石　丹　馬新莉

從來(lái)，“禍”都是 “不單行”的。8月底，豐田發(fā)生了在中國(guó)最大一次規(guī)模的召回事件，共涉及凱美瑞、雅力士、威馳、卡羅拉4個(gè)系列共68.83萬(wàn)輛汽車。這已經(jīng)是今年4月以來(lái)，豐田中國(guó)第三次大規(guī)模召回缺陷產(chǎn)品。2009年7月，豐田北美公司又被控隱瞞和銷毀了與300余起翻車致傷、致死的信息。截至2009年3月份，豐田虧損約17億美元，這是豐田71年以來(lái)首度虧損。而這些都發(fā)生在豐田汽車奪得世界汽車銷量冠軍之后。豐田汽車的質(zhì)量控制方式曾是世界標(biāo)準(zhǔn)。這次的“召回門(mén)”、“翻車門(mén)”讓人們心態(tài)復(fù)雜：卓有成效的豐田生產(chǎn)模式的“管理神話”真的就這樣破滅了嗎?還是經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓這種大制造的弊端展現(xiàn)在了世人面前?這些問(wèn)題的本質(zhì)是什么?豐田章男的上臺(tái)，真能帶著豐田“回歸”嗎?這給中國(guó)汽車企業(yè)、制造業(yè)帶來(lái)的思考是什么?

“汽車人，變形，出發(fā)！”這是生于上世紀(jì)七八十年代人最熟悉的《變形金剛》里的經(jīng)典臺(tái)詞。但在真實(shí)的汽車世界中，沒(méi)有隨心所欲的變形，更沒(méi)有強(qiáng)大的拯救地球的力量。汽車巨頭豐田在奪冠之后的好日子還沒(méi)開(kāi)始，就飽受召回、翻車、虧損帶來(lái)的業(yè)界及市場(chǎng)的詬病。這家被視為“精益生產(chǎn)”代名詞的汽車公司，在金融危機(jī)的狂潮漸漸退去后，慢慢顯露出問(wèn)題。

豐田人沒(méi)有汽車人變形拯救地球的力量，但它可以自救，不過(guò)，前提是它也要“變形”——無(wú)論是戰(zhàn)略的制定還是制造的細(xì)節(jié)。

誰(shuí)之過(guò)?

都是速度惹的禍

有消息稱，導(dǎo)致這次豐田召回的零部件正是由豐田體系內(nèi)供應(yīng)商生產(chǎn)的。曾經(jīng)，“體系內(nèi)供應(yīng)商”為豐田公司以天為基礎(chǔ)的實(shí)時(shí)供貨制得以順利推行，“拉動(dòng)式”實(shí)時(shí)供貨系統(tǒng)由此聞名。它曾經(jīng)為豐田造就了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，如今卻成了“禍端”。近年，豐田為了趕超通用，把主要精力都放在規(guī)模的急速擴(kuò)張上。但正是“蘿卜快了不洗泥”，及“精益生產(chǎn)”在日本以外地區(qū)的“變形”，豐田面臨的質(zhì)量控制的壓力越來(lái)越大。頻繁的召回行為，更使人相信豐田在質(zhì)量控制上出了問(wèn)題。

捆綁式供貨商之殤?

汽車制造包括生產(chǎn)超過(guò)10000個(gè)零件、并把它們組裝成100多個(gè)主要部件，最后組裝成整車，所需要的零件要高質(zhì)、低價(jià)，并且正好在需要的時(shí)間達(dá)到。這是一個(gè)龐雜的供貨系統(tǒng)。中國(guó)汽車工業(yè)咨詢發(fā)展公司高級(jí)研究員賈新光介紹，現(xiàn)代汽車業(yè)的零部件配套一般采用兩種方式：一種是日本的垂直式，就是主體廠控制零部件生產(chǎn)；還有一種是美國(guó)式，基本上屬于貨比三家，然后競(jìng)拍。這兩種方式其實(shí)是各有優(yōu)劣的。零部件采購(gòu)體系一直都是汽車行業(yè)最為隱秘的利益鏈，占到整車成本的70％左右。這也是跨國(guó)汽車企業(yè)和 “體系內(nèi)”零部件企業(yè)進(jìn)行“捆綁”的重要原因。

