馮　培

2008年12月，筆者作為北京高校校長赴美教育管理培訓(xùn)團(tuán)的成員，在美國進(jìn)行了為期一個月的高等教育管理培訓(xùn)與考察。期間，我們先后走訪了10余所美國高校，與近40位美國公立或私立大學(xué)的高層管理者進(jìn)行了學(xué)術(shù)交流。美國國民教育多維的辦學(xué)格局，世界知名學(xué)府成功的治學(xué)經(jīng)驗(yàn)，政府、社會與大學(xué)之間構(gòu)成的良性助學(xué)紐帶，大學(xué)、教師和學(xué)生之間形成的良好教學(xué)關(guān)系，尤其是對大學(xué)以“市場化經(jīng)營學(xué)校，國際化建設(shè)學(xué)校，人本化發(fā)展學(xué)校，法制化管理學(xué)校，社會化推動學(xué)?！钡挠H身感受和氛圍體驗(yàn)，都使人感受頗深，受益匪淺，思考良多。綜觀美國高等教育的一些走向，對我們市屬高校的可持續(xù)發(fā)展，提供了如下幾方面的有益啟迪。

一、尊重差異、突出特色的辦學(xué)理念與個性定位，是大學(xué)具有競爭力的前提

辦學(xué)理念和由此形成的大學(xué)個性定位，是一所大學(xué)區(qū)別于其他，并形成自身獨(dú)特的社會存在價值的基礎(chǔ)，是大學(xué)辦學(xué)的靈魂，也是大學(xué)具有競爭力的前提。它包括學(xué)校的辦學(xué)目標(biāo)、價值理想和一些基本的管理原則。在培訓(xùn)和考察中我們發(fā)現(xiàn)：具有鮮明特色的大學(xué)辦學(xué)理念和獨(dú)特的個性定位，在不同類型的美國大學(xué)中不僅是一兩句具有特色的口號，而且還是融入和貫穿于學(xué)校全部辦學(xué)過程的管理思想，更是政府引導(dǎo)和鼓勵大學(xué)按照各自定位，“和而不同”地發(fā)展的一種社會氛圍。

按2001年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，美國大學(xué)從資金的籌措和舉辦者的身份上，可分為2，099所“大而全”的公立大學(xué)和4，359所“小而美”的盈利或非盈利的私立大學(xué)；從高等教育的人才培養(yǎng)規(guī)格上，可分為2，520所四年制的大學(xué)和2，213所兩年制的社區(qū)學(xué)院；從大學(xué)自身的功能和使命定位上，又可分為世界知名的研究型大學(xué)和普通的教學(xué)型大學(xué)。

在培訓(xùn)中我們突出地感受到：無論是像順應(yīng)時代變化，不斷“追求真理”，改造“博雅教育”，以高質(zhì)量的研究生教育和高水平的科學(xué)研究為國家服務(wù)的哈佛大學(xué)，還是以“理工與人文相通，博學(xué)與專精兼取，教學(xué)與實(shí)踐并重”而聞名的麻省理工學(xué)院；從芝加哥大學(xué)這樣歷史悠久、資源雄厚，因?yàn)榕囵B(yǎng)了80余位諾貝爾獎獲得者而享有極高學(xué)術(shù)聲譽(yù)的私立研究型大學(xué)，到北伊利諾州立大學(xué)那樣以政府投入為主的公立教學(xué)型大學(xué)，每所學(xué)校都能清晰地以自己獨(dú)特的辦學(xué)使命和管理目標(biāo)，去實(shí)現(xiàn)自己的辦學(xué)理念，并形成對應(yīng)于這一理念的辦學(xué)優(yōu)勢，從而以差異化發(fā)展來贏得競爭與發(fā)展。

