黃蓓蓓　王浩鳴

【摘要】 基于對知識型員工的特點、需求和行為動力分析,提出知識型員工的激勵模型,并就目前知識型員工激勵中存在的問題,提出知識型員工激勵的基本原則和具體措施,以期對知識型員工進行有效的激勵。

【關(guān)鍵詞】 人力資源管理;知識型員工;激勵

一、知識性員工的特征及其需求

1.知識型員工概念的內(nèi)涵

關(guān)于知識型員工概念的界定,目前學(xué)術(shù)界尚無公認(rèn)的定義,論述的角度和觀點不同,內(nèi)涵也不盡相同?！爸R型員工”(Knowledge Worker)的概念是20世紀(jì)50年代美國學(xué)者彼得·德魯克首先提出來的,是指掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯?赫瑞認(rèn)為,知識型員工是指創(chuàng)造財富時用腦多于用手,通過創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值的人。隨著時代的發(fā)展,知識型員工的范疇越來越寬泛,他們通常在研究開發(fā)、工程設(shè)計、資產(chǎn)管理、金融管理咨詢、市場營銷、會計計劃和法律事務(wù)等領(lǐng)域工作。根據(jù)彼得?德魯克的觀點,本文認(rèn)為知識型員工是指受過正規(guī)教育,具有一定專業(yè)知識和技能,從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動,帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人。

激勵是組織通過創(chuàng)設(shè)滿足員工需要的各種條件,激發(fā)員工的工作動機,使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。簡單地說,就是創(chuàng)設(shè)適當(dāng)?shù)男匠旰凸ぷ鳝h(huán)境,借助行為規(guī)范和獎懲措施,激發(fā)、引導(dǎo)和保持員工行為以實現(xiàn)組織目標(biāo)。知識型員工的激勵是指在人力資源管理過程中,通過一定方法對知識型員工的各種需要予以滿足或限制,以引起其心理的變化,達(dá)到激發(fā)動機和引起行為的目的,并通過正反兩方面的強化加以控制和調(diào)節(jié)。

2.知識型員工的特征

對知識型員工特征的把握是對其進行有效激勵的基礎(chǔ)。彼得·德魯克認(rèn)為知識型員工最主要的特點是創(chuàng)新能力,并兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。與一般員工相比,知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念和工作方式等方面存在著特殊性。

(1)較高的個人素質(zhì)。知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì),他們大多接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育,掌握系統(tǒng)的專業(yè)知識,具有較強的學(xué)習(xí)能力。他們重視自身的職業(yè)生涯規(guī)劃,對職業(yè)生涯發(fā)展有較高的定位。

(2)較強的獨立自主性。知識型員工注重自我引導(dǎo)和自我管理,傾向于寬松自主的工作環(huán)境和較大的工作權(quán)限,而不愿受規(guī)章制度的約束和領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。知識型員工掌握著知識資本,對工作有自己的意見和看法,對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響,組織中的職位權(quán)威通常對其不具有絕對的控制和約束。

(3)較強的創(chuàng)新性。與一般員工簡單機械的重復(fù)性勞動不同,知識型員工的工作多屬創(chuàng)造性的思維活動。他們依靠自身掌握的知識資本不斷形成新的知識成果,解決各種可能出現(xiàn)的問題。

(4)較大的工作復(fù)雜性。知識型員工從事創(chuàng)造性的知識工作,沒有可供參考的工作標(biāo)準(zhǔn),因此很難監(jiān)督控制。知識創(chuàng)新的復(fù)雜性客觀上要求其組成團隊完成工作任務(wù),工作成果通常是集體努力的結(jié)果,因此難以評價其個人績效。

(5)較強的自我實現(xiàn)愿望。知識型員工持續(xù)不斷的追求自身素質(zhì)的提高和事業(yè)進步,期望實現(xiàn)自我價值并得到他人的尊重和社會的認(rèn)可,過于簡單的獎優(yōu)罰劣很難激發(fā)其工作熱情。

(6)較大的流動可能性。知識型員工掌握知識資本這種特殊的生產(chǎn)要素,擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般員工的職業(yè)選擇權(quán)。他們注重自身價值的實現(xiàn),期望得到社會的尊重和承認(rèn),通過流動實現(xiàn)自身增值,因此其流動意愿強。