賈新光說(shuō)：“現(xiàn)在還不能完全說(shuō)就是捆綁模式出了問(wèn)題。這種模式好的方面是有利于穩(wěn)定，穩(wěn)定主力廠和零部件廠的質(zhì)量；不好的方面是主機(jī)廠把零部件廠控制了，容易形成一種關(guān)系戶。如果像美國(guó)人一樣選擇貨比三家、淘汰競(jìng)爭(zhēng)，主要是促使零部件廠降低價(jià)格，這樣的話要保證質(zhì)量又成了難題。為什么呢?主機(jī)廠提出要降低配套的價(jià)格，于是配套廠接到訂單后就開(kāi)始琢磨點(diǎn)子偷工減料，最后給消費(fèi)者造成傷害。從這件事上來(lái)看，整車廠和零部件廠的關(guān)系又需要深入研究了?！?/p>

前德?tīng)柛９局袊?guó)總裁、精益企業(yè)中國(guó)管理咨詢公司總裁趙克強(qiáng)博士認(rèn)為，整車的利潤(rùn)越來(lái)越低，整車廠家要將利潤(rùn)的損失轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商的頭上。這個(gè)過(guò)程中，是不是能保質(zhì)保量?“精益”的做法可以延伸到對(duì)供應(yīng)商的管理，培養(yǎng)供應(yīng)商一起實(shí)現(xiàn)精益，消除浪費(fèi)，降低成本，而不是一味地壓價(jià)。如果有需要時(shí)，能將訂單按不同的平臺(tái)，分給2-3家供應(yīng)商。如果能適當(dāng)分散供應(yīng)商，即使某一家出了問(wèn)題也容易補(bǔ)救。

精益在中國(guó)不精益?

豐田汽車的質(zhì)量控制方式曾是世界標(biāo)準(zhǔn)。但是從2005年起，豐田就開(kāi)始頻繁召回缺陷產(chǎn)品。從2007年至今，豐田在全球進(jìn)行的涉及質(zhì)量缺陷的大規(guī)模召回就已有十次。賈新光認(rèn)為，本來(lái)召回行為是正常的，但是太頻繁了之后，就使人懷疑到豐田確u23454 。在質(zhì)量控制上出了問(wèn)題。

精益生產(chǎn)模式簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是：TPS/LP=IE + 企業(yè)文化 + 管理理念。趙克強(qiáng)介紹，員工的持續(xù)改善和相互尊重是豐田生產(chǎn)方式的核心。而這一直由豐田“企業(yè)文化”這個(gè)推手在推進(jìn)。錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理姜汝祥博士從去年年底就開(kāi)始深入豐田去做企業(yè)研究?！霸谌毡矩S田，員工發(fā)現(xiàn)錯(cuò)并提出來(lái)是有獎(jiǎng)勵(lì)的。比如‘拉線制度。在生產(chǎn)線上只要哪一個(gè)人覺(jué)得有問(wèn)題，拉一下面前的一條繩，整個(gè)線就停下來(lái)了，大家一起解決問(wèn)題，這不僅僅要求員工有很強(qiáng)的主人翁意識(shí)，更要企業(yè)有文化支持這種‘說(shuō)出錯(cuò)誤的行為。但這樣的文化在中國(guó)企業(yè)中無(wú)法實(shí)現(xiàn)。比如豐田在中國(guó)的公司，‘拉線就是不做的?！?/p>

“我則認(rèn)為根本不存在豐田生產(chǎn)模式。生產(chǎn)方式的來(lái)源就是兩個(gè)，一個(gè)是泰勒的科學(xué)管理。所有的作業(yè)都要變成一種標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)動(dòng)作都不要多做，動(dòng)作的幅度要減少，追求最省力省錢(qián)。另一個(gè)是戴明的全面質(zhì)量管理，倡導(dǎo)的是一個(gè)全員的管理，發(fā)動(dòng)企業(yè)所有的職工參與到管理當(dāng)中?！辟Z新光說(shuō)，“全面質(zhì)量管理要員工主動(dòng)去做這些事情，自己改進(jìn)。這樣的方式在日本的豐田員工中可以推行，后來(lái)擴(kuò)張到國(guó)外就不行了，‘你是老板，我是雇員，憑什么積極主動(dòng)地參與管理?所以豐田在生產(chǎn)方式的推行當(dāng)中經(jīng)常會(huì)遇到問(wèn)題?！?/p>

