秦 丹

[摘要]在金融風(fēng)暴的影響下，服裝加工業(yè)市場(chǎng)萎靡、定單銳減。本文結(jié)合監(jiān)獄企業(yè)的性質(zhì)和生產(chǎn)特點(diǎn)，借用平衡計(jì)分卡理念，通過設(shè)置一系列財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，運(yùn)用控制、激勵(lì)等辦法來應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)。

[關(guān)鍵詞]服裝加工業(yè)；

平衡計(jì)分卡；指標(biāo)考核體系；

內(nèi)部管理；激勵(lì)

一、平衡計(jì)分卡的原理

平衡計(jì)分卡是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計(jì)的。它從財(cái)務(wù)、客戶、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)的維度深刻而一致地描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，并從四個(gè)方面保持各維度間平衡：(1)在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間；(2)在外部計(jì)量與內(nèi)部計(jì)量之間；(3)在所求的結(jié)果與這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間：(4)在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量與主觀性測(cè)量之間。一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡分卡可以反映企業(yè)的策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)，明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。

財(cái)務(wù)角度：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同。在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異。但毫無疑問，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

客戶角度：其目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們?”這一類問題。通過客戶的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。

內(nèi)部流程角度：其目標(biāo)是解決“我們?cè)趺醋?”這一類問題，企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過程、決策和行動(dòng)，內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

綜上所述，平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一個(gè)戰(zhàn)略管理體系。它是以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，可以更清楚地表明驅(qū)動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)提升的因素，為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，所以平衡計(jì)分卡在世界上大多數(shù)國(guó)家的企業(yè)、非政府組織機(jī)構(gòu)中得以廣泛應(yīng)用。目前我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)代化管理正處于一個(gè)蓬勃發(fā)展的階段，迫切需要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)。因此引入和推廣平衡計(jì)分卡分卡具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、A服裝加工企業(yè)現(xiàn)狀及平衡計(jì)分卡的引入

A服裝加工企業(yè)系監(jiān)獄下轄企業(yè)，除了遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講求經(jīng)濟(jì)效益的原則外，維護(hù)監(jiān)獄的安全穩(wěn)定是其首要社會(huì)責(zé)任目標(biāo)。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、實(shí)力的不斷強(qiáng)大，罪犯在服刑期間的各項(xiàng)開支均由國(guó)家財(cái)政供給，罪犯“吃、穿、住、醫(yī)”已得到有效保障，現(xiàn)階段監(jiān)獄企業(yè)生產(chǎn)的目標(biāo)是提供勞動(dòng)場(chǎng)所、培訓(xùn)勞動(dòng)技能，提供必要的勞動(dòng)懲戒，并為罪犯將來能有一技之長(zhǎng)回歸社會(huì)鋪路搭橋。目前A公司結(jié)合自身勞動(dòng)力密集的優(yōu)勢(shì)。順應(yīng)市場(chǎng)變化，走勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路。全面實(shí)現(xiàn)車間生產(chǎn)機(jī)械化。著力發(fā)展“兩頭在外”的服裝來料加工勞務(wù)業(yè)務(wù)，即既不負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、原材料采購等前期工作，也不負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售及市場(chǎng)占有等后期工作。根據(jù)客戶要求只負(fù)責(zé)中間的加工制作環(huán)節(jié)并如期交付產(chǎn)成品。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)放在如何尋找客戶(即訂單)和及時(shí)催收貨款(即資金回籠)兩方面，與之相適應(yīng)，多年來均沿用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核模式。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，舊的管理理念及考核指標(biāo)已無法全面衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，原先以產(chǎn)值、人均利潤(rùn)和資金回籠率三個(gè)指標(biāo)為主體的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核模式，暴露出企業(yè)管理中存在：片面追求短期經(jīng)濟(jì)效益、忽略技術(shù)培訓(xùn)與更新；產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶投訴增多；內(nèi)部管理混亂、流程權(quán)責(zé)界定不清；缺乏對(duì)外比較行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)等弊端。尤其在2008年席卷全球的金融風(fēng)暴影響下，東南沿海服裝市場(chǎng)的波動(dòng)觸及到企業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)萎靡、生產(chǎn)訂單銳減，企業(yè)唯一能做的就是順應(yīng)這場(chǎng)危機(jī)。并通過引進(jìn)平衡計(jì)分卡的管理理念，以期可以用它來檢視企業(yè)管理方面存在的不足，以及業(yè)務(wù)水平與管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象，對(duì)公司起到良好的促進(jìn)作用。以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

