摘要:通鋼悲劇的原因是多重的,而兩種文化的碰撞、沖突、不融合是通鋼悲劇的深層次原因。在國企改制國退民進的過程中,加強企業(yè)文化建設,找準結合點,整合兩種文化,使之取長補短、相互融合、相互包容、共生共榮,合理解決企業(yè)的效率和效益與職工的切身利益的矛盾,保障職工的話語權和人格尊嚴,以人為本,科學發(fā)展,用人本文化取代物本文化,加強企業(yè)核心價值體系的建設,重塑企業(yè)精神,才能在國企改革、改組、改制的過程中實現(xiàn)雙贏。

關鍵詞:通鋼悲劇;國企改制;文化沖突

中圖分類號:F830文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)27-0022-03

2009年7月24日,國內(nèi)著名民企建龍集團重組通化鋼鐵集團時遭職工反對,集團子公司通化鋼鐵7個高爐停產(chǎn)11小時,剛剛被任命一天的總經(jīng)理陳國軍被圍毆致死,通鋼悲劇引起國內(nèi)外高度關注。誰也不會想到,在“國退民進”并購重組大潮中,伴隨著企業(yè)重組所帶來的陣痛,竟會以如此慘烈的方式進行。通鋼悲劇發(fā)生的直接誘因是職工反對建龍集團控股通化鋼鐵。從2005年建龍參股通鋼,到2008年全球經(jīng)濟危機通鋼虧損嚴重,2009年3月建龍以股權分立的形式退出,再到鋼鐵行業(yè)宏觀形勢好轉,2009年6月通鋼開始重新盈利,建龍又“殺回馬槍”準備控股通鋼,留給人們太多的反思。通鋼悲劇的原因是多重的,既有作為通鋼“婆婆”的當?shù)貒Y委在與建龍集團之間爭鋒與博弈時對國企改制急于求成的心態(tài)導致事先不尊重職工意愿致使改制過程不透明、簡單化,又有因第一次改制存在的分配不公使職工利益整體受損,不同群體通過正常渠道長期申訴無果累積起來的不滿情緒的失控;既有建龍集團在市場形勢不利,企業(yè)嚴重虧損時不能同舟共濟而拋棄通鋼,當市場轉暖,企業(yè)盈利時又增資控股這種見利忘義而進退自如的行為引發(fā)的廣大職工的鄙視與憤怒的爆發(fā),又有“圍鋼經(jīng)濟”的不同群體因改制使其利益受損在群體事件爆發(fā)中的推波助瀾;既有當事人在與職工尖銳對立時不理智、不冷靜的言行而對事態(tài)發(fā)展的火上澆油,也有當?shù)卣畬θ后w突發(fā)事件的預警機制缺失和事發(fā)后的處置失當。但在國企改制國退民進過程中兩種文化的碰撞、沖突、不融合則是這場悲劇更深層次的原因,而建龍在參股通鋼的過程中不注重現(xiàn)代企業(yè)文化的建設,不尊重通鋼幾十年形成的國企文化,則加劇了這種碰撞和沖突。