另外，趙克強(qiáng)認(rèn)為，中國(guó)汽車市場(chǎng)憑借低廉的勞動(dòng)力價(jià)格，雖然可以暫緩全球化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的危機(jī)，但精益的推廣可以為汽車公司帶來(lái)較理想的利潤(rùn)?！盁o(wú)論怎樣，一個(gè)公司的質(zhì)量與制造體系和文化密不可分。其實(shí)，學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式并不是單純地學(xué)習(xí)豐田或者日產(chǎn)，而是學(xué)習(xí)一種更經(jīng)濟(jì)、更具競(jìng)爭(zhēng)力的生存方式，企業(yè)須能養(yǎng)成自身的文化?！?趙克強(qiáng)說(shuō)。

大躍進(jìn)式的戰(zhàn)略失誤

這都是超速惹的禍。姜汝祥介紹，豐田的傳統(tǒng)策略是以客戶需求為中心和出發(fā)點(diǎn)，然后開(kāi)始設(shè)計(jì)研發(fā)和生產(chǎn)。這也讓豐田贏得了“價(jià)格公道、質(zhì)量好”的口碑?！斑@是典型日本人的做事風(fēng)格，穩(wěn)扎穩(wěn)打、踏踏實(shí)實(shí)?！?/p>

但在1995年，第一個(gè)非豐田家族成員奧田碩接管豐田以后，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)始轉(zhuǎn)變。豐田家族低調(diào)、保守、謹(jǐn)小慎微的行事作風(fēng)幾乎被徹底拋棄，全球化市場(chǎng)步伐提速。姜汝祥給我們介紹了最近兩年在豐田推行“日式涮涮鍋”風(fēng)格的噴漆系統(tǒng)：這套系統(tǒng)不再靠慢慢拖動(dòng)汽車、通過(guò)一個(gè)115英尺長(zhǎng)的防腐底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機(jī)器人手臂將車身抬起，然后快速在一個(gè)油漆池中浸一下，這樣可以縮短了噴漆線的長(zhǎng)度，節(jié)省了生產(chǎn)時(shí)間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍；豐田也加快了海外工廠的建設(shè)步伐：截至目前，豐田在北美已經(jīng)有8家工廠。長(zhǎng)期以來(lái)，它在北美的擴(kuò)張主要依賴不停進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)：SUV、豪華車型或大型皮卡。豐田不合時(shí)宜地投資10億美元在圣安東尼奧修建了一座產(chǎn)能20萬(wàn)輛的皮卡工廠，但由于油價(jià)飛漲、經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，使需求頓時(shí)減少，最終這項(xiàng)投資都反映在銷售價(jià)格上。

豐田戰(zhàn)略判斷的失誤在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)得更為明顯?！柏S田海外有50％的市場(chǎng)都在美國(guó)?！壁w克強(qiáng)介紹，“它有必要反思以往將大部分精力放在北美市場(chǎng)的全球戰(zhàn)略?！倍S田對(duì)中國(guó)市場(chǎng)判斷失誤，遲遲進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也讓豐田在中國(guó)市場(chǎng)的成績(jī)差強(qiáng)人意。在2009年國(guó)內(nèi)汽車消費(fèi)政策的引導(dǎo)下，1.6L排量及其以下車型的銷量高達(dá)70％，而豐田在中國(guó)市場(chǎng)的失策之舉是主要推出了大型車，其中皇冠、銳志和凱美瑞等車受政策的影響，銷量下滑。

激進(jìn)的豐田已經(jīng)離豐田之道越來(lái)越遠(yuǎn)了，帶來(lái)的直接影響就是質(zhì)量控制的壓力，而“召回門(mén)”、“翻車門(mén)”事件的核心問(wèn)題就是質(zhì)量。

怎么做?

