韓爽

摘 要：隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了我國商業(yè)銀行的繁榮。在商業(yè)銀行運(yùn)營過程中，為了應(yīng)對激烈的市場競爭，主要采用EVA模式管理，有效的健全了商業(yè)銀行管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了銀行經(jīng)營價值最大化。因此，本文針對EVA在商業(yè)銀行管理中的運(yùn)用展開論述。

關(guān)鍵詞：EVA；商業(yè)銀行；價值管理

當(dāng)前，我國商業(yè)銀行發(fā)展迅速，但是也面臨著許多管理方面的問題，影響著商業(yè)銀行的正常運(yùn)營。EVA管理模式，有效的完善了商業(yè)銀行的管理組織機(jī)構(gòu)，增加了商業(yè)銀行運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)價值，提升了商業(yè)銀行的核心競爭力，因此，本文針對EVA在商業(yè)銀行管理中的運(yùn)用展開論述。

一、EVA概念分析

EVA（Economic Value Added），翻譯成中文就是經(jīng)濟(jì)附加值，在實(shí)際應(yīng)用過程中，又稱為經(jīng)濟(jì)利潤和經(jīng)濟(jì)增加值。經(jīng)濟(jì)附加值理論最初起源于剩余收益理論，是衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織價值和財富創(chuàng)造的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。簡單的說，EVA就是稅后凈營業(yè)利潤減去債務(wù)和股權(quán)成本以后的余額，也就是在全部資本收益補(bǔ)償全部成本以后的經(jīng)濟(jì)利潤。EVA充分考慮了在企業(yè)發(fā)展過程中，投入相應(yīng)的資金資本成本，是評價當(dāng)前企業(yè)業(yè)績的重要指標(biāo)。

商業(yè)銀行的資本結(jié)構(gòu)與其他企業(yè)不同，存款作為銀行的資金來源，也是銀行的負(fù)債；而貸款，是銀行資金的主要支出項，也是產(chǎn)生風(fēng)險的主要資產(chǎn)。銀行通過資金的周轉(zhuǎn)運(yùn)作以及提供相應(yīng)的增值服務(wù)來實(shí)現(xiàn)自身利潤。我國商業(yè)銀行EVA=稅后凈利潤-資本成本，其中：稅后凈利潤=撥備前利潤-資產(chǎn)減值準(zhǔn)備支出-利潤調(diào)整項-所得稅成本；資本成本=經(jīng)濟(jì)資本月均余額×資本期望回報率。其核心是衡量價值，即商業(yè)銀行在經(jīng)營中是創(chuàng)造價值還是損失價值，它衡量帶來利潤的所有經(jīng)濟(jì)資本。只有其資本收益超過所投入的經(jīng)濟(jì)資本時，才能為股東帶來價值。因此，商業(yè)銀行EVA的核心就是資本的最低報酬要大于投資者承擔(dān)的風(fēng)險。

二、EVA在商業(yè)銀行管理中運(yùn)用的必要性

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，金融市場競爭愈發(fā)激烈，當(dāng)前商業(yè)銀行管理模式日益豐富，現(xiàn)代企業(yè)管理制度不斷完善。其中EVA在商業(yè)銀行中得到了廣泛的運(yùn)用，促進(jìn)了商業(yè)銀行的發(fā)展。

第一，EVA管理能夠有效的健全當(dāng)前商業(yè)銀行管理機(jī)制，優(yōu)化銀行治理結(jié)構(gòu)。在實(shí)際運(yùn)行過程中，EVA主要以股東投資回報為重要基礎(chǔ)，把所有股東的利益放在首要地位，為股東創(chuàng)造更多的價值。EVA管理能夠在銀行管理過程中，采用分配控制權(quán)和剩余索取權(quán)的方式，體現(xiàn)激勵兼容的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營利益的最大化和股東利益最大化。

第二，EVA是商業(yè)銀行股東價值最大化經(jīng)營的重要基礎(chǔ)，在很大程度上代表著股東財富的增減。在國際上，很多先進(jìn)的商業(yè)銀行采用EVA最大化的管理目標(biāo)，并建立完善的管理體系，合理的評價制度以及有效的激勵機(jī)制，把EVA體現(xiàn)的理念上升到企業(yè)文化的層面，從而實(shí)現(xiàn)了商業(yè)銀行利益最大化，促進(jìn)了商業(yè)銀行的向前發(fā)展。

第三，隨著國際商業(yè)銀行競爭日益激烈，為了保證商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)能夠穩(wěn)健運(yùn)行，我國商業(yè)銀行結(jié)合實(shí)際情況，分析當(dāng)前國際市場帶來的巨大競爭壓力，不斷借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行科學(xué)合理的管理和經(jīng)營，建立完善的業(yè)績考核機(jī)制，提升自身競爭力。EVA作為重要的評價現(xiàn)代銀行經(jīng)營績效的重要指標(biāo)，已經(jīng)成為國際跨國公司采用先進(jìn)的管理經(jīng)營理念，為企業(yè)的發(fā)展提供用之不竭的動力，保證企業(yè)的各項業(yè)務(wù)正常進(jìn)行，在促進(jìn)商業(yè)銀行發(fā)展中，起到不可替代的作用。