一、兩種經(jīng)營理念和企業(yè)宗旨的碰撞

民營企業(yè)逐利的本能決定了其經(jīng)營理念和企業(yè)宗旨一般都是以盈利為本,盡管有的在宣傳和口號上冠冕堂皇,但員工的切身利益和企業(yè)的社會責任往往被放在非常次要的地位,建龍就是比較典型的例子。在以盈利為本的經(jīng)營理念和企業(yè)宗旨的指導下,于是“減員”成了“增效”的重要法寶。在通鋼職工身份置換的過程中,30年工齡以上的“一刀切”,全部下崗。致使7000余人被內(nèi)退和下崗,職工人數(shù)銳減。企業(yè)“增效”了,職工收入?yún)s大幅度減少,由開始每月收入3000元左右,降到了千元左右,去年金融危機發(fā)生后,許多職工工資只有300元。而在建龍來之前,通鋼一個爐前工,月工資高的有拿上萬的,一般也有五六千,連一個水泵工也有三四千。由于盈利就是硬道理,于是有了鋼廠掙錢就開,賠錢就關的私營商店老板的作風。企業(yè)既不對社會承擔責任,也不關心本企業(yè)職工最基本的生存需求。一個被通鋼工人廣泛提起的例子是,2008年底,受金融風暴影響,通鋼全部停產(chǎn),為職工供暖的機組也停止運轉,暖氣停了兩個多月,通鋼人的新年是在沒有暖氣的情況下度過的。由于非生產(chǎn)性投入是純“賠本”的買賣,于是有了廠區(qū)福利設施的建設和維修的投入不足或根本不投入。修建了不到10年的廣場殘破不堪,地磚多有裂痕或者干脆脫落,晚上連路燈都沒有,音樂噴泉只是擺設;通鋼廣場周圍的體育場也因為失修,大廳開始漏雨。在游泳館游泳,原來憑職工證只要幾塊錢,現(xiàn)在漲到了10多塊。由于民企的私有性,每一分錢的資本都是“親兒子”,而國企的公有性,存在事實上的所有者缺位,每一份資產(chǎn)實際上都是無主的,于是有了資產(chǎn)清查中仍在正常煉鋼的1、2、3號高爐都是零的資產(chǎn)評估。而當時這三座高爐雖然到了折舊年限,但由于連年投入大修仍“完整如新”,這些大修資金均未被計入固定資產(chǎn)。在一切以利益為中心的指揮棒的指揮下,于是有了只能共繁榮,不能共患難,只講攫取,不講奉獻,有利則進、無利則退、舍人為己的典型的唯我行為。在國際金融危機中,鋼鐵行業(yè)低迷,通鋼巨額虧損,2009年3月建龍派駐通鋼的30多名高管突然全部撤出通鋼,準備從通鋼全身而退;在股權分離協(xié)議剛剛簽畢,市場好轉,脫離建龍的通鋼逐漸減虧,到了6月,通鋼扭虧為盈時,建龍又增資擴股準備重新入住通鋼。

在企業(yè)的一切行為以盈利為最高目的和最終目的經(jīng)營理念的指導下,企業(yè)與職工的關系成了純粹的雇用關系,廣大職工的主人翁感、自豪感、企業(yè)歸屬感蕩然無存。1958年建廠時,領導和工人們頭頂藍天腳踏荒原,一同住席棚、睡地鋪,風餐露宿,工人們一天1.57元的工資,吃的是苞米大碴子飯和蘿卜咸菜,憑著被稱為“建設三寶”的靴子、雨衣、鐵錘,老婆孩子齊上陣,齊心協(xié)力,人拉肩扛,艱苦創(chuàng)業(yè),經(jīng)過幾十年的奮斗,使一個不起眼的小村莊,成了有近10萬人口的鋼鐵城。那一段一提起就讓老一輩的通鋼人兩眼放光、自豪不已的創(chuàng)業(yè)史,如今只能成為美好的回憶。改制之前,通鋼家屬區(qū)的水和煤氣、暖氣都是由通鋼免費供應;逢年過節(jié),魚、肉、蛋的發(fā)放是默認的慣例;每個分廠都要出節(jié)目,廠里發(fā)票給大家看,各分廠組織匯演,年底表彰先進、勞模和積極分子,這些通鋼人保持了近50年的生活習慣和年節(jié)氛圍,改制后悄然消失。改制前,黨群工作的范圍,從干部的思想工作,工人想不開的事,到職工的柴米油鹽、吃喝拉撒,都得管;職工們說,在通鋼,解決職工生活難題的流程往往是:有事找工會,工會沒轍去黨委,黨委問車間,不行找財務,最后寫個收據(jù),預借半個月的工資。這種黨群關系融洽,干群關系和諧,人人相互關心、相互幫助、團結友愛、親如一家的風氣在改制后的今天已成為通鋼人永遠懷戀的情結。改制前,通鋼子弟就業(yè)有保障。在計劃經(jīng)濟時代是靠接收部隊轉業(yè)軍人和子承父職式的頂替,后來主要依靠吉林工大和廠里的技工學校輸送,前者往往從事技術工作,后者主要是操作工。在技工學校的學生中,通鋼子弟占了絕大部分,因為子弟可以在入學考試中享受加20分的待遇。這樣一來,一家三代都是廠里的同事,在這里并不鮮見,通鋼人由此覺得自己“心特別齊”,都把企業(yè)當作自己的家。在企業(yè)經(jīng)營最困難的1992年、1993年,上萬個職工家庭一起與工廠共渡難關。企業(yè)需要職工集資,大家慷慨解囊,連退休職工每次都積極參與。隨后的幾年,鋼材價格不好,廠子效益差,工人常常幾個月領不到工資,他們當年的集資款直到2005年才還本息。13年中,大伙都沒有怨言,工人們也沒有為此鬧事的。大家都明白:鋼廠是自己的,廠子垮了,工人的飯碗也就沒了,主人翁就要有當家作主的精神和境界。通鋼也一直承擔著自己對工人應盡的責任和義務,在非常困難的時候,企業(yè)提出一個口號,1/3的人學習,1/3的人到新崗位,1/3的人在老崗位。寧可拿出一筆錢來讓一批人去學習、去充電,也不輕易讓一個職工下崗,千元以上的基本工資照發(fā),生活還可以過得很好。但在建龍減員增效、一刀切的過程中,成千上萬下崗工人的主人翁自豪感只能隨著“酒入愁腸,化作相思淚”。

