唐勇軍　沈菊琴

摘要：文章構(gòu)建了利益相關(guān)者的價值管理整合框架，并從價值導(dǎo)向、價值源泉、價值創(chuàng)造、管理工具、價值分配等幾個方面分析了利益相關(guān)者價值管理的基本特征。

關(guān)鍵詞：價值管理；模式變革；利益相關(guān)者模型

一、價值管理及其本質(zhì)

價值管理是20世紀(jì)80年代在美國企業(yè)界產(chǎn)生，經(jīng)麥肯錫顧問公司提倡和推廣的一種新型管理理念和管理模式。目前，價值管理成為戰(zhàn)略決策、公司治理、過程控制、業(yè)績評價和并購擴張中共同的聲音(湯谷良，2003)。

價值管理思想最早可以追溯到Modieliani和Miller提出的企業(yè)價值概念和價值分析(VA)技術(shù)。他們認(rèn)為在一定前提條件下企業(yè)價值僅僅取決于投資組合和資產(chǎn)獲利能力，而與資本結(jié)構(gòu)和股利政策無關(guān)。1986年，拉帕波特在《創(chuàng)造股東價值》(Creating Shareholder Value)一書中提出了基于自由現(xiàn)金流量的價值管理模型，使股東財富最大化的理財目標(biāo)由一種管理理念轉(zhuǎn)變成一種可操作的管理方法和技術(shù)，標(biāo)志著價值管理的正式形成。Anne Ameels指出，價值管理是一種用來整合企業(yè)資源、活動以實現(xiàn)企業(yè)組織既定目標(biāo)的管理工具、管理裝置、管理控制系統(tǒng)，它通過把企業(yè)資源合理的分配到最有價值的投資上盡可能多的創(chuàng)造財富，實現(xiàn)股東價值最大化。價值管理本質(zhì)上是一種以“股東價值”為中心的管理方法和程序系統(tǒng)(拉帕波特。2002)。

然而，這種以股東價值最大化為目標(biāo)的價值管理也招致了諸多批評，歸納起來主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是，價值管理最經(jīng)常遭受人們批評的是股東價值至上思維邏輯，這一缺陷體現(xiàn)在從目標(biāo)到?jīng)Q策行為的整個過程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算控制、薪酬管理以及企業(yè)并購等決策。價值管理“只重視公司的股東。卻忽視了公司的重要的支持者，如公司員工、消費者、供應(yīng)商、環(huán)境及地方社團”。(S·戴維·揚，2002)就許多股東來說。他們對股東價值的呼吁還只是股東行為的象征，其目的在于最大化其自身的特殊利益。Stanley F，Slater and Erie M，Olsen通過研究價值管理許多案例也發(fā)現(xiàn)，使用以價值管理為基礎(chǔ)的方法和計劃本質(zhì)上不能增加股東價值，這些工具焦點集中在財務(wù)管理和高級管理層上，而價值創(chuàng)造是企業(yè)所有員工和團隊的行為(stanlev，2002)。二是，價值管理過分強調(diào)現(xiàn)金流在確定企業(yè)價值中的重要作用，作為業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)，“就會混淆與當(dāng)前業(yè)績有關(guān)的其他因素，它們可能與未來現(xiàn)金流的產(chǎn)生有重要聯(lián)系。”(S，戴維，揚，2002)三是，價值管理需要批評的地方在于它主要依賴財務(wù)報告，很少考慮自創(chuàng)(Original)無形資產(chǎn)對企業(yè)價值的影響(Ballwieser，2000)。

