管理文摘

組織提升篇

容易出錯的戰(zhàn)略

美國學(xué)者用兩年的時間，針對過去25年來750個失敗案例進行研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的失敗往往源于錯誤的策略，而不是運氣不佳或執(zhí)行不力。其中有7個策略很容易導(dǎo)致失敗，企業(yè)應(yīng)多加小心。

1.多元化。1+1=3是很吸引人的概念，但是一加一有時候也等于一。上世紀(jì)80年代，西爾斯百貨就是因為購買了某集團旗下的不動產(chǎn)服務(wù)與某證券公司，而栽了跟頭。西爾斯認為，來到西爾斯購買電動工具的人，也會同樣購買理財工具，這豈不荒謬？

2.財務(wù)工程。有的時候，企業(yè)會想出短時間有利，卻無法持久的策略。上世紀(jì)90年代，GreenTree財務(wù)公司以30年的貸款期限為產(chǎn)品推廣移動房屋，而一般標(biāo)準(zhǔn)期限是15年，因此在短時間內(nèi)火了起來?？墒?，移動房屋的壽命只有10～15年。使用三年后，價值5萬美元的房屋可能只剩2.5萬美元，可是卻有4.5萬美元的貸款要還。太多的違約拖欠，使得該公司走向破產(chǎn)。

3.收購。有些企業(yè)會認為收購許多小企業(yè)成為一個大企業(yè)，運作會更有效率，后來才發(fā)現(xiàn)其復(fù)雜度讓人難以招架。

4.固守本業(yè)。企業(yè)有時候堅持守住核心事業(yè)，實際卻是忽視了威脅的存在?？逻_早在1981年就知道數(shù)碼產(chǎn)品的存在，但是卻固守傳統(tǒng)底片業(yè)務(wù)。結(jié)果讓富士和Agfa兩家公司有機可乘，柯達因此也損失了75%的市值。

5.相關(guān)多元化。企業(yè)總認為拓展領(lǐng)域可以為自己帶來利益，但有時它們高估了自己能為市場帶來的價值，也低估了其復(fù)雜性。Laidlaw的專業(yè)原本是校車的營運，它以為也可以將這個專業(yè)轉(zhuǎn)移到救護車上面。但事實上，救護車是醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)，受許多法規(guī)的限制，最后帶給公司18億美元的損失。

6.不夠快的科技。使用資訊科技雖然是可以帶來高利潤的策略，但有時卻低估了其他競爭科技發(fā)展的速度。

7.并購。當(dāng)市場成熟時就可以合并，這是市場的規(guī)律。但有時候，企業(yè)只專注于從對手手中購進的資產(chǎn)，而忽略了一同購進的問題。

因此，要了解策略是否走對方向，必須引進不同的意見，比如鼓勵員工提出建議。

金 靈 摘自《CEO》

能不能不裁員

如果公司現(xiàn)在正在計劃裁員，可以考慮四種做法，將負面沖擊減到最低。

第一，公司在決定裁員之前，不妨先跟員工討論，是否有避免裁員的做法。站在第一線的員工，往往知道主管所不知道的省錢方法。

第二，公司可以尋找自愿離職者。不過這樣做的時候要特別小心，因為比較有價值的人才，通常也比較有信心能夠找到更好的工作。如果他們因此求去，公司反而會失去好員工。在征求自愿者前，主管應(yīng)先跟員工討論他們在公司的可能未來，讓有前途的員工想留下來。

第三，公司可以重新配置人員。在同一家公司里，可能一個部門需要裁員，而另一個部門卻需要招聘新人。不要一邊走了老員工，一邊又進來了技能和經(jīng)驗差不多的新員工。整合各部門的需求，思考本來要被裁員的員工，能不能調(diào)整到需要人手的部門，以省下裁員和招聘所需的雙重花費。

第四，如果裁員只是為了應(yīng)付短期的窘境，公司可以提出“暫停”的做法。例如：有些員工會很樂意申請停薪留職去充電。如此一來，公司立刻減少了薪資的支出，可以度過難關(guān)，同時也留下了人才。當(dāng)經(jīng)濟回暖時，還能用到這些員工。

成 渝 摘自《今日管理》

認清績效評估的陷阱

1.主管與員工在面對績效評估時，心態(tài)完全相反。這時，主管要討論的是員工哪里需要改進，而員工則視績效評估為談判薪資和升遷的溝通渠道，這就使得雙方處于對峙關(guān)系。

2.薪資并非取決于績效。理論上績效好能夠帶來加薪，其實不然，因為加薪取決于主管，還有主管的主管，同時也與經(jīng)濟環(huán)境，以及預(yù)算有關(guān)系。

