梁瑞麗

隨著高新技術(shù)的發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化的加快,對(duì)戰(zhàn)略管理的推崇促使中國(guó)企業(yè)的管理觀念和經(jīng)營(yíng)模式必然發(fā)生一系列變革。僅僅局限于本土市場(chǎng)這一單一的市場(chǎng)主體,已不能完全適應(yīng)全球市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。

持續(xù)多年的高速增長(zhǎng)增強(qiáng)了國(guó)力,但正是在這種爆炸式的增長(zhǎng)中,在融入全球化的洪流中,中國(guó)企業(yè)又面臨著新的競(jìng)爭(zhēng)力挑戰(zhàn)。已經(jīng)處于全球化的最前沿的中國(guó)企業(yè),一舉一動(dòng)都深受世界矚目。打好國(guó)外市場(chǎng)是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,成為最具全球競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的重要因素。

在由《環(huán)球企業(yè)家》雜志與國(guó)際領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理咨詢公司羅蘭_貝格聯(lián)合主辦的2009年度“最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司”評(píng)選啟動(dòng)儀式上,本刊記者采訪了羅蘭貝格公司大中國(guó)區(qū)總裁常博逸先生,討論在國(guó)際化的背景下怎樣打造最具全球競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)公司。

隨著人們對(duì)經(jīng)濟(jì)總量的關(guān)注逐漸轉(zhuǎn)為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注,如何更好地理解競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià),常博逸先生向本刊記者介紹道,“最具全球競(jìng)爭(zhēng)力中國(guó)公司”評(píng)選運(yùn)用了羅蘭_貝格管理咨詢公司制訂的三大維度、八大標(biāo)準(zhǔn)等具有國(guó)際化指針的評(píng)選制度來(lái)執(zhí)行評(píng)選。三大維度即經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)、持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力、國(guó)際企業(yè)文化;以及八大標(biāo)準(zhǔn)(整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、海外拓展表現(xiàn)、生產(chǎn)采購(gòu)能力、全球營(yíng)銷能力、國(guó)際人力資源、創(chuàng)新研發(fā)能力、品牌塑造能力、當(dāng)?shù)匚幕诤?這一科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)方法。記者獲悉頒獎(jiǎng)盛典將于9月在京舉辦。

先成為本地冠軍

常博逸先生在接受記者采訪時(shí)說(shuō):“企業(yè)要做到國(guó)際化、全球化,首先要做本地冠軍,沒(méi)有做本地冠軍是不可能做全球冠軍的?！敝袊?guó)企業(yè)在走出去的同時(shí),一定要注重自身競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升,必須要在本土有一個(gè)非常扎實(shí)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ);國(guó)際化需要時(shí)間,有的公司用了五十甚至一百年才走完這個(gè)歷程,國(guó)際化不是一蹴而就的,企業(yè)需要進(jìn)行周密的規(guī)劃、準(zhǔn)備才能成功。

他同時(shí)指出,對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),國(guó)際化潛在的障礙就是中國(guó)市場(chǎng)的吸引力,因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)太大了,這個(gè)市場(chǎng)本身就有足夠的空間供很多企業(yè)來(lái)生存,所以如何在保留企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展勢(shì)頭和國(guó)際化之間找到一個(gè)比較好的平衡,這是對(duì)很多中國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)幾十年的發(fā)展,出口是一個(gè)很大的驅(qū)動(dòng)因素。這次金融危機(jī)給全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),簡(jiǎn)單的這種出口模式因?yàn)槌隹谑Ш?中國(guó)的出口和美國(guó)的借債,這個(gè)游戲已經(jīng)結(jié)束了,中國(guó)企業(yè)要想再發(fā)展,必須找到發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力,這種驅(qū)動(dòng)力很有可能是來(lái)自于內(nèi)需的拓展,但是需要企業(yè)用新的商業(yè)模式來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng):包括把原來(lái)的一些簡(jiǎn)單的銷售產(chǎn)品,向銷售產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型,包括以前在大城市集中進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng),向更廣泛的中小城市以及農(nóng)村進(jìn)行拓展,所有的這些可能都要求中國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式的各個(gè)部分發(fā)生變化。

