略可以被解釋得更為寬泛，而不僅僅是競爭戰(zhàn)略(或者是市場定位戰(zhàn)略)，企業(yè)戰(zhàn)略包含了一系列的戰(zhàn)略。其中有人力資源管理戰(zhàn)略。Boxall將這些戰(zhàn)略描述為一把鋸的鋸齒。這表明了戰(zhàn)略的共同發(fā)展以及一些形式上的整合，而不是僅僅根據(jù)預(yù)先確定的戰(zhàn)略作出反應(yīng)。

“人力資源驅(qū)動(dòng)模型”提供了一個(gè)更為極端的形式。它將人力資源戰(zhàn)略置于最重要的位置。這個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，如果人是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，那么我們需要建立起在人員方面的優(yōu)勢。那么。雇員的潛力會(huì)毫無疑問地影響擬訂戰(zhàn)略的達(dá)成，在形成戰(zhàn)略方向的時(shí)候也要充分考慮這方面的因素。Butler(1988，1989)將這個(gè)模型視做一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變，即從人力資源是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段的觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變到人力資源是戰(zhàn)略形成中驅(qū)動(dòng)因素的觀點(diǎn)。并且這個(gè)模型反映了以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性人力資源管理的觀點(diǎn)。恰好也是在人們?nèi)找嬷匾暋叭肆Y本”的背景下，強(qiáng)調(diào)組織中人員整體的素質(zhì)和能力，也是公司未來競爭優(yōu)勢的重要條件。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要職能戰(zhàn)略。是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)。同時(shí)又影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。人力資源戰(zhàn)略對于企業(yè)的贏利和效率非常重要。同時(shí)也是一個(gè)組織追求的終極目標(biāo)(Boxall，1996)。

三、人力資源戰(zhàn)略管理機(jī)制的構(gòu)建

1，確立人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略是一種職能性戰(zhàn)略。是用以支持企業(yè)戰(zhàn)略的，因此，要制定人力資源戰(zhàn)略。必須首先制定企業(yè)戰(zhàn)略。Sehuler和Jackson(1987)采用與Porter略為不同的標(biāo)準(zhǔn)把企業(yè)競爭戰(zhàn)略分為成本型、創(chuàng)新型和質(zhì)量型三類，并嘗試地將公司的競爭戰(zhàn)略與人力資源管理實(shí)踐相聯(lián)系，通過總結(jié)符合既定的企業(yè)戰(zhàn)略需要的

理想員工的“角色”行為來構(gòu)思人力資源戰(zhàn)略，然后研究人力資源的政策和實(shí)踐如何反過來實(shí)現(xiàn)和加強(qiáng)類似行為。成本型戰(zhàn)略傾向于強(qiáng)調(diào)工作效率和成本最小化。因此忽視了人力資本對企業(yè)績效的影響作用。致力于標(biāo)準(zhǔn)化程序和嚴(yán)格控制的企業(yè)最適合采用利誘型人力資源管理系統(tǒng)。采用創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)。需要員工具有創(chuàng)造性和能動(dòng)性，并且能夠?qū)ζ髽I(yè)做出長期承諾。這就要求企業(yè)能夠以長期培育的觀點(diǎn)來對待員工，采用投資型人力資源管理系統(tǒng)。對于采用質(zhì)量型戰(zhàn)略的企業(yè)來說，員工的高度參與和團(tuán)隊(duì)工作方式非常重要，而參與型人力資源管理系統(tǒng)與這些要求十分吻合。

人力資源戰(zhàn)略的制定除了要考慮企業(yè)戰(zhàn)略外，還要考慮企業(yè)的環(huán)境因素。在制定戰(zhàn)略以前，企業(yè)的管理者必須對企業(yè)的外在和內(nèi)在的環(huán)境因素做出評(píng)估，主要包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力市場、政府法律法規(guī)、地區(qū)的政治文化背景和組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力等。另外，人力資源戰(zhàn)略的制定還要考慮與其他職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與配合。不同的企業(yè)有不同的目標(biāo)和戰(zhàn)略。也有不同的環(huán)境，不同類型的人力資源戰(zhàn)略。就是同一個(gè)企業(yè)，因企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境的改變，人力資源戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