因?yàn)楸小把芯抗ぷ魇菍W(xué)校的主要工作”的辦學(xué)方針和以“哈勃計劃”為代表的服務(wù)社會的辦學(xué)理念，芝加哥大學(xué)對于終身教授的考核和學(xué)校人才的引進(jìn)，側(cè)重點(diǎn)放在科研導(dǎo)向上，并因此形成了“以雄厚的資金吸引優(yōu)秀的教師，以優(yōu)秀的教師培養(yǎng)出色的學(xué)生，以出色的學(xué)生提高聲譽(yù)并回饋學(xué)?！边@樣一個良性的循環(huán)系統(tǒng)。而作為以接受社區(qū)學(xué)院學(xué)生為主的教學(xué)型大學(xué)，則以對教師平均每周37.5小時的工作量、9學(xué)時~15學(xué)時的授課量，作為對教師崗位的基本要求。但像以招收多種族社區(qū)學(xué)生，并以幫助他們順利完成向成人的社會化過渡為己任的杜魯門社區(qū)學(xué)院，在“使學(xué)生學(xué)有所用，能夠承擔(dān)社會責(zé)任”的主導(dǎo)理念下，將辦學(xué)的重點(diǎn)放在強(qiáng)化通識教育，增強(qiáng)學(xué)生“認(rèn)知、思維、動手”的能力上。3類不同的高校并不因彼此之間在學(xué)術(shù)聲望、師資構(gòu)成和人才培養(yǎng)層面的差異而厚此薄彼，而是彼此以自己的特色社會定位和相互之間的有機(jī)銜接，在整個高等教育人才培養(yǎng)、科學(xué)研究和社會服務(wù)方面，有效地承擔(dān)與扮演著適合自己辦學(xué)定位的角色。

因此，與標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)原則相對的差異化原則，由同構(gòu)到互補(bǔ)的個性化管理導(dǎo)向，是今天的大學(xué)在社會群體顯著分層、群體需求差異擴(kuò)大、校際競爭日趨激烈的背景下，獲得今天發(fā)展并贏得未來社會價值的重要基礎(chǔ)，也是提高自身競爭力的重要前提。尤其是對身處中國名校云集的首都而言，市屬高校面對在師資隊伍、學(xué)科實(shí)力、生源質(zhì)量、學(xué)術(shù)聲望等方面都具有明顯優(yōu)勢的中央部委屬高校，提高自身競爭優(yōu)勢和構(gòu)成存在價值的目標(biāo)，不僅僅是上規(guī)模，更要上特色；不但要借鑒別人的創(chuàng)見，更要形成自己的定見。高校管理者要在找準(zhǔn)辦學(xué)定位、細(xì)化發(fā)展途徑、拓展自身優(yōu)勢、樹立鮮明個性上下功夫，積極將首都的區(qū)域優(yōu)勢化作自身的特色優(yōu)勢，以進(jìn)一步滿足北京經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展的功能需要。

毋庸置疑，高等教育的發(fā)展與改革，核心是高校管理者自身管理思維與管理行為的變革。在北京高等教育發(fā)展的總體格局中，市屬高校在人才競爭、生源質(zhì)量、學(xué)科布局、科研空間上，盡管面對著強(qiáng)大的競爭壓力和一定意義上的生存壓力，但追求規(guī)模、定位不當(dāng)、盲目求同、缺少個性的辦學(xué)觀，疏離社會、自視清高、固步自封、畫地為牢的興學(xué)觀，權(quán)力集中、權(quán)責(zé)含混、缺少激勵、朝令夕改的治學(xué)觀等，都在相當(dāng)程度上制約著學(xué)校的科學(xué)發(fā)展。

觀念的轉(zhuǎn)變是一切變革的先導(dǎo)。為此，我們應(yīng)按照科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)在要求和中央的改革思路，認(rèn)真梳理在教育發(fā)展觀念上與科學(xué)發(fā)展不符合的現(xiàn)實(shí)差距，將全面服務(wù)北京經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展主戰(zhàn)場，全面服務(wù)所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展實(shí)務(wù)，作為市屬高校的主要使命，將正確的辦學(xué)理念轉(zhuǎn)化為有效的發(fā)展舉措。以服務(wù)求出路，以貢獻(xiàn)謀發(fā)展，以特色占優(yōu)勢，以品質(zhì)鑄品牌。