3.知識型員工的需求和行為動力

對知識型員工需求的把握是對其進行有效激勵和科學(xué)管理的基礎(chǔ)。組織行為學(xué)認(rèn)為,人的行為是由動機決定的,而動機是由需求決定的,需求從心理學(xué)上講是一種生理或心理的缺乏狀態(tài),因此需求是人們各種活動的內(nèi)在動力。知識型員工的特殊性導(dǎo)致了他們具有不同于一般員工的需求。

(1)工作自主。知識型員工期望自主地開展工作,因此企業(yè)必須給予其充分的自主權(quán)并提供相應(yīng)的工作環(huán)境。

(2)個人成長。知識型員工對知識增長、個體成長和職業(yè)發(fā)展有著比一般員工更強烈的需求,因此企業(yè)必須為其提供發(fā)展空間。

(3)取得成就。知識型員工強烈期望實現(xiàn)人生價值,他人的尊重和社會的認(rèn)可都是知識型員工的需求因素。因此企業(yè)必須為其提供成就實現(xiàn)機會。

(4)物質(zhì)財富。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求主要集中在尊重和自我實現(xiàn)這兩個較高層次,其行為動力主要是工作本身,而非金錢財富,對其有效的激勵是工作等內(nèi)在報酬,而非金錢等外部報酬。

二、知識型員工的激勵模型

對知識型員工進行有效的激勵,關(guān)鍵在于把握知識型員工的激勵因素,近年來國內(nèi)外學(xué)者對知識型員工的激勵因素進行了大量的調(diào)查研究,由于中外文化和價值觀的不同,研究結(jié)果也有所差異,如表1所示。

國內(nèi)外管理學(xué)家基于不同的激勵理論提出了不同的激勵模型,如波特和勞勒模型、人的行為與動力模型等。根據(jù)以上對知識型員工特征、需求和激勵因素的分析,結(jié)合需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論等西方激勵理論和國內(nèi)外管理學(xué)家提出的不同激勵模型,提出知識型員工的激勵模型,具體如圖1所示。

三、知識型員工激勵的基本原則和具體措施

1.目前知識型員工激勵中存在的問題

目前我國企業(yè)普遍存在知識型員工的激勵相對滯后、結(jié)構(gòu)性缺陷的問題,導(dǎo)致知識型員工跳槽頻繁、管理成本上升等問題。

(1)管理過多,忽視授權(quán)。企業(yè)只強調(diào)對知識型員工的控制,忽視對其的激勵,過度管理和授權(quán)不足限制了知識員工的工作自主,使其工作熱情大減,難以發(fā)揮創(chuàng)造力。

(2)忽視知識型員工的工作成就需求,不重視從工作本身的激勵。不重視培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展激勵,缺乏對員工個人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注和指導(dǎo)。

(3)現(xiàn)金獎勵為主,激勵結(jié)構(gòu)不合理。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為激勵等于高物質(zhì)報酬,對知識型員工的激勵仍沿用工資加獎金或提成的方式,忽略了其尊重和自我實現(xiàn)的需要,激勵只片面地考慮獎勵,輕視甚至不考慮懲罰,因此難以達(dá)到預(yù)期目的。根據(jù)邊際效用遞減規(guī)律,現(xiàn)金報酬繼續(xù)增加,現(xiàn)金報酬的激勵效用會持續(xù)遞減,因此知識型員工的激勵方式應(yīng)該多樣化,滿足其多樣化需求。

(4)績效評價體系信度、效度低。①對知識型員工的工作崗位的差別缺乏定量的判斷;②對知識型員工的工作條件、勞動技能和工作強度等因素缺乏規(guī)范的評價;③對知識型員工的工作態(tài)度、工作能力和工作成果等指標(biāo)缺乏準(zhǔn)確的描述。

2.知識型員工激勵的基本原則

要最大限度地調(diào)動知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,保證組織目標(biāo)的實現(xiàn),必須遵循以下幾方面的原則。

(1)目標(biāo)結(jié)合。組織應(yīng)明確整體目標(biāo),在滿足知識型員工需求的基礎(chǔ)上,組織應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)對其需求進行正確引導(dǎo),通過引導(dǎo)員工個人目標(biāo)和調(diào)整組織目標(biāo),促使其個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。

(2)實行差別化激勵。知識型員工由于年齡性別、文化教育和價值認(rèn)知等因素而有較大差異,組織應(yīng)考慮個體差異,針對知識型員工不同的需求結(jié)構(gòu)實行相應(yīng)的激勵,提高其工作積極性。但實行差異化激勵可能導(dǎo)致不公平而成為負(fù)激勵。因此必須處理好激勵一致性與方案差異化之間的矛盾。