回歸乃是上上策

在豐田家族繼承人放棄豐田帥印的15年后，豐田章男擔(dān)負(fù)起了豐田“回歸”的重任。巧合的是，豐田章男正式就任新社長(zhǎng)的新聞發(fā)布會(huì)選在了美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬就任的同一天。盡管在地球的兩端，但二人相同的使命就是“改變”。豐田明確定義它的挑戰(zhàn)是“如何建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速?zèng)Q策與行動(dòng)”。

上任后的豐田章男雷厲風(fēng)行：重組管理層、調(diào)整產(chǎn)品和市場(chǎng)手段、毅然關(guān)閉一些生產(chǎn)廠、加大對(duì)中國(guó)等新興市場(chǎng)的投入……豐田章男正努力兌現(xiàn)著“實(shí)現(xiàn)豐田回歸”的承諾。

回歸“豐田之道”

“客戶第一：從一點(diǎn)點(diǎn)做起”，這是姜汝祥在豐田車間的一面旗子上看見(jiàn)的。這原本就是“豐田之道”的核心內(nèi)容之一。豐田章男上任豐田社長(zhǎng)，就是要把豐田重新拉回豐田之道?！柏S田章男不見(jiàn)得是最能干的，但一定是最合適的?！苯晗檎f(shuō)。豐田的這個(gè)動(dòng)作意味深遠(yuǎn)。跟許多企業(yè)創(chuàng)始人回歸一樣，它是一種創(chuàng)業(yè)時(shí)精神的回歸。“他演講的主題就是‘回歸?！壁w克強(qiáng)上個(gè)月在美國(guó)參加了豐田章男的演講，“豐田章男的基本思路是回歸到‘客戶第一‘消除浪費(fèi)，持續(xù)改善‘本地生產(chǎn)現(xiàn)地供貨的創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)?！?/p>

據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，豐田章男喜歡賽車。他曾在美國(guó)巴布森學(xué)院獲得MBA學(xué)位，隨后開(kāi)始海外游歷。這極大開(kāi)闊了他的眼界。1990年代末，豐田尚未注意到互聯(lián)網(wǎng)的影響力，豐田章男便用很少投入為公司創(chuàng)辦提供行業(yè)新聞、產(chǎn)品評(píng)測(cè)及博客服務(wù)的網(wǎng)站。后來(lái)，它從一個(gè)二手車信息網(wǎng)站，變成了在汽車愛(ài)好者中非常流行的社交網(wǎng)站。這足見(jiàn)豐田章男非常注重客戶體驗(yàn)，正如他上任后宣稱的：“要成為距離第一線最近的社長(zhǎng)?！?/p>

重組管理層

在豐田章男的“新內(nèi)閣”中，原成員的40％被宣布退休或被委任新職務(wù)。渡邊捷昭時(shí)代的5名執(zhí)行副總裁中，只有曾參與第一代普銳斯混合動(dòng)力轎車開(kāi)發(fā)的內(nèi)山田武留下來(lái)。4名新任副總裁分別管轄日本、北美、歐洲和新興市場(chǎng)國(guó)家4個(gè)地區(qū)。同時(shí)，還有干將回歸：豐田章男希望通過(guò)這些熟知豐田文化的人，重新把豐田文化帶回來(lái)。已離開(kāi)豐田母公司數(shù)年的稻葉良、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara被請(qǐng)入董事會(huì)。此舉顛覆了豐田從不返聘高管的慣例。稻葉將統(tǒng)管美國(guó)的開(kāi)發(fā)、制造和銷售，此前，這些負(fù)責(zé)人分別向總部的兩位高管直接匯報(bào)，決策緩慢。這樣一來(lái)，豐田汽車北美公司正式成為一個(gè)區(qū)域性總部。此舉體現(xiàn)出豐田章男倡導(dǎo)的“將決策權(quán)力下放到區(qū)域市場(chǎng)”的新策略。另外，豐田大幅啟動(dòng)了對(duì)業(yè)務(wù)管理人員的調(diào)動(dòng)，比如豐田中國(guó)本部部長(zhǎng)、豐田本部中國(guó)室室長(zhǎng)等都發(fā)生了改變。