二、注重開放、崇尚人本的興學(xué)氛圍與管理環(huán)境，是大學(xué)具有向心力的保證

這次培訓(xùn)中，無論是久負(fù)盛名的斯坦福大學(xué)，還是加州大學(xué)洛杉磯分校，即或是像哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院這樣的世界頂級高校，都使我們強(qiáng)烈地感受到學(xué)校對社會的開放和學(xué)校與社區(qū)的融合。這些世界名校，并沒有豪華氣派的校門，芝加哥大學(xué)的校名就簡樸地掛在一座立交橋上；也沒有太多的新型校舍，作為MIT標(biāo)志性建筑的主樓中的實(shí)驗(yàn)室，也與國內(nèi)的工程實(shí)驗(yàn)室無異。但整個學(xué)校就像一個開放的磁場，吸引著全世界學(xué)者與學(xué)生的目光，也吸引著社會對它發(fā)展的關(guān)注和青睞。

美國大學(xué)的這種開放性，集中表現(xiàn)在各個大學(xué)在國際化視野下對全國乃至全世界人才的吸引上。我們在每所校園見到擁有不同膚色、來自不同國度的各國學(xué)生，無需贅言，令我們印象最深的是在其大學(xué)的高層管理者之間，也形成了一種開放和流動的體系。同時，各大學(xué)的專任教師，也是向全國、乃至全世界公開招聘的。授課中專家談到，美國大學(xué)最重要的事情之一，就是在世界范圍內(nèi)找到最好的人才，就是教授。美國大學(xué)中自己學(xué)校直升的教授不足1/3，其余全部是靠校際人才流動和引進(jìn)。芝加哥大學(xué)招聘教授的標(biāo)準(zhǔn)，就是其他知名學(xué)府的博士或博士后。他們認(rèn)為：這樣既可以避免學(xué)術(shù)上的“近親效應(yīng)”，也有助于年輕人在一個全新的環(huán)境中富于創(chuàng)新，進(jìn)而保證大學(xué)學(xué)術(shù)上的生機(jī)與活力。

美國大學(xué)的這種開放性，還突出反映在各個大學(xué)對社會需求、政府導(dǎo)向和校友成長3個方面的積極契合與主動呼應(yīng)上。20世紀(jì)40年代，美國聯(lián)邦政府決定加大政府對教育的投資，當(dāng)時斯坦福大學(xué)偏于西部一隅，校方根據(jù)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，選擇了化學(xué)、物理和電子工程學(xué)作為突破口，獲得了政府的集中投資。而物理和電子工程，正是日后使斯坦福大學(xué)享譽(yù)世界的兩大優(yōu)勢學(xué)科，并也因此使其成為今日獲得“硅谷之父”美譽(yù)的核心基礎(chǔ)。斯坦福大學(xué)的創(chuàng)始人斯坦福提出的“學(xué)以創(chuàng)業(yè)，學(xué)以進(jìn)取”辦學(xué)理念，為后來的校長斯德林與特曼繼承并發(fā)展。該校努力探索大學(xué)的生產(chǎn)功能，發(fā)展大學(xué)與工業(yè)合作的關(guān)系，成功創(chuàng)辦了斯坦福大學(xué)研究園區(qū)，由此形成了世界上著名的研究高新技術(shù)的“硅谷”。芝加哥大學(xué)有76%的研究經(jīng)費(fèi)來自聯(lián)邦政府，2007年有2，126人次獲得了424億美元的各類資助。與此同時，芝加哥大學(xué)的許多教育和服務(wù)設(shè)施，也是向社區(qū)公眾免費(fèi)開放的。