第四，在商業(yè)銀行經(jīng)營過程中，投資者非常重視銀行的經(jīng)營方式和情況，就會借助一定的績效評價工具衡量股東的價值，從根本上規(guī)避潛在的風(fēng)險，獲得更多的投資收益。隨著社會經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步，EVA在商業(yè)銀行管理中得到了廣泛的應(yīng)用，在資本市場發(fā)揮著非常重要的作用。與國有銀行相比，商業(yè)銀行經(jīng)營績效和行為更加受到投資者的關(guān)注。因此，在為了有效了解商業(yè)銀行的投資效益和利益，就要采用更為嚴(yán)格的績效評價體系。

第五，在當(dāng)前激烈的市場競爭中，再加上國際金融危機(jī)的影響，銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)生巨大的變化，存在著極大的經(jīng)營風(fēng)險，尤其是流動性風(fēng)險，對銀行產(chǎn)生極為重要的影響，甚至?xí)?dǎo)致銀行倒閉。隨著國際金融業(yè)的發(fā)展，國際銀行業(yè)不斷提升相應(yīng)的監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)經(jīng)營資本提出了更高的要求，避免惡劣的國際金融環(huán)境對銀行發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

三、EVA在商業(yè)銀行管理中的運(yùn)用

隨著商業(yè)銀行的發(fā)展，EVA在商業(yè)銀行管理中的運(yùn)用越來越廣泛。商業(yè)銀行在實(shí)際發(fā)展過程中，要建立完善的綜合業(yè)績評價體系和財務(wù)資源配置體系，促進(jìn)商業(yè)銀行的良性經(jīng)營和發(fā)展。下面就針對EVA在商業(yè)銀行管理中的運(yùn)用展開論述。

1.實(shí)現(xiàn)EVA與KPI的有機(jī)融合

實(shí)現(xiàn)EVA與KPI的有機(jī)融合是實(shí)現(xiàn)EVA價值管理的重要途徑。根據(jù)實(shí)際證明，對推行EVA管理模式的銀行，能夠有效避免評價指標(biāo)之間的沖突，從而放棄原來的指標(biāo)，把績效考評的重點(diǎn)放在EVA管理上。在EVA管理模式實(shí)際運(yùn)行過程中，把所有的焦點(diǎn)都集中在EVA上存在一定的問題。對EVA而言，雖然是一種評價企業(yè)價值的理想指標(biāo)，但是從根本上講，屬于財務(wù)指標(biāo)，依然存在會計數(shù)據(jù)滯后性問題，很難真正對企業(yè)價值創(chuàng)造過程進(jìn)行全面合理的評價。因此，為了發(fā)揮EVA管理模式的重要作用，在實(shí)際過程中，要重視EVA與KPI的有機(jī)融合，完善商業(yè)銀行KPI指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)相互之間的互補(bǔ)，不斷取長補(bǔ)短，完善相應(yīng)的指標(biāo)體系，把商業(yè)銀行發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)有效結(jié)合起來，提升商業(yè)銀行財富持續(xù)增長的能力。在實(shí)際過程中，KPI指標(biāo)體系以EVA為起點(diǎn)，分析其中的內(nèi)在驅(qū)動因素，對相應(yīng)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分解，從而建立完善的財務(wù)評價體系。由此可知，EVA管理是一個從聚焦到融合再到聚焦的過程，其中與KPI的融合成為發(fā)揮其監(jiān)督作用的關(guān)鍵。

2.建立完善的EVA考核激勵機(jī)制

在運(yùn)用EVA考核激勵機(jī)制過程中，商業(yè)銀行要結(jié)合實(shí)際情況，把考核激勵措施分擔(dān)到各個管理層面，不斷優(yōu)化財務(wù)資源配置。尤其在一級分行對基層考核激勵過程中，要采用與EVA價值驅(qū)動因素指標(biāo)相掛鉤的方式，完善商業(yè)銀行的信息化體系，建立完善的信息化系統(tǒng)，建立有效的考核激勵機(jī)制，提升透明度，有效的挖掘人力、客戶以及渠道等方面的資源，控制好滲透程度，滿足商業(yè)銀行發(fā)展的需求。

3.采用EVA的橫向績效評價

在商業(yè)銀行發(fā)展經(jīng)營過程中，采用以EVA為核心的價值管理體系，除了要重視縱向的評價體系，還要重視橫向績效評價，完善部門、崗位以及產(chǎn)品的績效評價體系，實(shí)現(xiàn)與縱向評價機(jī)制的融合，明確商業(yè)銀行未來發(fā)展的經(jīng)營理念，堅持合理分配原則，建立一個相對完善的EVA價值管理體系。尤其在基層網(wǎng)點(diǎn)推行過程中，要建立具體的橫向崗位績效考核指標(biāo)體系，完善核心標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)大小，做好績效工資在部門、產(chǎn)品以及崗位之間的分配，才能真正實(shí)現(xiàn)價值最大化的目標(biāo)，并具體分配到銀行各個部門中，有效的整合銀行的經(jīng)營行為，統(tǒng)一工作力量，針對不同部門建立完善的價值管理體系。

綜上所述，隨著商業(yè)銀行的迅速發(fā)展，在實(shí)際過程中，要充分發(fā)揮EVA在商業(yè)銀行業(yè)績評價中的作用，明確各項評價指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)EVA與KPI的有機(jī)融合，建立完善的EVA考核激勵機(jī)制，采用EVA的橫向績效評價，促進(jìn)商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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