3.所謂的客觀都是主觀。很多績效評估都建立在“客觀”的評論上，然而，每個人站的高度不同，看到的東西也可能不同。

4.績效評估并非全體適用。大多數(shù)績效評估的表格是事先設(shè)計好的，因此，員工被評估的項目與個人工作能力的關(guān)聯(lián)很少。進行績效評估時，主管應(yīng)該依據(jù)不同的工作性質(zhì)，設(shè)計不同的評估項目，而不能一概而論。

5.個人發(fā)展會受到阻礙。因為績效評估的關(guān)系，主管永遠是員工需求協(xié)助的最后人選。員工并不希望自己的弱點表現(xiàn)在主管面前，成為日后主管評估的依據(jù)。

6.破壞團隊。主管都知道，企業(yè)有效運作的關(guān)鍵在于良好的團隊，而良好的團隊建立在主管與員工的良好關(guān)系上。可是，績效評估破壞了這層關(guān)系?？冃гu估讓主管擁有了所有的權(quán)利，因此沒有把自己放在團隊里，和團隊一起打拼，共同負擔(dān)成敗的責(zé)任。

7.誤以為績效評估可以帶來企業(yè)改善。很多績效評估其實是一場虛假的對話，缺乏誠意和信賴關(guān)系。

因此有專家建議，將評估績效重點放在未來。雙方視彼此為工作伙伴，溝通也不是一年只進行一次，任何時候員工或主管只要覺得彼此合作不協(xié)調(diào)，都可以進行。只有建立起互信的關(guān)系，在他們需要的時候，才能夠得到回饋與協(xié)助。

金 靈 摘自《EMBA》

頂級奢侈品過冬百態(tài)

美國貝恩公司近期發(fā)布了一項關(guān)于全球奢侈品消費的報告。結(jié)果顯示，2008年全球奢侈品銷售增長速度僅為3%，增速遠低于2006年的9%和2007年的6.5%。報告還預(yù)計，2009年奢侈品市場將面臨6年來首次衰退。

各大奢侈品集團的日子自然不太好過。香奈兒公司中止了200個短期合同和代工合同；英國賓利集團將暫停生產(chǎn)6～7周；路易威登將公布年度營業(yè)結(jié)果，據(jù)分析家初步預(yù)測，其2008年年底銷量近于零增長。

時尚東風(fēng)漸勁

作為第三大奢侈品消費國，中國儼然成為眾多奢侈品品牌的避風(fēng)港。從各奢侈品品牌公布的數(shù)據(jù)看，阿瑪尼在中國區(qū)域的銷售保持著24%的增長，而在美國僅為7%。PPR奢侈品業(yè)務(wù)去年第二季度增長8.8%，而在中國則上升83%。

打不打折是個問題

經(jīng)濟不景氣環(huán)境下，各奢侈品品牌均面臨打折還是不打折的博弈。香奈兒于去年11月率先亮出漲價招牌，而且一漲就是20%，充分顯示自己產(chǎn)品的保值性。范思哲也高傲地宣稱堅決不打折。但是，隨著這場危機的日益滲透，奢侈品牌們終于耐不住寂寞，香奈兒、范思哲、 Christian Louboutin等奢侈品公司正在美國削減商品價格，幅度從 8%～10%不等。在北京，CBD區(qū)的奢侈品品牌特賣會上，F(xiàn)ENDI的皮草大衣在地上被搶購的“貴婦們”踢得慘不忍睹。在香港，消費者在打出超低折扣的LV、GUCCI專賣店門口排起長隊。

這些生意火了

盡管西方奢侈品消費者們大多縮減了消費預(yù)算，但東方的富豪和喜歡追逐名牌的白領(lǐng)們，卻看到了海外“血拼”和“抄底”的機會。

歐元、澳元大幅貶值和年末各種促銷活動，使海外代購的生意日益紅火。以上海一家專業(yè)奢侈品代購網(wǎng)站為例，去年年末兩個月，其營業(yè)額每月增長均超過 20%。甚至連澳大利亞、美國等海外留學(xué)生都做起了奢侈品代購生意。

菲 婷 摘自《成功營銷》

不景氣的營銷新法則

比起幾個月前，消費者對于買東西有了非常不同的感覺?，F(xiàn)在大家購物會先做好計劃，價格也會多比幾家，甚至能不進商店就不進商店，進入了一個新的簡樸主義狀態(tài)。所以，很多企業(yè)要求在拍攝新的廣告時，放棄奢華的豪宅場景，而選擇普通民眾的住家，避免讓消費者覺得，只有有錢人才買得起。

分析認為，在大環(huán)境下，能夠表現(xiàn)好的，是主打物超所值的產(chǎn)品。而價格說低不低、說高也不高的產(chǎn)品，面對的挑戰(zhàn)最大。因為低價格競爭的產(chǎn)品要做的事情很簡單，就是專心把價格壓到具有挑戰(zhàn)力，產(chǎn)品品質(zhì)只要過得去就好。而高端品牌，也沒有太大的問題，因為無論景氣與否，有錢人一直都存在，他們還是會持續(xù)購買。處于中間價位的產(chǎn)品最傷腦筋，因為目標(biāo)客戶群正好是受不景氣影響的人，他們很容易轉(zhuǎn)變成為尋找低價格的消費者。