眾所周知，鑒于美國特有的文化傳統(tǒng)和社會習(xí)俗，與中國高等教育資金給付方式迥然有別的是，美國私立大學(xué)的資金來源，基本上來自于社會與校友的慈善捐助。如名列前茅的哈佛大學(xué)，每年募集資金達(dá)到250多億美元，芝加哥大學(xué)每年也有40多億美元。為此，各校不僅設(shè)有對其決策和監(jiān)管的董事會，還設(shè)有保證該資金可持續(xù)發(fā)展的校內(nèi)專門機(jī)構(gòu)。如芝加哥大學(xué)就有350余人專職從事募集資金的工作。這一機(jī)構(gòu)本著“5I”原則，通過學(xué)校形象識別（Identity）、發(fā)展信息告知（Inform）、募捐興趣培養(yǎng)（Interest）、身心情感融入（Involve）、促進(jìn)募捐投資（Invest）等開放性、人本化的系統(tǒng)設(shè)計，通過與社會和校友的密切溝通，不但持續(xù)地維系了辦學(xué)的財政要求，也同步較好地實(shí)現(xiàn)了社會和校友的價值追求，形成了與學(xué)校的持續(xù)發(fā)展相關(guān)聯(lián)的特定公眾群。

從另一個角度看，當(dāng)一所大學(xué)身處開放性和國際化的發(fā)展環(huán)境中，面對人才在開放環(huán)境下自由流動的現(xiàn)實(shí)，美國大學(xué)的管理者同樣對自己的學(xué)校能否有效地吸引和留住優(yōu)秀人才，形成師生對于學(xué)校的歸屬感和向心力深懷憂慮。正如芝加哥大學(xué)校長所說，優(yōu)秀的學(xué)生和優(yōu)秀的教師是學(xué)校迅速發(fā)展的原因。為此，各校努力營造人本化的氛圍與管理環(huán)境，用事業(yè)留人，用環(huán)境留人。芝加哥大學(xué)認(rèn)為：優(yōu)秀的研究團(tuán)隊、優(yōu)秀的生源、良好的組織構(gòu)架、優(yōu)秀的學(xué)術(shù)資源、較好的福利與薪酬、對學(xué)者的尊重與傾聽，是吸引人才的幾個關(guān)鍵因素。

我們發(fā)現(xiàn)：無論是私立大學(xué)還是公立大學(xué)，在對教師的學(xué)術(shù)要求與崗位標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格考核的同時，也在竭力為教師提供充分的人文關(guān)懷。如芝加哥大學(xué)除了以兩個國家實(shí)驗(yàn)室的科研環(huán)境、藏書豐厚的圖書館的信息環(huán)境來吸引人才外，對教師的子女入學(xué)等生活環(huán)境的改善，也給予了細(xì)致地關(guān)注。

對于學(xué)生來說，美國的大學(xué)除了提供校內(nèi)便捷豐富的圖書信息服務(wù)、安全健康的生活設(shè)施服務(wù)、基本覆蓋的各類助學(xué)貸款保障服務(wù)，提供由研究型大學(xué)、教學(xué)型大學(xué)與社區(qū)學(xué)院、企業(yè)大學(xué)相互銜接，便于學(xué)生根據(jù)自身發(fā)展和經(jīng)濟(jì)狀況自主選擇的多種求學(xué)通道外，人本管理環(huán)境更多地體現(xiàn)在學(xué)校與學(xué)生、教師與學(xué)生的相互關(guān)系上。

大學(xué)的管理者特別強(qiáng)調(diào)：學(xué)生進(jìn)入校園，學(xué)業(yè)成功和學(xué)生生活是兩個重要方面。學(xué)校是傳播知識和創(chuàng)造知識的場所，學(xué)生是參與者、對話者。過去教授是站在智慧的頂端，站在講臺上教導(dǎo)學(xué)生，而面對網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展與信息的快速傳播，管理者要轉(zhuǎn)變思維，善于傾聽，與學(xué)生一起學(xué)習(xí)，共同成長。一所學(xué)校人才培養(yǎng)的最終檢驗(yàn)，不是教師教什么，而是要看學(xué)生畢業(yè)后能做什么。正如美國西北大學(xué)瑟爾精英教學(xué)中心創(chuàng)始人肯·貝恩（Ken Bain）在《如何成為卓越的大學(xué)教師》中所論述的：“從根本上講，大師級的老師不單單是優(yōu)秀的演講家和討論的領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)是特殊類型的學(xué)者和思想家，引領(lǐng)自己的學(xué)生鉆研學(xué)問，享受智慧人生。”從我們看到的美國大學(xué)校園中經(jīng)?？梢姷膸熒涣鳎椒奖銓W(xué)生娛樂和生活的學(xué)生公寓，這種以學(xué)生發(fā)展為本的理念隨處可見。