馬克思說過:利益會把戰(zhàn)神召喚到戰(zhàn)場上來。當職工的基本利益得不到保障,長遠利益看不到希望,眼前利益受到損失時,組織的感召力和凝聚力就失去了基礎;在民企的唯利文化和傳統(tǒng)國企的集體主義文化沖突過程中,當失落感代替了擁有感,絕望感代替了優(yōu)越感的時候,一旦更大力度的改制超出職工的心理承受力突然降臨,失控的情緒最終釀成悲劇也就難以避免了。

二、兩種管理理念和管理方式的碰撞與沖突

通鋼改制前,職工的工作、生活、學習是高度組織化的。生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)、行政系統(tǒng)、黨群系統(tǒng)、后勤系統(tǒng),一應俱全,形成一張覆蓋整個企業(yè)的網(wǎng)絡,企業(yè)成為一個相對封閉的小社會,職工的各種矛盾、問題、困難、糾紛都可以通過網(wǎng)絡中的不同結點予以解決;黨群各系統(tǒng)通過各種活動調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性,不斷增強企業(yè)的向心力和凝聚力;民主管理、合理化建議、QC小組使職工的聰明才智得以充分發(fā)揮;通暢的民意表達渠道,和諧的干群關系,使職工的民主權利得到切實保障。慶祝建廠30周年提出的口號“愛通鋼、做主人”成為每一個通鋼人的心聲。

改制后,隨著管理理念的改變,通鋼的管理方式也發(fā)生了根本性的變化。

建龍奉行的管理理念是典型的“X理論”,這種理論認為:人天性懶惰,盡可能逃避工作;人大都明哲保身,不愿承擔責任,寧愿受人指揮;人皆自私,對組織和他人的需要漠不關心;人本性不誠實,容易被愚弄;人習慣于墨守成規(guī),反對變更。在這種理念的指導下,人文關懷、人性化的管理就難覓蹤影了,取而代之的必然是管、卡、壓。

1.制訂多項苛刻的新規(guī)定,對管理層設立種種獎懲辦法,加大對工人的監(jiān)管力度。夏季無論高溫多少度,都必須穿工作服,偶爾解開扣子都要被處以100元至200元的罰款。因為管理苛刻,2008年12月,通化鋼鐵發(fā)生了煉軋廠廠長宋凱被下屬員工用大錘砸死的事件。起因是一年輕的爐前工酒后上崗,該廠長發(fā)現(xiàn)后當即對該員工作出下崗的處理。令人深思的是,宋凱死了之后大家都為殺人者家屬捐錢,這種現(xiàn)象只能說明兩個當事人都是苛刻、粗暴、簡單的管理制度和管理方法的犧牲品。

2.擴大管理層和普通職工的收入差距,用“金手銬”控制管理者,層層對上級負責。2007年,陳國君引進臺灣中鋼的做法,對通鋼進行內(nèi)部改革,實行三級管理制度,第一級為總經(jīng)理、第二級為廠長、第三級為作業(yè)區(qū)區(qū)長(科長)。取消了車間主任和段長。這三級負責人實行年薪制,管理層收入大幅提高。1992年,一個處長跟普通工人的工資相差1.5倍?，F(xiàn)在一個處長,一年能拿60萬～70萬,而陳國軍的年薪據(jù)說是300萬,另外還有分紅。工人們管這叫,“黑爪子(工人的手)掙錢,白爪子花”。收入上差距的擴大,使員工與管理層的關系越來越疏遠,對立越來越尖銳。

