王 平 屈 皓

【摘要】進入21世紀以來,人力資源不再像過去那樣被當作一種成本,而是作為一種重要的資源越來越被企業(yè)所重視。激勵,作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法,已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所運用。本文就有關激勵的一般性問題作出了闡述,總結了常用的激勵方法在現(xiàn)代企業(yè)中的運用和使用激勵時存在的一些問題。

【關鍵詞】激勵 薪酬 競爭力

一、緒論

1、激勵的定義

所謂激勵,就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為,以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內容。

(1)激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要,即通過系統(tǒng)的設計、適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內在性需要。

(2)科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉,既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵,又要對不符合企業(yè)期望的員工行為進行懲罰。

(3)激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程,包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此,激勵工作需要耐心。赫茲伯格說,如何激勵員工:鍥而不舍。

(4)信息溝通貫穿于激勵工作的始末,從對激勵制度的宣傳、對企業(yè)員工個人的了解,到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等,都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢,是否及時、準確、全面,直接影響了激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。

(5)激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時,也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標,即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。

2、激勵的類型

不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生不同程度的影響,所以激勵類型的選擇就是做好激勵工作的一項先決條件。

(1)物質激勵與精神激勵。雖然二者的目標是一致的,但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面,是對人物質需要的滿足,后者作用于人的心理方面,是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高,人們對精神與情感的需求越來越迫切,比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。

(2)正激勵與負激勵。所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時,通過獎賞的方式來鼓勵這種行為,以達到持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時,通過制裁的方式來抑制這種行為,以達到減少或消除這種行為的目的。

正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型,目的都是要對人的行為進行強化,不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用,是對行為的肯定;負激勵起負強化的作用,是對行為的否定。

(3)內激勵與外激勵。所謂內激勵是指由內酬引發(fā)的、源自于工作人員內心的激勵;所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務本身無直接關系的激勵。

3、激勵理論概述

激勵理論的基本思路,是針對人的需要來采取相應的管理措施,以激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取決于能力,還取決于受激勵的程度,通常用數(shù)學公式表示:工作績效=f(能力×激勵)。因此,行為科學中的激勵理論和人的需要理論是緊密結合在一起的。

4、激勵在企業(yè)管理中的作用

(1)激勵可以調動員工工作積極性,提高企業(yè)績效。企業(yè)最關心的是什么?是績效。企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。以往我國的企業(yè)過分強調員工的個人能力,認為企業(yè)效益完全由員工素質決定。其實,這個觀點是非常片面的。在企業(yè)中,我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人,可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。從“績效函數(shù)”P=f(M×Ab×E)(P指個人工作績效,M指激勵水平(積極性),Ab指個人能力,E指工作環(huán)境),我們可以看到,個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關系。激勵水平也是工作行為的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也就不可能有良好的行為表現(xiàn)的。

(2)激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質量。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%～30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發(fā)揮80%～90%。由此可見,激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工可對產(chǎn)品提出任何意見,由此,便有了隨身聽的誕生,這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

由此可見,以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

二、激勵模型構建

根據(jù)老師波特五力競爭模型,以及所推導出的企業(yè)競爭力六力模型(如圖1),為獲取企業(yè)的核心競爭力,本文從思想力等六力出發(fā),試圖構建現(xiàn)代企業(yè)對于員工激勵的模型。

從員工的角度出發(fā),進入企業(yè)的員工在不同時期需要不同的激勵方式(見表2)。

三、企業(yè)激勵方法的選擇

1、為員工提供滿意的工作崗位

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點。

(1)為員工提供一個良好的工作環(huán)境。包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協(xié)調等。

很多企業(yè)只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時隨時可以感受到的,若環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生副面影響,員工會有持續(xù)的不滿。當員工總可以感覺到環(huán)境的不適時,企業(yè)無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

(2)員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認為員工的素質越高,工作越出色。我們可以假想一下,讓一個高素質人才去干一份平淡、簡單的工作,結果會是怎樣。長時間工作后,這位人才一定會棄企業(yè)而去。

現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高,對工作提不起興趣;素質過低,無法完成工作,也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作,才會激起員工的工作興趣,員工才會有積極性。

(3)工作的內容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調查表明,當員工按部就班地工作一段時間以后,積極性會有很大的下滑趨勢。