值得一提的是，盡管表面上美國學(xué)校沒有明確的對學(xué)生進(jìn)行思想政治教育的課程或活動，但無論是社會公共場所隨處可見的美國國旗，還是校內(nèi)榮譽(yù)墻上弘揚(yáng)的杰出校友，愛國主義教育和榜樣引領(lǐng)作用都是在潛移默化的環(huán)境中潤物無聲地進(jìn)行著。

因此，與結(jié)構(gòu)控制原則相對的人本管理原則，由“博雅”書齋型到契合社會和市場需求服務(wù)型的管理導(dǎo)向，是今天的大學(xué)在發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)背景下發(fā)展自己，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)大學(xué)使命、體現(xiàn)現(xiàn)有社會價值的必然趨勢，也是大學(xué)具有向心力的內(nèi)在保證。盡管我們和美國大學(xué)的資金獲取方式截然不同，文化傳統(tǒng)和社會財富的積累也不一樣，但美國大學(xué)對外開放、對內(nèi)人本的各項(xiàng)舉措，特別是大學(xué)與各利益相關(guān)方的密切聯(lián)系與合作，仍值得我們借鑒。

對我們這些以北京生源為學(xué)生主體、以地方政府投入為基本財政來源、以主要為首都培養(yǎng)人才為使命的市屬高校來說，一方面，在外部需求的契合上，高校管理者不僅要關(guān)注政府、校友為我做了什么，更要自問我為政府、校友做了什么；要追問在北京的經(jīng)濟(jì)文化建設(shè)和社會發(fā)展中，自己的學(xué)校究竟在哪些領(lǐng)域、哪些學(xué)科上作出了哪些不可替代的貢獻(xiàn)，以有為贏得有位。另一方面，從內(nèi)部需求的滿足上，高校管理者在完善師資隊伍結(jié)構(gòu)、促進(jìn)學(xué)生發(fā)展的過程中，不僅要使師生關(guān)注學(xué)校的發(fā)展要求，而且更要讓學(xué)校關(guān)心師生的成長需求，使社會發(fā)展、學(xué)校發(fā)展和個人發(fā)展有機(jī)融為一體，以和諧形成凝聚。

三、推崇平等、包容多元的治學(xué)精神與運(yùn)行機(jī)制，是大學(xué)具有創(chuàng)造力的精髓

在芝加哥大學(xué)，有兩件事使我們印象深刻。一是在第一天的培訓(xùn)課程上，芝加哥大學(xué)校長Robert Zimmer先生就為我們留下了難以忘懷的治學(xué)觀點(diǎn)：我們在爭論中前進(jìn)。他認(rèn)為，包括眾多的該校諾貝爾獎獲得者，都是在與其他人探討與分享、在觀點(diǎn)的相互爭辯中獲益的。包括該校引以為豪的美國新任總統(tǒng)奧巴馬，在組建執(zhí)政內(nèi)閣團(tuán)隊時，也依然沿襲了芝加哥大學(xué)的這一觀點(diǎn)：去選擇不同立場的人，通過相互討論，達(dá)到相互了解，進(jìn)而形成互補(bǔ)。正因此，學(xué)術(shù)自由成為芝加哥大學(xué)的兩大特點(diǎn)之一。二是當(dāng)我們問及“學(xué)校如何給予那些依然在職的諾貝爾獎獲得者以特殊的待遇”時，校方的回答簡潔而又耐人尋味：“他們只是希望能有一個離校區(qū)近一點(diǎn)的車位。”這兩個毫無關(guān)聯(lián)的看似平常的事情，卻從一個并不平常的角度折射出一所真正意義上的世界優(yōu)秀大學(xué)的治學(xué)精神：平等的心理氛圍和包容性極強(qiáng)的學(xué)術(shù)風(fēng)范。

