李英杰

提要隨著經(jīng)濟(jì)信息化程度的加深，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價體系不斷受到挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)與平衡計(jì)分卡(BSC)是20世紀(jì)初從西方發(fā)展起來的兩種新的績效評價和管理系統(tǒng)，并被企業(yè)廣泛采用。但是，任何一種評價方法都是在特定的環(huán)境下產(chǎn)生的，不可能盡善盡美，因此兩者的融合具有一定的實(shí)踐價值。本文對兩種新型的績效評價方法進(jìn)行說明，并提出對兩者進(jìn)行整合的必要性。

關(guān)鍵詞：EVA；BSC：績效評價

中圖分類號：093文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著信息時代的到來，企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價體系注重對結(jié)果的反映，具有靜止、單一和被動的缺陷，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的要求。取而代之的是一些新的績效評價方法，其中最有代表性的是經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)和平衡記分卡(BSC)。EVA實(shí)際上就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的剩余收益概念，從算術(shù)的角度講，EVA等于調(diào)整后的稅后凈經(jīng)營利潤減去全部的年資本成本。BSC是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，包括分析及評價影響企業(yè)完成使命的關(guān)鍵因素，并不斷檢驗(yàn)這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。

一、經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡

(一)經(jīng)濟(jì)增加值

1、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是在剩余收益的理論基礎(chǔ)上提出的一種以股東價值為中心的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法。經(jīng)濟(jì)增加值最初是一種以股東價值為中心的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法，如今已發(fā)展成為一整套集戰(zhàn)略規(guī)劃、資本配置、經(jīng)營預(yù)算、業(yè)績評價、薪酬激勵、內(nèi)部管理、外部溝通于一體的管理體系。EVA定義為企業(yè)的稅后凈營業(yè)利潤與所使用的全部資本的成本之差。實(shí)質(zhì)上EVA就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的經(jīng)濟(jì)利潤，衡量企業(yè)在一定時期內(nèi)使用的全部資本的價值增加值。

2、經(jīng)濟(jì)增加值在實(shí)際中存在的問題。EVA雖然是一種能正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的財(cái)務(wù)評價指標(biāo)和有效的激勵機(jī)制，但在實(shí)際應(yīng)用中也存在著不足之處。(1)EVA是通過將企業(yè)的所有重要方面與EVA指標(biāo)相聯(lián)系，以使企業(yè)的整個管理系統(tǒng)易于協(xié)調(diào)與管理，從而達(dá)到一次性注意到所有管理問題的目的。然而在信息時代，各種信息系統(tǒng)和溝通渠道都成為影響經(jīng)營成功的因素。而EVA這種單一的指標(biāo)體系很難滿足企業(yè)的發(fā)展需要；(2)E－VA不能用來解決協(xié)調(diào)性部門之間的績效評價問題；(3)EVA指標(biāo)值難以準(zhǔn)確計(jì)算；(4)EVA系統(tǒng)不能解釋影響企業(yè)業(yè)績的非財(cái)務(wù)動因。因此，在對企業(yè)經(jīng)營績效進(jìn)行評價時，EVA不能取代現(xiàn)行的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，要注意將EVA與其他財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，達(dá)到正確評價企業(yè)績效的目的。

(二)平衡計(jì)分卡

1、平衡計(jì)分卡(BSC)是一種平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合績效評估體系。BSC從四個角度評估績效：客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、財(cái)務(wù)。與單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，BSC能對經(jīng)營活動績效進(jìn)行全面測評。

2、平衡計(jì)分卡在實(shí)際中存在的問題。BSC存在諸如評價指標(biāo)全方位化、長期化、全局化、群眾化、及時化和客觀化等優(yōu)勢，但它并非一個已經(jīng)發(fā)展得十分完善的系統(tǒng)，如果經(jīng)營者對其激勵沒有深刻的認(rèn)識，使用起來可能就會走入誤區(qū)。(1)BSC涉及財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四套業(yè)績評價指標(biāo)，由于“你所測評的就是你所得到的”，如果每個指標(biāo)都成為被測評的目標(biāo)，那么企業(yè)就會有許多目標(biāo)需要同時去追求和實(shí)現(xiàn)。只要這些指標(biāo)之間并不是呈正相關(guān)關(guān)系，經(jīng)理就會常常因失去行為準(zhǔn)則而茫然無措；(2)貫穿BSC的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)可靠；(3)即使人們明確了BSC中的因果關(guān)系鏈，也確定了各績效指標(biāo)間呈正相關(guān)關(guān)系，但企業(yè)最終成績的確定也是一個問題。因?yàn)樽罱K得分只有一個，如果這個得分是BSC中所有被測評指標(biāo)的函數(shù)，我們就必須要明確它們之間的函數(shù)關(guān)系式，特別是各指標(biāo)的權(quán)重。而權(quán)重的確定顯然并沒有一個客觀的標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得分具有很濃的主觀色彩；(4)BSC要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面制定發(fā)展戰(zhàn)略，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員都參與，以便各個部門、每個人都有自己的BSC。因此，實(shí)施BSC需要企業(yè)付出較大的代價。