在目前狀況下。企業(yè)借用平衡計(jì)分卡理念在本企業(yè)中加以運(yùn)用，暫時(shí)還達(dá)不到將平衡計(jì)分卡看作是一種戰(zhàn)略管理工具的高度，而是把它看成是一種有效提升管理水平的工具，用它來順藤摸瓜、查遺補(bǔ)缺。提升管理效益。一是檢查組織機(jī)構(gòu)及人員設(shè)置的職責(zé)是否清晰，是否能夠滿足管理需要，是否存在缺漏；二是檢查企業(yè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)性管理工作是否健全，管理流程、業(yè)務(wù)流程是否清晰；三是要加強(qiáng)培訓(xùn)，將平衡計(jì)分卡管理理念、操作方法傳達(dá)給各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工，取得他們的支持。

三、平衡計(jì)分卡在A服裝加工企業(yè)的運(yùn)用

中國(guó)有句俗話“欲速則不達(dá)”，應(yīng)用平衡計(jì)分卡不能急于求成，而要扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)性工作。在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)。不是多多益善而是根據(jù)需要并遵循如下原則來設(shè)定指標(biāo)：一是只有可量化的指標(biāo)才是可以考核的，并要求通俗易懂、簡(jiǎn)單易算。二是均衡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的需求，突出內(nèi)部管理的提升，確保國(guó)有資產(chǎn)的安全和監(jiān)管秩序的安全，設(shè)立考核指標(biāo)體系。三是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制掛鉤，促進(jìn)各部門展開公平良性競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目標(biāo)。

(一)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度構(gòu)建中，共設(shè)立10個(gè)關(guān)鍵性考核指標(biāo)。并設(shè)有相應(yīng)的指標(biāo)值。通過指標(biāo)的設(shè)立、分解與考核，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理思想轉(zhuǎn)化為詳細(xì)且可操作的行動(dòng)目標(biāo)，明晰各業(yè)務(wù)職能科室的職責(zé)范圍及業(yè)務(wù)流程。完善對(duì)下轄十幾個(gè)車間的統(tǒng)一考核與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的全面管理，以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間的平衡、長(zhǎng)短期目標(biāo)的結(jié)合、以及內(nèi)部與外部之間的績(jī)效比較，從而確保企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有力地保障了監(jiān)獄刑罰執(zhí)行大目標(biāo)的安全與穩(wěn)定。

1財(cái)務(wù)指標(biāo)(30％)：分別從盈利能力、現(xiàn)金流的穩(wěn)定性及成本控制力度三方面進(jìn)行考核量化評(píng)分，人均利潤(rùn)指標(biāo)、應(yīng)收賬款回籠率指標(biāo)、成本定額指標(biāo)各占10％，考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由公司的財(cái)務(wù)部門依據(jù)報(bào)表分車間核算。

人均利潤(rùn)指標(biāo)=各車間利潤(rùn)額／勞動(dòng)人數(shù)>400元／月·人

應(yīng)收賬款回籠率=各車間已收回資金／各車間應(yīng)收賬款額>90％

成本定額指標(biāo)=各車間實(shí)際消耗成本／定額成本<1

2客戶角度指標(biāo)(20％)：反映客戶對(duì)公司產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)的滿意程度，有利于公司加強(qiáng)對(duì)外的橫向比較。設(shè)客戶質(zhì)量扣款率、客戶投訴次數(shù)指標(biāo)兩個(gè)考核指標(biāo)(各占10％)，考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門依據(jù)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表分車間核算。

客戶質(zhì)量扣款率=質(zhì)量扣款金額／銷售收入<1％

客戶投訴次數(shù)：客戶投訴次數(shù)0為滿分，每投訴1起扣2分。

3內(nèi)部管理指標(biāo)(30％)：反映內(nèi)部生產(chǎn)勞動(dòng)管理，設(shè)勞動(dòng)工時(shí)定額指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)、產(chǎn)成品次品返工率3個(gè)考核指標(biāo)(各占10％)，考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由公司的生產(chǎn)管理部門依據(jù)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表核算。

勞動(dòng)工時(shí)定額=實(shí)際勞動(dòng)工時(shí)／定額工時(shí)<1

產(chǎn)成品次品返工率=次品數(shù)／抽檢總數(shù)<5％(每超過2％扣2分)