我們還看到：在美國大學(xué)運(yùn)行的決策機(jī)制上，平等和多元的治學(xué)精神，體現(xiàn)在行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力是清晰分開的。以校外人士組成的董事會、由董事會任命的校長和由教授組成的教授評議會，共同構(gòu)成了大學(xué)內(nèi)部的權(quán)力體系，形成了以校長為首的行政權(quán)力系統(tǒng)和以評議會為代表的學(xué)術(shù)權(quán)力系統(tǒng)。

這種平等和多元的治學(xué)精神還反映在對師資多維度的客觀評價體系上。如北伊利諾州立大學(xué)，對教師的考核就包括教學(xué)水平、學(xué)術(shù)領(lǐng)域的作為與成果、服務(wù)學(xué)校及相關(guān)專業(yè)3個方面的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計有8項(xiàng)教學(xué)指標(biāo)、兩項(xiàng)學(xué)術(shù)要求和5個公共服務(wù)維度。除此之外，本著“共享管理”的理念，該校每年進(jìn)行教師的職業(yè)道德培訓(xùn)，每年評選優(yōu)秀教師并給予學(xué)術(shù)休假等獎勵。顯而易見，這種綜合而非單一的指標(biāo)評價體系，會促進(jìn)每位教師在自己職業(yè)生涯中的全面發(fā)展，并以這種發(fā)展來引領(lǐng)學(xué)生的發(fā)展。

因此，與權(quán)力集中原則相對的權(quán)力下放原則，由剛性管理向柔性管理的管理導(dǎo)向，是今天的大學(xué)在貫徹科學(xué)發(fā)展觀、倡導(dǎo)“以人為本”的發(fā)展理念下，調(diào)整自身管理架構(gòu)、完善自身組織運(yùn)行、科學(xué)評價人員績效，從而真正發(fā)揮大學(xué)作為重要的學(xué)術(shù)組織的社會功能，以寬松和包容發(fā)揮組織與個人創(chuàng)造力的精髓。

人的可持續(xù)發(fā)展是科學(xué)發(fā)展觀的核心，也是學(xué)校工作的中心。高校無論是在師資隊伍的管理和建設(shè)上，還是在學(xué)生事務(wù)管理和校園基本建設(shè)上，從政策制定的出發(fā)點(diǎn)到落腳點(diǎn)，都應(yīng)著眼于有益于師生的全面發(fā)展。因此，高校管理者應(yīng)正視組織變革的大趨勢，按照建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”的要求，積極借鑒美國高校的管理理念與經(jīng)驗(yàn)，用新的制度、機(jī)制和氛圍，抓住有利契機(jī)，突破壁壘，開放襟懷，加大國際化的人才引進(jìn)力度，加速內(nèi)部師資的職業(yè)生涯規(guī)劃與能力提升，加快各個學(xué)科梯隊的團(tuán)隊建設(shè)水平，加強(qiáng)教師自身的終身學(xué)習(xí)動力，更加倡導(dǎo)和鼓勵對現(xiàn)有教學(xué)模式和方法的創(chuàng)新性改革，為師生的自主創(chuàng)新和特色發(fā)展提供更寬松的氛圍與環(huán)境，為市屬高校的學(xué)科發(fā)展積蓄可持續(xù)的力量。同時，科學(xué)地設(shè)計各種績效評價體系和用人機(jī)制，以平等包容的氛圍營造，讓人盡其才，才盡其用，使各種人才脫穎而出，各種創(chuàng)造活躍涌流。

另外，要高度重視網(wǎng)絡(luò)時代學(xué)生的學(xué)習(xí)背景和社會角色的快速轉(zhuǎn)變，將學(xué)校的人才培養(yǎng)置于科學(xué)發(fā)展觀的指引之下。在校園環(huán)境、學(xué)術(shù)氛圍、公共服務(wù)、教育教學(xué)、職業(yè)指導(dǎo)、心理輔導(dǎo)等各方面，為學(xué)生提供具有針對性和實(shí)效性的服務(wù)，真正把“以人為本”落在實(shí)處，為學(xué)生的全面發(fā)展拓展最大的空間。