明尼蘇達大學(xué)營銷系主任約翰指出，當(dāng)經(jīng)濟情況下降時，消費者不僅減少購物的數(shù)量，同時也會在購物品質(zhì)上讓步。以前許多公司不敢過于強調(diào)物超所值，擔(dān)心品牌被“平價化”，而現(xiàn)在卻不得不這么做。

因此，現(xiàn)在一個價值13美元的DVD影碟，被包裝為“在家狂歡電影夜”，以吸引消費者省下一家大小的電影票。而一輛價值60美元的自行車，則會被標(biāo)榜為“流行的代步工具”，以搶攻想省車錢、省油費的廣大民眾。

金 靈 摘自《EMBA》

營銷策略財務(wù)化之法

營銷作為企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)資源投入巨大的部門，在危機中，更需要快速調(diào)整營銷策略，轉(zhuǎn)變以往側(cè)重于銷售量及增長率為核心的經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)為牢牢抓住利潤和資金回籠這兩條主線。財務(wù)化的營銷策略大致分以下幾種方式：

1.合理快速降價式營銷策略。企業(yè)應(yīng)果斷降價，降低產(chǎn)品的毛利率，以薄利多銷的方式來快速銷售，提高銷售周轉(zhuǎn)率，增加銷售量，加快消化庫存量，回籠資金，以量的擴張來保障一定的贏利能力和安全的現(xiàn)金流。這樣的營銷策略對房地產(chǎn)企業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)有較好的適用性。

2.節(jié)衣縮食式銷售策略。如果面對的是需求總量絕對萎縮的市場環(huán)境，企業(yè)再怎么降價也是徒勞無益。企業(yè)能做的銷售策略就是收縮戰(zhàn)線，退出無量無利區(qū)域，保留有利潤或有潛力的市場，以不虧損和少虧損為導(dǎo)向，保存現(xiàn)金實力，保持產(chǎn)品的品牌影響力。

3.以利潤為中心式銷售策略。企業(yè)要謀求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最佳組合，強調(diào)投入產(chǎn)出比，而不是以單純的銷售量為出發(fā)點來安排配備資源。這體現(xiàn)在企業(yè)的銷售目標(biāo)上，就是以現(xiàn)有的市場為基礎(chǔ)，對可能實現(xiàn)的銷售目標(biāo)進行財務(wù)化測算，選擇投入產(chǎn)出率最好的銷售方案。同時需要改變對銷售區(qū)域和銷售經(jīng)理的績效考核制度，以效益為導(dǎo)向引導(dǎo)銷售人員的銷售方式。

4.渠道創(chuàng)新式營銷策略。對以出口為主的中小企業(yè)而言，為在危機中求得生存，惟有快速找到新的產(chǎn)品銷售渠道，才有可能解決產(chǎn)品的出路問題。在新開拓的市場中，企業(yè)一定要做好商業(yè)調(diào)查和財務(wù)風(fēng)險評估，評估、核實新區(qū)域客戶的商業(yè)信用，以確保貨款資金的正?；厥?，降低出口貨款損失。

緣 心 摘自《銷售與市場》

自我成長篇

親和≠無能

人類出于進化的需要，時常要做出有關(guān)生存安全的考量和決定。比如每次遇見陌生人，我們就會本能地思考這兩個問題：此人對我有何意圖？他是否有能力達其所圖？由于我們沒有能力迅速判定他人的真正本性，所以有時難免會得出錯誤答案，根據(jù)假想的標(biāo)準(zhǔn)來衡量他人“行為意圖”的強弱和“能力水平”的高低——簡單地說，就是揣摩對方的“親和力”和“能力”。

最近的一項心理研究調(diào)查了來自二十幾個國家的數(shù)千人，結(jié)果顯示，上述思維方式非常普遍。此外，大量研究表明，對他人親和力和能力的評判結(jié)果決定了我們是否愿意與對方交往，以及如何交往：我們喜歡幫助我們認為“親和”的人，而拒絕那些“冷漠”的人；我們希望與我們認為“有能力”的人合作，而忽略那些“無能”的人。然而，我們在評判他人親和力和能力的過程中，不可避免地會受到種族、性別和民族偏見的影響。