重回客戶化生存

姜汝祥告訴記者，他在豐田參觀車間的時(shí)候，驚奇地看到生產(chǎn)線上最多的是一款名叫“IQ”的很漂亮的小車。“這是一款微型車，主要針對(duì)歐洲市場(chǎng)。也是一款很能代表豐田應(yīng)對(duì)危機(jī)的戰(zhàn)略車型：僅有3米長(zhǎng)的車身內(nèi)放置了四張座椅，但內(nèi)部空間并不讓人覺(jué)得擁擠。它二氧化碳的排放量?jī)H為每公里99克，能夠達(dá)到英國(guó)政府的免稅條件，售價(jià)在歐洲是1萬(wàn)英鎊左右?！?/p>

這正是豐田客戶化生存的第一步：調(diào)整產(chǎn)品線、力推能源環(huán)保車系、重塑豐田“物美價(jià)廉”的昔日形象?；谟蛢r(jià)上漲、環(huán)境友好的考慮，混合動(dòng)力車的比例將越來(lái)越多。根據(jù)豐田的規(guī)劃，到2020年，豐田生產(chǎn)的所有車型都要配備混合動(dòng)力版本。作為最早實(shí)踐混合動(dòng)力車產(chǎn)業(yè)化的廠商，豐田在這方面的技術(shù)非常成熟。例如十幾年前豐田就開(kāi)始做的混合動(dòng)力車普銳斯。有資料顯示，新一代普銳斯5月18日在日本正式上市后，10天累計(jì)訂單已經(jīng)達(dá)到11萬(wàn)輛。此款車型的首次海外投產(chǎn)地就是中國(guó)。今后雷克薩斯會(huì)有更多小排量車型投放到中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)橐环矫嬲膭?lì)低排量車型，另一方面，市場(chǎng)需求在進(jìn)一步加大。此前，豐田在所有地區(qū)的目標(biāo)是全部車型一起上，今后會(huì)強(qiáng)調(diào)“應(yīng)主攻領(lǐng)域”和“應(yīng)退出領(lǐng)域”，按需求來(lái)調(diào)配資源。

事實(shí)上，如果豐田不能始終站在滿足顧客需求、適應(yīng)大環(huán)境變化的角度，那它一直提倡的精益生產(chǎn)的優(yōu)越性幾乎毫無(wú)用處。

減產(chǎn)&關(guān)廠

豐田章男在就任儀式上表示，“相比全球銷量，我更看重一輛一輛地制造銷售?！边@是豐田在“大躍進(jìn)”之后放慢腳步的策略，也意味著關(guān)掉或者暫緩擴(kuò)大產(chǎn)能。據(jù)稱，豐田計(jì)劃將產(chǎn)能削減至900萬(wàn)輛。

“對(duì)那些沒(méi)有需求的產(chǎn)品、生產(chǎn)線甚至工廠，豐田選擇了‘?dāng)啾矍笊禾锲嚱K于義無(wú)反顧地關(guān)掉了和通用汽車的合資廠——Nummi裝配廠。自1984年成立以來(lái)，Nummi大部分時(shí)間都在賠錢(qián)。據(jù)總部位于美國(guó)的咨詢公司CSM Worldwide數(shù)據(jù)顯示，豐田汽車在北美裝配廠的開(kāi)工率約50％至60％，而Nummi的開(kāi)工率更低?！壁w克強(qiáng)說(shuō)，“這是豐田美國(guó)夢(mèng)的開(kāi)始。但是如果還堅(jiān)持運(yùn)營(yíng)，那就真的成噩夢(mèng)了。而他們投資10億美元新建的皮卡、SUV等生產(chǎn)大型車的工廠，更是因?yàn)槊绹?guó)消費(fèi)需求的急速下降，而不得不做出停產(chǎn)的決定?！?/p>