企業(yè)要具備可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力,商業(yè)模式也要隨機(jī)而變,中國(guó)有很多企業(yè),他們往往有一種惰性,在習(xí)慣了一定的商業(yè)模式之后,他們往往就不再進(jìn)行非常積極的改變。對(duì)此常博逸先生打了一個(gè)生動(dòng)的比喻,商業(yè)模式就像人的健身一樣,要不斷地做檢查、做體驗(yàn),在這個(gè)基礎(chǔ)上持續(xù)不斷地進(jìn)行鍛煉。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)真正可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力,也需要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況,隨時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行體檢。在金融危機(jī)中很多企業(yè)非常靈活、非常積極地對(duì)自己進(jìn)行體檢、進(jìn)行調(diào)整,成功地從一個(gè)出口型企業(yè)向內(nèi)銷型企業(yè)進(jìn)行了轉(zhuǎn)型,但是也有企業(yè)沒(méi)有能夠靈活地轉(zhuǎn)型,在金融危機(jī)中就倒下了。

建設(shè)國(guó)際企業(yè)文化

金融危機(jī)給中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)擴(kuò)張、開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造了很多的機(jī)會(huì),但常博逸先生表示,不能因?yàn)闁|西便宜,就可以把商業(yè)萎縮的東西買回來(lái),對(duì)企業(yè)來(lái)講,一是要有一個(gè)非常扎實(shí)的、國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ),二是要有一個(gè)非常扎實(shí)的商業(yè)邏輯,到底為什么要收購(gòu)這家公司;三是要確保不能支付過(guò)高的議價(jià),而且在收購(gòu)后能夠成功地對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行整合?；谝陨先齻€(gè)因素,企業(yè)應(yīng)該首先還是聚焦在中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì),同時(shí)應(yīng)該積極審慎地來(lái)尋找國(guó)際潛在的并購(gòu)目標(biāo),但是頭腦一定要冷靜。羅蘭貝格也在積極幫助中國(guó)的很多客戶作戰(zhàn)略調(diào)整,幫助他們避免犯這些錯(cuò)誤的同時(shí),也不要丟失潛在的機(jī)會(huì)。

全球化日益加深,既有外國(guó)公司來(lái)到中國(guó)收購(gòu)中國(guó)的企業(yè),同時(shí)也有中國(guó)的公司走出去收購(gòu)國(guó)外的企業(yè)和品牌,如聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù),并且取得了成功。但是不管是什么樣的兼并收購(gòu),不能以損害消費(fèi)者的利益作為代價(jià)。有某些公司的收購(gòu)兼并,在市場(chǎng)造成了壟斷性的力量,造成了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),導(dǎo)致了消費(fèi)者的利益受損。在這方面各地的監(jiān)管機(jī)構(gòu)要扮演非常重要的角色,在評(píng)判每一項(xiàng)兼并收購(gòu)案例時(shí),應(yīng)該從公平性和是否損害消費(fèi)者的利益等多個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估。

隨著中國(guó)企業(yè)逐漸地國(guó)際化,中國(guó)式的國(guó)際化管理也會(huì)逐漸地成型,它可能會(huì)汲取很多中國(guó)式管理的優(yōu)良傳統(tǒng),又融入一些國(guó)際的因素。在企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程中,會(huì)面臨很多截然不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,也會(huì)增加公司內(nèi)部文化的多元性,以更加多元的方式來(lái)看待新的挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)在開(kāi)拓海外市場(chǎng)上,很關(guān)鍵的挑戰(zhàn)就是企業(yè)文化的整合,打造具有國(guó)際視野、開(kāi)放的企業(yè)文化是至關(guān)重要的,企業(yè)要做到尊重、溝通、融合,要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕惋L(fēng)俗,要和當(dāng)?shù)氐恼?、人民達(dá)到充分有效地溝通,以達(dá)到企業(yè)文化的融合。

常博逸先生建議,在金融危機(jī)下,最根本的管理者的文化其實(shí)也不應(yīng)該隨著危機(jī)有所改變,因?yàn)檫@種管理的文化實(shí)際上在某種程度上來(lái)講是企業(yè)的DNA,是隨著企業(yè)與生俱來(lái)的,應(yīng)該保持在企業(yè)的管理文化中。

全球化深刻地影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展,一個(gè)企業(yè)唯有不斷的創(chuàng)新變革,才能增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,面對(duì)“全球經(jīng)濟(jì)一體化、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化”的新形勢(shì),企業(yè)只有以更加寬廣的眼光、更加開(kāi)放的姿態(tài)和更加靈活的策略,才能在競(jìng)爭(zhēng)中抓住機(jī)遇,才能在挑戰(zhàn)中爭(zhēng)取主動(dòng),才能在實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展的征程中立于不敗之地。

伴隨中國(guó)在國(guó)際市場(chǎng)中日益增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)地位,越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始踏上國(guó)際化的征程。借助于此次評(píng)選,《環(huán)球企業(yè)家》雜志和羅蘭貝格國(guó)際管理咨詢公司希望可以推動(dòng)關(guān)于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的更深層次的探討,分享中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的成功經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn),從而為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路提供更多的借鑒。