2，做好人力資源規(guī)劃。對于任何一個(gè)企業(yè)來講。在正確的地點(diǎn)、雇傭正確的人都是至關(guān)重要的。通過人力資源規(guī)劃的技術(shù)很大程度上能夠完成上述任務(wù)。所謂人力資源規(guī)劃，是在了解企業(yè)內(nèi)部人力資源的結(jié)構(gòu)和分布、余缺狀況，并對現(xiàn)有檔案進(jìn)行調(diào)查和分析基礎(chǔ)上進(jìn)行的(廖泉文，2003)。人力資源規(guī)劃作為人力資源管理最為基礎(chǔ)的一項(xiàng)活動(dòng)。具有的目的和功能不僅是達(dá)到人員供給的平衡。還包括使企業(yè)的成員能夠人盡其才。作為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)藍(lán)圖，為其他活動(dòng)提供一個(gè)明確的發(fā)展動(dòng)向和活動(dòng)評(píng)估的依據(jù)。

3，建立科學(xué)、有效、健全的人力資源管理機(jī)制。

(1)工作分析。通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個(gè)崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動(dòng)。一份精確的工作說明書可以規(guī)范員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，有利于最大地發(fā)揮每個(gè)崗位的功效，提高企業(yè)產(chǎn)出，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

(2)員工招聘。根據(jù)人力資源規(guī)劃所確定的人員要求，通過多種渠道，利用多種手段。廣泛吸引具備相應(yīng)資格的人員向本組織求職的過程。在進(jìn)行員工招聘之前應(yīng)檢視是否真的需要填補(bǔ)某個(gè)空缺，是進(jìn)行內(nèi)部招聘還是外部招聘。這些問題的解決應(yīng)與企業(yè)人力資源的整體戰(zhàn)略方向保持一致。

(3)員工甄選。員工甄選是按工作崗位的需要而選擇有能力勝任的人員。其模式包括工作分析、工作衡量、工作指標(biāo)、求職者資源條件和應(yīng)征者個(gè)人能力衡量。人員甄選過程中應(yīng)考慮到應(yīng)聘者的價(jià)值觀是否與本企業(yè)文化相融。

(4)員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)是人力資源管理的重要內(nèi)容，是人力資源投入的主要方式。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定詳細(xì)的員工培訓(xùn)計(jì)劃并付諸實(shí)施。培訓(xùn)的內(nèi)容除了知識(shí)技能以外，還應(yīng)注重員工的工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變、與企業(yè)文化的融合。培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)包括：培訓(xùn)方案、方法、執(zhí)行過程和評(píng)估。員工培訓(xùn)的責(zé)任應(yīng)由最高管理層、人力資源部、直接上司和員工自己四方面承擔(dān)。

(5)員工職業(yè)發(fā)展。員工職業(yè)發(fā)展是指員工制定職業(yè)計(jì)劃，確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并使之與企業(yè)的成長相結(jié)合。企業(yè)幫助員工發(fā)揮潛力。使其將個(gè)人的事業(yè)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，可使員工與企業(yè)都得到益處。對員工而言，可以提高員工個(gè)人滿足感，增加就業(yè)機(jī)會(huì)，提高生活質(zhì)量；對企業(yè)而言，可以提高生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和長期績效。了解員工的職業(yè)興趣、技能和特長，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要將其放到最適合發(fā)揮個(gè)人聰明才智的崗位上，是激發(fā)員工潛能的最有效的方法。

(6)員工績效考核?？冃Э己司褪菍T工的工作現(xiàn)狀和結(jié)果進(jìn)行考察、測定和評(píng)估。企業(yè)應(yīng)建立完善的績效管理系統(tǒng)，使績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源政策、企業(yè)文化緊密相連。使績效考核成為人力資源規(guī)劃、員工調(diào)配、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬確定等活動(dòng)的依據(jù)。

(7)薪酬制度。薪酬制度包括主要項(xiàng)目包括薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和加酬準(zhǔn)則。薪酬制度對企業(yè)有重要的影響，它能使企業(yè)吸引、留住和激勵(lì)員工，更能直接影響企業(yè)的營運(yùn)成本。影響薪酬制度的外在因素有市場競爭、勞動(dòng)力市場和政府法規(guī)：內(nèi)在因素有企業(yè)戰(zhàn)略、管理者的理念、工作類別、生產(chǎn)比率、財(cái)務(wù)能力等。

(8)人力資源保護(hù)。人力資源保護(hù)通過各種法律措施、經(jīng)濟(jì)措施、行政組織措施以及技術(shù)措施等，對人力資源在生產(chǎn)和開發(fā)、配置和使用等方面提供保護(hù)。人力資源保護(hù)能增強(qiáng)員工對預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的心理保障意識(shí)和安全感，使員工全身心地投入工作。為企業(yè)利益付出額外的努力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(9)人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐活動(dòng)及其效果的評(píng)估，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯(cuò)誤，使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢服務(wù)。