重新審視中國(guó)市場(chǎng)

中國(guó)汽車市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中意外的好表現(xiàn)，讓豐田始料不及。今年上半年，全球車市下滑18％，中國(guó)車市增長(zhǎng)25％，占全球汽車銷量近1/5，幾大車企在華銷量全線飄紅。也正是由于豐田對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的忽視，導(dǎo)致其2009年上半年在中國(guó)的表現(xiàn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。特別是在2008年下半年中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)趨勢(shì)發(fā)生變化時(shí)，豐田的反應(yīng)過(guò)于“遲緩”。豐田中國(guó)在今年第一季度下滑正是因?yàn)槟瓿踔贫酥?jǐn)慎穩(wěn)妥的市場(chǎng)戰(zhàn)略，導(dǎo)致經(jīng)銷商準(zhǔn)備不足。今年一季度，豐田在中國(guó)售出的全部乘用車中，只有大約25％的車型排量在消費(fèi)政策鼓勵(lì)范圍內(nèi)。豐田在供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)上都強(qiáng)調(diào)合理庫(kù)存，因此調(diào)整后的訂單不可能馬上得到相應(yīng)的、現(xiàn)成的零部件供貨，其中一些進(jìn)口的相關(guān)零部件供貨周期甚至要兩三個(gè)月。

“新豐田”必須重視中國(guó)等新興市場(chǎng)。豐田章男上任之后首次海外之行便是中國(guó)?！凹訌?qiáng)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本地化開(kāi)發(fā)”，是他7月份到訪中國(guó)時(shí)的想法。豐田開(kāi)始重新審視中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)的價(jià)值，并改變此前在這些市場(chǎng)只是沿用現(xiàn)有車型的做法，要根據(jù)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨箝_(kāi)發(fā)并生產(chǎn)，帶動(dòng)銷量及擴(kuò)大收益。

在豐田新一屆董事會(huì)名單中，有兩位專務(wù)董事和三位常務(wù)董事都與中國(guó)業(yè)務(wù)有關(guān)。豐田汽車(中國(guó))投資有限公司新聞發(fā)言人牛煜曾對(duì)媒體表示，“新的豐田中國(guó)總裁的級(jí)別相比原來(lái)提高了一級(jí)，負(fù)責(zé)中國(guó)事務(wù)的高管也由原來(lái)的一名變?yōu)榱藘擅?，除此之外，董事?huì)中有中國(guó)事務(wù)背景的董事也比以前多得多?！倍?，豐田管理體系內(nèi)單獨(dú)以一個(gè)國(guó)家為單位成立一個(gè)部的也只有中國(guó)。這意味著豐田在中國(guó)將更加本地化，中國(guó)本部的決策分量也會(huì)加大。

“管理方式從來(lái)都與文化相關(guān)。曾經(jīng)，豐田很好地將日本文化和西方文化結(jié)合，誕生了著名的豐田模式。今天，它依然需要找到豐田之道與中國(guó)的融合方式?！苯晗檎f(shuō)。

中國(guó)啟示錄

制造應(yīng)該是智慧的

姜汝祥告訴我們，在豐田讓他明白了“制造”的含義。

在豐田的制造體系中，利潤(rùn)有兩種來(lái)源：價(jià)格和成本。價(jià)格是由消費(fèi)者決定的，而成本是由制造者決定的。豐田的制造哲學(xué)是：一個(gè)成熟的消費(fèi)市場(chǎng)中，價(jià)格最終將趨向很少的差異，而唯一決定利潤(rùn)的就只有制造。向制造要效率或效益，這就是豐田精益生產(chǎn)的哲學(xué)起點(diǎn)?！柏S田人認(rèn)為，讓買(mǎi)來(lái)的設(shè)備開(kāi)始運(yùn)作，這叫生產(chǎn)。但只有人的智慧才能讓它產(chǎn)生更多的價(jià)值。豐田TPS體系中，明確提出了一個(gè)概念：實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指通過(guò)勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值?！苯晗檎f(shuō)，“如果把我們的制造放到豐田體系中，那會(huì)是一種很浪費(fèi)的生產(chǎn)。中國(guó)制造的低成本只體現(xiàn)在人力成本上，其余的例如采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫(kù)存等，至少有一半的成本是不必要的。當(dāng)中國(guó)的勞動(dòng)力成本成為中國(guó)制造的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，這并不是制造?！?/p>