安全生產(chǎn)指標(biāo)：凡出現(xiàn)重大安全生產(chǎn)責(zé)任事故的均為0分，若出現(xiàn)違反《公司安全生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定》的，按規(guī)定扣分；

4學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度(20％)：反映學(xué)員在生產(chǎn)勞動(dòng)過程中積極掌握勞動(dòng)技能、主動(dòng)思考創(chuàng)新等方面的潛能，設(shè)罪犯技能培訓(xùn)合格率、罪犯回歸改好率兩個(gè)考核指標(biāo)(各占10％)，由獄政管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)。其中：

罪犯技能合格率=取得技術(shù)等級(jí)證書學(xué)員／總?cè)藬?shù)>40％

罪犯回歸改好率=(1-刑釋人員重新犯罪服刑人數(shù)／總?cè)藬?shù))。該指標(biāo)為100％最好，每降1％扣2分。

通過指標(biāo)體系的構(gòu)建，將以往企業(yè)的一切以經(jīng)濟(jì)利益為中心，只注重生產(chǎn)勞動(dòng)的工作重心，轉(zhuǎn)移到注重本企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)效益相均衡，注重罪犯?jìng)€(gè)人的教育改造質(zhì)量，增強(qiáng)其回歸社會(huì)后的謀生手段，走“以勞動(dòng)促改造，以勞動(dòng)促效益、以勞動(dòng)促發(fā)展”的健康發(fā)展道路。

(二)指標(biāo)考核方法

公司成立由領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)的專門考核機(jī)構(gòu)，根據(jù)各職能部門具體負(fù)責(zé)的考核指標(biāo)匯總計(jì)算出各車間平衡計(jì)分卡的綜合得分。實(shí)行每季度考核，每半年予以兌現(xiàn)部門激勵(lì)金。在運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行激勵(lì)考核過程中，根據(jù)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系計(jì)算出各車間的綜合得分進(jìn)行排名，將各車間的綜合業(yè)績(jī)高低通過量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)，并據(jù)此與車間的效益相掛鉤，促進(jìn)車間各項(xiàng)工作的全面提升。凡位列前三名的車間。按利潤(rùn)總額的8％兌現(xiàn)激勵(lì)金；中間名次者，按6％兌現(xiàn)激勵(lì)金；后三名者。按3％兌現(xiàn)激勵(lì)金；未完成基本指標(biāo)的，不予以兌現(xiàn)激勵(lì)金。獎(jiǎng)罰并不是目的，而是通過對(duì)內(nèi)區(qū)分高低，加強(qiáng)內(nèi)部的相互學(xué)習(xí)與借鑒，提升企業(yè)的總體管理水平，以增強(qiáng)對(duì)外比較的競(jìng)爭(zhēng)力，逐步壯大企業(yè)實(shí)力。

四、結(jié)論與分析

企業(yè)的管理工作應(yīng)建立在有制度、有流程、有量化、有考核的基礎(chǔ)上，平衡計(jì)分卡在本企業(yè)得以成功應(yīng)用的原因主要有以下幾個(gè)方面：一是對(duì)各部門設(shè)立的考核指標(biāo)簡(jiǎn)單易懂，實(shí)施過程中易于操作，得以全面推行。二是逐步理順了公司各職能部門問的業(yè)務(wù)流程。明晰了各部門的職責(zé)范圍，明確了各部門的考核范疇，全面統(tǒng)一了考核尺度，加大了對(duì)基層各車間的考核力度，而各基層車間也能有目的地針對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行整改和提高。三是建立信息管理和反饋系統(tǒng)，通過內(nèi)外信息交流、內(nèi)部自上而下的傳達(dá)、自下而上的反饋三大渠道，不定期地將信息公布，建立良好的溝通氛圍。四是將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性。激發(fā)工作熱情與創(chuàng)造性，促進(jìn)了公司效益的全面提升。在2008年市場(chǎng)不景氣，金融風(fēng)險(xiǎn)加劇的惡況下，公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行良好：總產(chǎn)值為2740多萬元，比上一年提高4.5％；利潤(rùn)比上年同期提高5％；全年資金回籠2620萬，回籠率達(dá)到97％，全面超額完成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

當(dāng)然，平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)開放的體系，基于“平衡”與“發(fā)展”的理念，還必須正確判斷企業(yè)所面臨的真實(shí)狀況，并不斷在探索中總結(jié)，借此對(duì)執(zhí)行手段作必要的修改和調(diào)整。制定出切合實(shí)際的運(yùn)作方案，為企業(yè)未來的科學(xué)化決策奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。