二、利益相關(guān)者與價值管理框架

進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，利益相關(guān)者價值理念影響迅速擴大，成為管理學(xué)領(lǐng)域一大研究熱點。在管理實踐和理財實務(wù)中，特別是價值管理中，人們對利益相關(guān)者給予越來越多的關(guān)注。許多公司將利益相關(guān)者融入企業(yè)經(jīng)營管理過程中，作為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營運作的價值觀，轉(zhuǎn)向了利益相關(guān)者的價值管理模式。由此，本文構(gòu)建了面向利益相關(guān)者的價值管理框架模型，它是由價值導(dǎo)向、價值源泉、價值創(chuàng)造和價值分配四個相互關(guān)聯(lián)的要素構(gòu)成的系統(tǒng)。利益相關(guān)者價值管理主張的是一種內(nèi)在價值觀，將利益相關(guān)者的關(guān)系管理納入其管理范疇，在管理實踐中注重員工、客戶、供應(yīng)商和合作伙伴等不同利益相關(guān)者的合理要求權(quán)，通過多重資本的網(wǎng)絡(luò)化配置，以雙方或多方共贏為原則，以協(xié)同理財、協(xié)同競爭為運作模式，從企業(yè)價值系統(tǒng)來達(dá)到利益相關(guān)者整體價值最大化，實現(xiàn)價值的可持續(xù)增長的根本目標(biāo)。

三、利益相關(guān)者價值管理的基本特征

1，以利益相關(guān)者價值為導(dǎo)向。價值導(dǎo)向(Orientation)也叫價值取向，它是企業(yè)經(jīng)營管理和理財?shù)囊环N理念，是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理活動和財務(wù)管理實踐的標(biāo)桿，是企業(yè)各項決策活動的立足點和出發(fā)點，是企業(yè)進(jìn)行價值管理活動的重點和方向。利益相關(guān)者價值導(dǎo)向改變主流財務(wù)管理和價值管理中把“股東價值最大化”作為企業(yè)價值決策和價值行為的唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)，而將利益相關(guān)者合理地納入價值管理考慮之中。利益相關(guān)者價值導(dǎo)向符合“以人為本”的時代理念，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)開始關(guān)注所有利益相關(guān)者的整體利益。實行利益相關(guān)者價值管理的公司比比以往任何時候更關(guān)注顧客滿意度、員工決策權(quán)、供應(yīng)商的合作利益等等。沃克信息公司1998年的《利益相關(guān)者意識調(diào)查報告》顯示，北美地區(qū)72％的管理者收集了顧客的反饋意見，并且認(rèn)為這些意見對商業(yè)計劃及其變動是有效的：78％的管理者經(jīng)常使用顧客信息來預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營結(jié)果。需要指出的是，利益相關(guān)者價值導(dǎo)向并不意味著為股東獲取利潤和提供價值不再重要了，而是意味著要合理平衡不同利益相關(guān)者的利益優(yōu)先權(quán)。

2，將利益相關(guān)者的“泛財務(wù)資源”作為企業(yè)價值的源泉。利益相關(guān)者價值管理認(rèn)為企業(yè)價值不僅來源于股東和債權(quán)人的物質(zhì)資本，也包括了人力資本、組織資本和關(guān)系資本在內(nèi)的“泛財務(wù)資源”。從形態(tài)上劃分。泛財務(wù)資源可以劃分為“硬財務(wù)資源”和“軟財務(wù)資源”。硬財務(wù)資源是指客觀存在的、在一定技術(shù)、經(jīng)濟和社會條件下能夠被企業(yè)利用的有形資源，其構(gòu)成主體是自然資源和傳統(tǒng)的財務(wù)資源即資金。軟財務(wù)資源是以智力和知識為基礎(chǔ)的或無形的資源，具體包括市場資源、知識產(chǎn)權(quán)、人力資源、組織管理資源、社會資源和文化資源等。財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)注的焦點不僅在于財務(wù)價值活動，也在于財務(wù)關(guān)系構(gòu)建與維持。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)價值創(chuàng)造不僅僅需要股東和債權(quán)人提供的資本，也需要員工提供的人力資本、客戶、供應(yīng)商和合作伙伴等其他利益相關(guān)者提供的關(guān)系資本的協(xié)同作用。通常。利益相關(guān)者關(guān)系本身也常常是一種重要的財務(wù)資源。