改變游戲規(guī)則者強(qiáng)

趙克強(qiáng)認(rèn)為，中國(guó)汽車市場(chǎng)環(huán)境目前不錯(cuò)，很大程度上與中國(guó)汽車市場(chǎng)尚未完全與世界接軌有關(guān)。“目前在中國(guó)市場(chǎng)，汽車企業(yè)是百花齊放，但不意味著可以盲目擴(kuò)產(chǎn)，否則無(wú)異于自己往火里跳?！壁w克強(qiáng)說(shuō)，“中國(guó)汽車工廠已經(jīng)供過(guò)于求，汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能利用率很低，目前正是消化過(guò)剩產(chǎn)能的時(shí)機(jī)，除非是出于搶地皮的因素，否則車企沒(méi)必要去建新的汽車工廠。中國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)該多利用現(xiàn)在的好時(shí)機(jī)練內(nèi)功，比如做好‘精益生產(chǎn)。”

姜汝祥也認(rèn)為，中國(guó)汽車企業(yè)現(xiàn)在需要的不是“大躍進(jìn)”，而是認(rèn)真地回歸產(chǎn)業(yè)?！皫缀跛兄圃於际瞧危挥衅嚠a(chǎn)業(yè)是制造的集大成。汽車產(chǎn)業(yè)是國(guó)家、民族在推進(jìn)時(shí)的基本游戲規(guī)則。在中國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)游戲中，豐田應(yīng)該開(kāi)一個(gè)好頭，致力于讓汽車產(chǎn)業(yè)走向集約化，這應(yīng)該是汽車生產(chǎn)的潮流。中國(guó)市場(chǎng)一定會(huì)替代美國(guó)成為汽車產(chǎn)業(yè)的中心。”姜汝祥說(shuō)，“中國(guó)汽車企業(yè)重要的是做改變游戲規(guī)則者，而不是盲目擴(kuò)張。我非常不贊成吉利對(duì)沃爾沃的并購(gòu)。就像聯(lián)想和海爾，它們真正的突破不是產(chǎn)品做的好，而是改變游戲規(guī)則——全部市場(chǎng)化之后，完成了管理體系、組織體系、營(yíng)銷體系的變革，再去并購(gòu)就沒(méi)有問(wèn)題。我始終認(rèn)為，聯(lián)想、海爾的歷史意義被低估了。它們失敗的地方，正是中國(guó)企業(yè)最最值得學(xué)習(xí)的地方，它們做了中國(guó)企業(yè)最應(yīng)該做的?！?/p>

管理模式的本地化

所有公司的強(qiáng)大，都是文化的強(qiáng)大。而管理模式本來(lái)就帶著厚厚的文化積淀。

海歸學(xué)者、北京科瑞恩資訊公司CEO田鵬博士認(rèn)為，真正的豐田生產(chǎn)方式是：精益管理并非不犯錯(cuò)，而是如何去認(rèn)識(shí)問(wèn)題，并把問(wèn)題當(dāng)成是進(jìn)步的階梯。它讓管理者和被管理者在問(wèn)題面前一律平等。而不是像我們更多的企業(yè)，管理者擁有更多的權(quán)力、資源，卻不負(fù)有責(zé)任?！癟PS最值得學(xué)習(xí)的是豐田如何實(shí)現(xiàn)東西方文化結(jié)合。中國(guó)企業(yè)的實(shí)質(zhì)突破都沒(méi)有到來(lái)，還是在實(shí)用主義的圈子里徘徊，很少有進(jìn)入文化層面和有效的管理模式。日系公司在中國(guó)面臨的挑戰(zhàn)，是如何把實(shí)用主義和理想主義結(jié)合，針對(duì)中國(guó)圈子文化做變通，這樣才有利于精益在中國(guó)的發(fā)展。