3.人為設置壁壘,致使溝通渠道不暢,高管高高在上,下情難于上達,企業(yè)干群關系關系緊張,隔閡日益加深。辦公樓戒備森嚴,門外有崗、樓里有崗,經(jīng)理門口設置警衛(wèi),普通職工想見經(jīng)理一面很難。隔絕了與員工的對話,員工失去了話語權,導致通鋼職工干群關系急轉直下。私有化管理也使上下級之間失去了平等的基礎,下級干部見了陳國軍都得站著,據(jù)說通化市的人開會時,見著他也得站著,這種職級關系、干群關系在國企里是很難實現(xiàn)和諧的。

4.不深入實際了解群眾意愿,不關心群眾,不相信群眾,人為制造人際緊張關系。從通鋼第一次大面積壓縮人員,實行30年以上工齡的職工“一刀切”的“兜底政策”起,通鋼就開始出現(xiàn)了上訪的人群,4年來工人們一直沒中斷告狀;從2006年到2009年,通鋼每年都有不滿建龍的職工聚集起來要求對話,有針對建龍的工人游行發(fā)生。然而,職工提出的要求和反映的問題,很少得到最高管理層實質(zhì)性的回應和解決,反而認為是一些內(nèi)退的中層干部,在鼓動下崗職工鬧事。于是把退休的處長們的收入由每月1000元生活費提高到年薪6萬,以緘其口。結果,更加深了群眾的不滿?！艾F(xiàn)在人與人之間互相戒備,年輕人‘研究老輩人,同輩的擔心同輩人會‘整自己?！边@是一位通鋼的人事干部對通鋼現(xiàn)實人際關系和職工心理的痛心描述。

5.機構整合、精簡,使黨群系統(tǒng)邊緣化。黨群關系科被合并,許多工廠的黨群部門合并到了生產(chǎn)科,工會和紀委事實上被取消。黨組織只是形式上的存在,許多單位和部門的黨員幾年沒過組織生活,全憑自覺交黨費。黨員的先鋒模范作用、黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用基本上不能正常發(fā)揮。讓對物質(zhì)利益的唯一追求取代了職工的社會需求和心理需求,嚴酷的懲罰代替了耐心細致的思想政治工作。當日積月累的各種矛盾,失去了“緩沖器”,沒有了“控制閥”,找不到“泄洪道”,就必然會在一個特殊的時點上猛烈爆發(fā)。

6.勞工政策矛盾,一邊讓國企職工減員下崗,一邊大量招聘外來工,制造新的摩擦和糾紛。由于實行“一刀切”,很多技師和高級技師被“砍”掉,廠里出現(xiàn)了技術斷層。今年春節(jié)后,建龍突然提出將從外引入5000人到通鋼工作,頭一批500人已經(jīng)進入車間實習。當看到這批人擰螺絲連什么型號的扳手都不知道,又得知他們每月工資4000多元,徒弟收入是師父的3倍多,大家的情緒一下子就來了,“把他們教會,我們就得下崗?！奔印嵟?通鋼員工集合起來到辦公樓舉行抗議。這種在用工政策上自相矛盾的做法,只能讓人理解為,一方面是“摻沙子”,瓦解原來鐵板一塊的通鋼群體;另一方面,不斷引進外用工,逐步把“不聽話”的通鋼人置換出局。這一點,通鋼人自己看得很清楚,“高薪拉攏中層,壓迫工人,分化工人群體”,是工人們總結的建龍主要管理手段之一。為了捍衛(wèi)自己的利益,其結果是今年3月份,480名外來工人被趕跑。

7.專制武斷的“家長制”作風、老板派頭,使員工的人格和尊嚴得不到尊重。陳國軍是通鋼改制后來自建龍集團的管理者之一,2005年,陳開始擔任通鋼股份公司副總經(jīng)理,40歲就成為通鋼的總經(jīng)理。從一個民營企業(yè)家的角度來看,陳國君還是很能干的,在遵化的老同事那里他也有著不壞的口碑。但許多工人認為,讓他來管理通化鋼廠這樣的大型國有企業(yè)并不合適。因為陳國軍沒有文憑,沒有專業(yè)知識,沒有技術職稱,不懂生產(chǎn)管理,也不是黨員。按國有企業(yè)干部的四化標準,他是不合格的,與通鋼半個多世紀積累的許多人才相比有很大差距。在管理中,不尊重被管理者,訓斥職工就像訓斥兒女一樣,在他面前工人們沒有起碼的尊嚴和人格。據(jù)說,在通鋼事件發(fā)生后,陳國軍在與情緒失控的工人對峙時,曾放出過許多狠話:“我要在三年之內(nèi)讓通鋼姓陳!”“等我上臺,所有通鋼原來的人一個不留,全滾蛋!”通鋼職工傳言,陳國軍“要把通鋼搞黃”。如果真是這樣,其“家長制”作風和老板派頭,可以說達到了登峰造極的地步,悲劇主角的命運也就不可避免了。“我求求你們,救救我,我還想活?！背闪岁悋娏粼谶@個世界上的最后遺言。據(jù)目擊者說,求救并沒能打動他身邊的工人們,“大家伙兒都說,你要活,我們就得死。”這種勢不兩立、你死我活的干群關系出現(xiàn)在改制的國有企業(yè)中真是令人不寒而栗。