3，以“多重資本網(wǎng)絡(luò)”作為價值創(chuàng)造和轉(zhuǎn)換的裝置。從企業(yè)價值系統(tǒng)來看，利益相關(guān)者提供的資源(包括硬資源和軟資源)形成企業(yè)的各種資本(包括財務(wù)資本、人力資本組織資本和關(guān)系資本等)。這些資本就構(gòu)成了企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中相互整合和轉(zhuǎn)換生成企業(yè)價值。利益相關(guān)者共同創(chuàng)造價值機制是一個多重資本的價值轉(zhuǎn)換裝置。所以說，價值創(chuàng)造具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其具體表現(xiàn)為：(1)企業(yè)和利益相關(guān)者之間由于價值運動而形成多重的交換關(guān)系，這種多重交換關(guān)系。使得利益相關(guān)者和企業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)通過各種有形和無形的資源交換而聯(lián)系起來，利益相關(guān)者的各種資源被有機的融合到企業(yè)價值生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。(2)在企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)中廣泛分布著不同形態(tài)的資源，如Lev(2001)指出無形資產(chǎn)不僅存在于網(wǎng)絡(luò)市場的核心也存在于網(wǎng)絡(luò)市場的邊緣。不同形態(tài)的資源在網(wǎng)絡(luò)的良性循環(huán)功能、網(wǎng)絡(luò)的外部效應(yīng)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等等因素的作用下相互轉(zhuǎn)化創(chuàng)造價值。產(chǎn)生放大效應(yīng)。

4，以利益相關(guān)者方法作為價值管理的工具，合理考慮風(fēng)險程度。Freeman(2006)將利益相關(guān)者的概念引入到戰(zhàn)略管理中，發(fā)展成為一種戰(zhàn)略管理方法。戰(zhàn)略管理利益相關(guān)者方法是指整合組織如何塑造自己、采取行動使自己與外部環(huán)境密切結(jié)合，即通過利益相關(guān)者概念來認(rèn)識戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略方案制定、預(yù)算、控制等一些關(guān)鍵問題的方法系統(tǒng)，利益相關(guān)者價值管理是將利益相關(guān)者方法引入到價值管理中，一般包括以下五個步驟：第一步，確定企業(yè)的價值目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的價值觀念和宗旨，確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營何種業(yè)務(wù)：第二步，識別關(guān)鍵利益相關(guān)者、依據(jù)利益相關(guān)者概念，列出影響企業(yè)價值的利益相關(guān)者；第三步，制定價值戰(zhàn)略計劃。進(jìn)行環(huán)境掃描和利益相關(guān)者行為分析，制定相適應(yīng)的價值增值戰(zhàn)略計劃：第四步，價值戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行與監(jiān)督。在價值活動中與利益相關(guān)者互動，將價值戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)化為企業(yè)具體的價值行為和活動，并通過面向利益相關(guān)者的預(yù)算、審計和監(jiān)督程序?qū)r值戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督；第五步，建立價值績效評價體系。根據(jù)企業(yè)價值戰(zhàn)略和目標(biāo)，建立面向利益相關(guān)者價值績效評價體系，并定期進(jìn)行評估和考核，不斷改進(jìn)價值績效。

5，利益相關(guān)者的廣義分配機制，兼顧財務(wù)公平性原則。長期以來，主流財務(wù)學(xué)和價值管理偏重效率。而對公平缺乏考慮，實際財務(wù)價值管理需要兼顧效率和公平，尤其在價值分配方面更應(yīng)當(dāng)平衡考慮效率和公平。利益相關(guān)者的廣義分配機制則正好可以彌補主流財務(wù)學(xué)注重效率而忽視公平的問題。在知識經(jīng)濟時代。人力資本等無形資源成為經(jīng)濟增長的主要源泉。人力資本所有者在與物質(zhì)資本所有者博弈過程中的談判力不斷增強，其參與利潤分配要求愈加強烈。因而，在利益相關(guān)者價值管理中，我們需要設(shè)計基于利益相關(guān)者的廣義價值分配機制和模型，合理計量各利益相關(guān)者提供的資源對價值增值的貢獻(xiàn)。按照“誰貢獻(xiàn)，誰受益”的原則，合理分配“企業(yè)價值”這塊蛋糕。