對工作內容的設計,可以緩解這一問題。例如流水線上的工人,每天從事一樣的工作,較長時間后,積極性就會下降。如果適當調整其工作內容,擴大其工作內容,采用工作輪換,就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術人員,工作內容較為豐富,企業(yè)鼓勵其在工作上的創(chuàng)新,增強工作的挑戰(zhàn)性,就可以有效地激勵他們。

(4)為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關調查顯示,求職者尤其是高學歷的求職者,選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途,沒有員工會滿意沒有前途的工作。因此,企業(yè)要制定職業(yè)生涯規(guī)劃,讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。

以往國內的企業(yè)很不重視這點,很多員工不知道自己將來的位置,發(fā)展存在很大盲目性。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定,充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿,結合企業(yè)實際,為員工提供適合其要求的升遷道路,使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結合,員工才有動力為企業(yè)貢獻自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設計,是一種長期激勵措施,是一種必不可少的激勵手段。

(5)給予員工培訓的機會。如今已經(jīng)到了知識經(jīng)濟的時代,科學技術突飛猛進,新技術、新思想層出不窮。員工深知,如果不及時補充新知識,掌握新技能,必然會被淘汰,所以對培訓的需要已經(jīng)越來越強烈。針對員工這一需要,建立符合自己企業(yè)實際的培訓體系就很重要。

培訓員工時要注意,培訓只是手段,使用才是目的。只有將使用與培訓有效地結合起來,才能達到培訓的目的。

2、制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質報酬。報酬,是與人的生存需要密切相關的,是最有效的一種刺激物。此外,在企業(yè)里,報酬的高低也代表了員工的價值大小。所以,合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。

(1)激勵性的薪酬政策的制定。雙因素理論認為,薪酬只是一種保健因素,不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實,只要對薪酬體系進行科學的設計,同樣是可以起到激勵作用的。

首先,在保證公平的前提下提高薪酬水平。研究發(fā)現(xiàn),從企業(yè)內部來講,員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以,薪酬體系要想有激勵性,保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平,要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當。對內公平,要求企業(yè)按貢獻定薪酬。只有保證公平,員工才能正常工作。但是,僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果,還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外的競爭優(yōu)勢,讓員工有優(yōu)越感,認識到企業(yè)對自己的重視,從而提高工作積極性。

其次,薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性,薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來,員工為自己目標奮斗的同時,也為公司創(chuàng)造了價值,可以達到“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中要注意以科學的績效評估體系為依據(jù),否則,會影響績效薪酬的公平性,達不到激勵員工的目的。

最后,適當拉開薪酬層次。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者,勉勵先進者。但是,層次不要拉開太大,否則會影響薪酬的公平性。另外,在設計薪酬系統(tǒng)時,要注意薪酬中的固定部分,保持固定部分的比例,使員工有一定的安全感,激勵薪酬措施才會有效。

薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制,變化因素少,可以起到事半功倍的效果。

(2)設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式,“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

首先,采取彈性福利制度。不同的員工對福利的需要是多種多樣的,有的喜歡物質的,有的喜歡精神的,可謂眾口難調。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇,一定會有部分員工的需要難以得到滿足,采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。

彈性福利制度給予員工選擇福利的機會,允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外,企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起,高年限、高職務的員工更有較大的選擇空間,充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷,這樣更有利與長期激勵。

其次,保證福利的質量。拿一個簡單例子來講,很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室,這本來是一項很好的福利措施,但是企業(yè)往往疏忽了管理,浴室里水忽冷忽熱,工人抱怨不斷。因此,加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。

在物質激勵方面,薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今,又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段——“股權激勵”。

3、股權激勵

據(jù)統(tǒng)計,美國500強中,有90%的企業(yè)采用了股權激勵后,生產(chǎn)率提高了1/3,利潤提高了50%?？梢?股權激勵是有較強的激勵作用的。

股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足,把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起,具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用,起到充分調動員工積極性的效果,是一種先進的長期激勵手段。國內外成熟的股權激勵手段有十幾種,現(xiàn)只對常用的兩種作下介紹。

(1)股票期權。這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利,是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。

(2)期股。期股指通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權的擁有。這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權激勵形式,大多都是期股的變種。

針對一般的員工,通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言,他們可能得到的股權不可能很多;企業(yè)整體績效與他們的工作關聯(lián)度及個人收入關聯(lián)度都太低,股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業(yè)的高級人員,如高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關系到企業(yè)的整體利益。另外,股權激勵作為一種長期激勵手段,更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業(yè)。