三、通鋼悲劇的啟示

通鋼悲劇留給人們的啟示是多層面、多角度的,但在國企改制國退民進的過程中,加強企業(yè)文化建設,找準結合點,整合兩種文化,使之取長補短、相互融合、相互包容、共生共榮,實現(xiàn)雙贏,則是最重要的啟示。

民營企業(yè)的文化,體現(xiàn)在經(jīng)營理念、經(jīng)營機制和管理方式上,是講求效率和效益,應變能力強,管理制度剛性化,成本意識強烈,管理精細;但物本思想和唯利主義是大多數(shù)民營企業(yè)管理的精神實質(zhì)。社會責任感不強,見物不見人,嚴格的等級制度和與之配套的分配制度,剛性化的管理缺少人情味,不注重員工的社會和心理需求,不尊重員工的人格和尊嚴,家長制作風嚴重,法律意識淡薄,懲罰主義盛行,正式的群眾組織缺失或流于形式使勞資矛盾缺少有效的疏通渠道以致發(fā)生激烈沖突時沒有“減震器”、“安全閥”和“防護網(wǎng)”。

國有企業(yè)的文化體現(xiàn)在經(jīng)營理念、經(jīng)營機制和管理方式上很多方面與私營企業(yè)相反:注重企業(yè)的整體功能,強調(diào)企業(yè)的社會責任;黨群組織完善,分工明確,互相配合,有系統(tǒng)的矛盾預警和疏通渠道;重視員工的社會和心理需求及實現(xiàn)自我價值的追求,實行人性化的柔性管理,員工的企業(yè)歸宿感、認同感和榮譽感強烈;強調(diào)主人翁精神,注重民主管理,重視員工的思想政治教育和業(yè)務、技能培訓,黨群關系、干群關系和諧。但在相當多的國企中,機構重疊、職能交叉,效率和效益低下,管理粗放,成本意識不強;市場觀念薄弱,風險防范不力,應變能力差;一般員工依賴心理、福利思想、平均主義嚴重,計劃經(jīng)濟的慣性思維在部分員工中根深蒂固;形式主義、華而不實的痼疾難以斷根。即使在建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的許多國企里,這種在計劃經(jīng)濟體制中產(chǎn)生的“國企病”也仍然存在。

兩種文化,各有優(yōu)劣。正因為如此,才需要改革、改組、改制,才需要嫁接、移植,需要優(yōu)勢互補。如果通鋼在改制的過程中,使兩種文化互相尊重,互相砥礪,取長補短,合理解決企業(yè)的效率和效益與職工的切身利益的矛盾,保障職工的話語權和人格尊嚴,以人為本,科學發(fā)展,用人本文化取代物本文化,加強企業(yè)核心價值體系的建設,重塑企業(yè)精神,通鋼人也就不會產(chǎn)生主人翁身份的失落感、工資福利的被剝奪感、收入分配的不均衡感、人格尊嚴的喪失感、社會角色的邊緣感、前途希望的渺茫感,也就不會讓這一系列復雜而微妙的主觀感受,在長達4年的時間和相對封閉的空間里相互交織、發(fā)酵、膨脹,最終積聚成巨大的心理能量,產(chǎn)生強烈的報復感和沖擊力,使本該實現(xiàn)雙贏局面的改革、改制出現(xiàn)雙輸?shù)谋瘎　?/p>

作者簡介:丁元浩(1956- ),男,湖北仙桃人,中國葛洲壩集團公司黨校企業(yè)管理教研室副教授,研究方向:經(jīng)濟與企業(yè)管理。