四、遠(yuǎn)見卓識、專業(yè)精深的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理素質(zhì)，是大學(xué)具有生命力的源頭

我國著名教育家陶行知先生曾經(jīng)說過：看一所學(xué)校，先看它的校長。校長是一所學(xué)校的靈魂。毫無疑問，對一所大學(xué)的發(fā)展而言，盡管有許多影響因素，但學(xué)校高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)才能和工作作風(fēng)，直接決定著大學(xué)在某一個歷史階段中發(fā)展的層次、水平和質(zhì)量，并內(nèi)在地影響著它的機(jī)遇和未來。正因此，美國州際學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)證協(xié)會，提出了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備6條標(biāo)準(zhǔn)：一是通過提出、表達(dá)、執(zhí)行、保持整個學(xué)校團(tuán)隊共享和支持的學(xué)習(xí)愿景來促使所有學(xué)生成功的教育領(lǐng)導(dǎo)者；二是通過倡導(dǎo)、培育和維持有助于學(xué)生學(xué)習(xí)和教職員工專業(yè)發(fā)展的學(xué)校文化和教育項(xiàng)目來促使所有學(xué)生成功的教育領(lǐng)導(dǎo)者；三是通過對學(xué)校組織、運(yùn)作、資源的有效管理，保證一種安全、效率、效益的學(xué)習(xí)環(huán)境來促使所有學(xué)生成功的教育領(lǐng)導(dǎo)者；四是通過與家庭和社區(qū)成員的合作，對社區(qū)的多樣化興趣和需要作出有效反應(yīng)，調(diào)動社區(qū)資源促使所有學(xué)生成功的教育領(lǐng)導(dǎo)者；五是通過誠信、公正的行為并以符合倫理的方式來促使所有學(xué)生成功的教育領(lǐng)導(dǎo)者；六是通過了解、反饋、影響政治、社會、經(jīng)濟(jì)、法律、文化這個大環(huán)境，從而促使所有學(xué)生成功的教育領(lǐng)導(dǎo)者。

這6條標(biāo)準(zhǔn)雖然是描述學(xué)校管理者形象的一家之言，但對我們思考“如何成為一名出色的高校管理者”，同樣不無裨益。它從管理目標(biāo)的確認(rèn)、管理過程的界定、管理行為的體現(xiàn)等角度提示我們：要真正完成好崗位和職責(zé)所賦予我們的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，遠(yuǎn)見卓識、專業(yè)精深，是大學(xué)管理者不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理素質(zhì)。準(zhǔn)確地說，美國高校管理者不但是大學(xué)管理的一名高級雇員，而且也同樣是某一個管理領(lǐng)域里的專家和權(quán)威。

因此，與綜合化管理者相對的專業(yè)型管理者，由職業(yè)向?qū)I(yè)的管理轉(zhuǎn)型，是今天的大學(xué)管理者在高等教育改革與轉(zhuǎn)型的潮流中，面對管理主體、管理內(nèi)容、管理方式、管理幅度的一系列變化，提升管理水平，增強(qiáng)管理績效，用自身的遠(yuǎn)見卓識和精深的專業(yè)素質(zhì)，推動學(xué)校整體管理架構(gòu)朝著科學(xué)化目標(biāo)發(fā)展的關(guān)鍵，也是大學(xué)具有生命力的源頭。把握方向、謀劃發(fā)展的能力，改革創(chuàng)新、形成特色的能力，依法辦學(xué)、科學(xué)管理的能力，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、構(gòu)建和諧的能力，敢為人先、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)哪芰?，?yīng)是高校管理者的基本素養(yǎng)。高校管理者只有以終身學(xué)習(xí)的勤勉和奮發(fā)有為的執(zhí)著，不斷在工作實(shí)踐中豐富和完善自己的知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)和素質(zhì)結(jié)構(gòu)，不斷用與時俱進(jìn)的眼光審視自己，才能以自己思想的領(lǐng)先引領(lǐng)行為的率先，為學(xué)校構(gòu)筑起可持續(xù)發(fā)展的未來。

（作者系首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)黨委副書記）

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