因此，在決定哪些人該相信或懷疑、該維護或抨擊、該聘用或解雇的時候，我們往往依據(jù)的是錯誤信息。近幾年來，哈佛商學(xué)院的埃米?卡迪和他的伙伴們在研究中闡述了親和力/能力模型，并據(jù)此對大量行為做出了解釋。例如：人們?yōu)楹螌先吮в泻酶袇s缺乏尊重（因為人們認為老人雖然親和，卻沒有多少能力）。而流行的心理學(xué)“成見觀”——即人們就是喜歡“同類”，而不喜歡“異類”——卻對這類態(tài)度解釋不通。對管理者而言，錯誤的親和力/能力判斷會讓他們錯信不可靠的下屬，低估潛在的重要人際關(guān)系，并削弱公司在建設(shè)高效團隊、選擇有利時機，以及留任優(yōu)秀員工方面的能力。

那么，管理者該如何利用親和力/能力模型來更好地做出評判呢？他們提了兩點建議：不要圖省事。實際上，每個人都會依據(jù)腦中的偏見做出倉促判斷。但是，當(dāng)管理者在進行人事決策時，他們應(yīng)該謹慎選擇評估對方的方法，避免僅憑對親和力和能力的偏見來評判他人；把兩個方面分開來看。這并不是零和游戲——親和力和能力并非互不相容。管理者應(yīng)該問自己這樣的問題：那個能力出眾的技術(shù)人員是否也具備對公司有益的社交或客戶技能？這些簡單考查可以幫助管理者打破社會分類框架，發(fā)現(xiàn)一個人的真正才能，從而避免因判斷失誤而造成重大損失。

九 州 摘自《公司》

如何挑選副手

領(lǐng)導(dǎo)的副手作為領(lǐng)導(dǎo)班子的一員，除了必須具備相應(yīng)的基本素質(zhì)外，還有一些特殊的規(guī)范要求：

1.全局觀。作為領(lǐng)導(dǎo)的副手，應(yīng)善于站在領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問題，如果沒有全局觀，其實質(zhì)與下級干部無異。領(lǐng)導(dǎo)也可以對其進行潛移默化的教育，使之能充分發(fā)揮副手的作用。

2.應(yīng)替領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)部分責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)的過程，必然是一個得罪人的過程，副手應(yīng)善于替領(lǐng)導(dǎo)著想，并不怕開罪于人。如果把矛盾都上交給領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)必然焦頭爛額，這就不是一個好副手。副手的主要作用就是替領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)部分責(zé)任，讓領(lǐng)導(dǎo)騰出精力專心思考大問題。不肯替領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任的人，不能選擇其作為副手。

3.應(yīng)做好領(lǐng)導(dǎo)的參謀。領(lǐng)導(dǎo)畢竟也是凡人，不可能事事正確。副手應(yīng)多替領(lǐng)導(dǎo)思考問題，提出自己的看法并糾正領(lǐng)導(dǎo)的錯誤。如果對領(lǐng)導(dǎo)的任何意見都表示贊同，就失去了副手的意義。在大多數(shù)企業(yè)中，對領(lǐng)導(dǎo)點頭稱是的人太多，如果副手也是如此，錯誤的決策就無人敢于糾正，這是相當(dāng)危險的。

4.應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)高度互補。副手盡力朝領(lǐng)導(dǎo)短處的方向發(fā)展，以彌補領(lǐng)導(dǎo)的短處，這樣才會形成水乳交融的上下級關(guān)系。如果副手一味朝領(lǐng)導(dǎo)長處的方向發(fā)展，只可能形成一種“競爭”關(guān)系。比如：某外貿(mào)公司的總經(jīng)理德語很好，其副手的德語也不錯，那么，總經(jīng)理非但不會欣賞副總經(jīng)理的德語，反而可能挑出副總經(jīng)理的語法錯誤。反之，如果副手法語一流，那么，總經(jīng)理一定會欣賞副手流利的法語。

5.應(yīng)盡力幫助領(lǐng)導(dǎo)樹立威信。副手應(yīng)該主動處理一些領(lǐng)導(dǎo)不便親自參與的事情，義不容辭地承擔(dān)起這個責(zé)任，使領(lǐng)導(dǎo)成為團體的精神支柱和信心源泉。

九 州 摘自《牛津管理評論》

七招保持員工士氣

1.不要讓恐懼感影響了員工的表現(xiàn)。經(jīng)濟低迷時，企業(yè)會讓員工節(jié)約開支。這很可能會影響他們的工作方法，甚至影響他們給客戶所提供服務(wù)的質(zhì)量。

2.不要試圖以裁員來解決短期的營收問題。

3.不要叫停招聘。相反，你要加大招聘力度。因為只有在這個時候，你才可能有機會以更低的薪水把高端人才納入麾下。

4.鼓勵CEO與組織成員坦誠交流，讓他們知道公司的運營狀況到底如何。

5.傳遞更多人情、人性、人味。這個時候，經(jīng)理人應(yīng)該花點時間與團隊成員相處，傾聽他們。

6.給老客戶更多關(guān)注。

7.微笑，并且要常常微笑。

成 渝 摘自《焦點工作》