股權激勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣,也有很多問題。例如在國企改革中,有的企業(yè)采取員工持股,對每個員工一視同仁,平均分攤股份,這樣的股權激勵是不可能起到作用的。

股權激勵在我國作為一種新的激勵方法,要想起到積極作用,還需要企業(yè)的管理者們結合我國企業(yè)實際,參照外國成功經(jīng)驗,對其創(chuàng)新繼承。

4、人性化的管理手段

人性化的管理是以人文關懷為基礎、以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的管理,是現(xiàn)代化管理的需要,是激勵員工的重要手段。

企業(yè)要實施人性化管理,可以從以下幾個方面入手。

(1)授予員工恰當?shù)臋嗔Α，F(xiàn)代人力資源的實踐證明,現(xiàn)代員工都有參與管理要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者,都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要,不僅可以激勵員工,還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

授權的過程中一定要注意授權恰當。權力過大,員工無法駕馭;權力過小,員工無法完成工作。只有恰當?shù)氖跈嗖庞屑钭饔谩?/p>

授權的過程中還要注意授權后,不要對員工的權力亂加干涉,否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉,一個權力只授予特定的員工。

(2)目標激勵。目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕?激發(fā)人的動機,達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵激勵的作用,是因為目標是組織和個人的奮斗方向,完成目標是員工工作結果的一種體現(xiàn),是員工成就感的體現(xiàn)。目標激勵的關鍵在于目標的設置,只有恰當?shù)哪繕瞬庞屑钚Ч?/p>

首先,員工的目標要與組織目標一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益,在這個過程中,兩者之間往往會有矛盾,協(xié)調好矛盾,使企業(yè)與員工的目標一致是目標激勵得以實現(xiàn)的基礎。在企業(yè)目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。

其次,目標必須是恰當?shù)?、具體的。目標恰當是指難度不能太大也不能太小。過高的目標,員工無法完成,會挫傷員工積極性;過低的目標,員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是“跳一跳,夠得著”的,既具有一定挑戰(zhàn)性,還具有一定的可實施性。

目標具體是指目標不能含糊不清,最好有個量化的目標,這樣不僅完成起來更有目的性,還便于評估。

要想實現(xiàn)這些要求,就要求管理者在制定目標時,要注意與目標執(zhí)行著的溝通。了解其需要和能力,這樣才能制定出恰當?shù)哪繕恕?/p>

最后,當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工,有助于他們進一步實現(xiàn)自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵,認可其工作成果。

(3)鼓勵競爭。很多管理者害怕企業(yè)內的競爭現(xiàn)象,認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實,只要管理者對競爭進行合理引導,競爭還可以起到激勵員工的作用。

對于企業(yè)中的后進員工,管理者要鼓勵他們迎頭趕上;對于企業(yè)里的先進員工,管理者要勉勵他們繼續(xù)領先。在企業(yè)內提倡個人競爭,提倡團隊競爭,激發(fā)員工的工作激情,可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

在企業(yè)內創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境,對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外,企業(yè)也可以制定一些獎懲措施,規(guī)范競爭。

(4)營造有歸屬感的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。實踐表明,有著良好文化的企業(yè),人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時,當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時,員工會與企業(yè)融為一體,員工會為自己的企業(yè)感到驕傲,愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。

良好的企業(yè)文化有以下特征:一是尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑,是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量,有助于員工之間的和諧,有助于凝聚力的形成。尊重員工,是人本管理的體現(xiàn)。二是強調人與人之間的協(xié)調合作關系,強化團隊協(xié)作。三是鼓勵創(chuàng)新。

5、注意管理中的細節(jié)

細節(jié)是管理的縮影。在細節(jié)上體現(xiàn)對員工的關懷,是真正貫徹先進管理思想的體現(xiàn)。一個小禮物、一聲問候更能體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。企業(yè)對細節(jié)上的疏忽往往會使員工產(chǎn)生企業(yè)口是心非的感覺。

另外,還要注意,企業(yè)領導者的示范作用。企業(yè)領導者的帶頭作用是不可忽視的。領導人做不好工作的話,還怎么去要求下屬去完成自己的任務。

從上面我們可以看到,企業(yè)中常用的激勵方法有很多,但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用,必須在正確的指導思想下進行。很多企業(yè)在激勵的思想、原則上把握不夠,在對激勵的認識和運用上存在很多誤區(qū),往往采用了激勵手段,也無法起到激勵的效果。

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(責任編輯:張瓊芳)