二、經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

(一)兩者在某些方面完善了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)評價體系。傳統(tǒng)的績效評價方法存在以下幾個方面的缺陷：(1)沒有充分考慮資本成本因素；(2)根據(jù)GAAP計(jì)算的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)扭曲了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績；(3)業(yè)績計(jì)量與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相關(guān)性；(4)對非財(cái)務(wù)信息的計(jì)量缺乏手段以及準(zhǔn)確性和及時性。BSC則剛好彌補(bǔ)了上述后三個缺陷，它在以財(cái)務(wù)目標(biāo)為最終目標(biāo)的同時，在績效評價體系中引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。BSC將所有重要的績效評價指標(biāo)放在一起考慮，使管理者能夠注意到企業(yè)一方面的改進(jìn)是否是以犧牲另一方面為代價的，從而能更有意識地將績效計(jì)量與企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來，避免次優(yōu)化行為的出現(xiàn)。同時，由于BSC是一個全面評價體系，它可以設(shè)計(jì)不同層次、不同角度的評價指標(biāo)對企業(yè)經(jīng)營的全過程進(jìn)行監(jiān)控，并進(jìn)行時間上的動態(tài)管理，從而為決策者提供準(zhǔn)確、及時的信息。

(二)兩者都與企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。EVA原理認(rèn)為，企業(yè)的研究開發(fā)和戰(zhàn)略并購能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來未來收益，這些支出應(yīng)該予以資本化。因此，EVA不鼓勵以犧牲長期利益為代價換取短期績效，而鼓勵企業(yè)投資于研究開發(fā)、人力資源等能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)收益的項(xiàng)目。BSC引入了學(xué)習(xí)與發(fā)展等方面的指標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。同時，BSC引進(jìn)了遠(yuǎn)景的傳達(dá)、溝通與聯(lián)系、經(jīng)營計(jì)劃、反饋與學(xué)習(xí)四個程序，從而將公司的長期戰(zhàn)略和短期行動有機(jī)結(jié)合起來。

(三)兩者都有助于加強(qiáng)公司的內(nèi)部治理。公司的內(nèi)部治理主要依靠的是監(jiān)督和激勵機(jī)制，而最佳的方法就是將企業(yè)經(jīng)營者利益與所有者利益結(jié)合起來。EVA由于在財(cái)務(wù)方面考慮了企業(yè)的資本成本，從而能更真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效，這就為股東有效地監(jiān)督和激勵公司的管理層提供了一種行之有效的方法。同時，管理層也可以運(yùn)用EVA制定經(jīng)營者和員工的激勵和報(bào)酬體系。BSC用多維度的指標(biāo)指明了公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，以及員工應(yīng)在哪些方面努力才能實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。同時，指標(biāo)的多元化也使評價對象不易通過造假虛報(bào)業(yè)績。

三、經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡結(jié)合的必要性

盡管經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡具有一定的理論和實(shí)踐價值，但這兩種系統(tǒng)各言其優(yōu)點(diǎn)和缺陷。EVA績效評價系統(tǒng)是針對公司管理者進(jìn)行績效評價和激勵而提出的，它用一個基于股東價值創(chuàng)造的綜合性的財(cái)務(wù)指標(biāo)EVA作為評價的依據(jù)，客觀地評價了管理者的經(jīng)營績效，并將評價和激勵有機(jī)結(jié)合，成為一種財(cái)務(wù)管理模式。但是，EVA的評價是靜止的、財(cái)務(wù)性的、單方面的，無法實(shí)現(xiàn)對價值創(chuàng)造的過程管理與評價，無法實(shí)現(xiàn)股東價值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合等。BSC是以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施為核心，采用因果關(guān)系鏈，從四個維度(財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展)反映戰(zhàn)略實(shí)施過程與結(jié)果的企業(yè)整體績效評價和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。因此，它的評價是動態(tài)的、全面的，做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。但該系統(tǒng)缺乏股東價值創(chuàng)造的思想，缺乏對企業(yè)管理者經(jīng)營績效的準(zhǔn)確評價和有效激勵。而企業(yè)績效評價應(yīng)是全面的，既要對企業(yè)管理者進(jìn)行績效評價和激勵，又要對企業(yè)整體績效進(jìn)行評價和管理?？冃гu價要有效必須做到：將股東價值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合：對股東價值創(chuàng)造的過程給予關(guān)注，并對其過程進(jìn)行適時的評價、監(jiān)控和調(diào)整；既重視財(cái)務(wù)指標(biāo)又對非財(cái)務(wù)指標(biāo)給予一定的關(guān)注。

鑒于兩個指標(biāo)體系的互補(bǔ)性，我們將它們進(jìn)行整合，從而構(gòu)成一種新型的指標(biāo)體系——綜合計(jì)分卡。綜合計(jì)分卡是績效評價體系為不斷適應(yīng)變化著的經(jīng)濟(jì)環(huán)境而進(jìn)行的一種理性選擇，它融合了BSC和EVA的長處，前者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定當(dāng)前、近期及未來需要關(guān)注的最重要的目標(biāo)；后者作為股東價值衡量的終極標(biāo)準(zhǔn)，將其他財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系在一起并最終指向價值的創(chuàng)造。