(3)多種激勵方式相結(jié)合。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,對于需要層次較高的知識型員工,物質(zhì)激勵的效果是相對有限的,因此組織不能將其視為以物質(zhì)利益為追求的 “經(jīng)濟人”,而應(yīng)基于“復(fù)雜人”的假設(shè),注重對其尊重和自我實現(xiàn)的需求的滿足,鼓勵知識型員工其參與組織的決策和管理,提高其工作積極性。

(4)長效激勵與系統(tǒng)動態(tài)。組織應(yīng)制定相關(guān)制度,建立激勵的長效機制,保證激勵的長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性。依據(jù)權(quán)變理論,外部環(huán)境不斷變化,組織和員工不斷成長,員工的需求不斷變化,導(dǎo)致激勵不斷變化,因此組織應(yīng)既要考慮組織的內(nèi)部狀況,也要考慮到外部環(huán)境的影響,不斷完善激勵體系。

(5)公平公正。根據(jù)公平理論,要使組織成員保持較高的工作熱情,工作報酬必須公平合理,使知識型員工感到組織對每個人都是公正的。公平公正不僅指結(jié)果公平,還包括過程與程序的公平。此外激勵還應(yīng)針對全體員工,這樣才能起示范作用。

3.知識型員工激勵的具體措施

知識型員工有其自身的特點,一般員工的激勵措施并不一定適合他們,對其的激勵不能再沿用傳統(tǒng)的方法,而應(yīng)根據(jù)知識型員工的特征、需求和行為動力,改變原有的思維模式、運作方式和管理方式,在科學(xué)合理的績效評價的基礎(chǔ)上,采取有效的激勵措施。

(1)薪酬激勵。構(gòu)建合理的薪酬體系,實施全面薪酬戰(zhàn)略。薪酬是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求的基礎(chǔ),是其自身價值和社會地位高低的量化標(biāo)準(zhǔn),直接影響著知識型員工的工作積極性,因此組織應(yīng)注重知識型員工的市場價值,為其提供有競爭力的薪酬,降低其流動性。知識型員工的需求是全面而復(fù)雜的,全面薪酬戰(zhàn)略是多元化價值分配和激勵知識型員工的有效方式。

(2)工作和成就激勵。根據(jù)雙因素理論,保健因素是知識型員工的基本需要,只有激勵因素才能更好地提高其工作積極性。已有研究成果表明,知識型員工不僅注重物質(zhì)需求,而且更注重精神需求,因此組織應(yīng)充分考慮知識型員工的特殊性及其需求的多元化,協(xié)助其實現(xiàn)自我價值,力求對知識型員工的有效激勵。

(3)培訓(xùn)激勵。培訓(xùn)可以提高知識型員工的知識和技能,滿足其自身成長發(fā)展的需要,提高其工作積極性。組織應(yīng)健全人才培養(yǎng)機制,加大對員工的人力資本投入,為其提供學(xué)習(xí)機會,同時還應(yīng)為知識型員工提供信息交流的平臺,創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境,培育學(xué)習(xí)的組織文化氛圍。

(4)職業(yè)發(fā)展激勵。組織應(yīng)健全人才培養(yǎng)機制,加強知識型員工的職業(yè)生涯管理。組織應(yīng)在充分了解知識型員工個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿的基礎(chǔ)上,針對其才能和個性制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,為其提供成長發(fā)展的機會,使其在組織發(fā)展過程中實現(xiàn)個人目標(biāo)并與組織形成長期合作和共同發(fā)展的關(guān)系。

(5)組織文化激勵。組織文化激勵具有綜合性與持久性,通過共同的價值觀來強化員工之間的信任、團結(jié)和合作,增強知識型員工的歸屬感和組織的凝聚力,在組織文化的基礎(chǔ)上知識型員工的價值觀將與組織目標(biāo)趨向一致,積極向上的工作環(huán)境和平等融洽的人際關(guān)系能提高其工作積極性。因此組織應(yīng)建立自主協(xié)作、信息通暢、知識共享的組織文化。

四、結(jié)語

組織應(yīng)根據(jù)知識型員工的特征、需求和行為動力,在科學(xué)合理的績效評價的基礎(chǔ)上,綜合運用上述激勵措施

對知識型員工進行有效激勵,提高其工作積極性,使其為組織目標(biāo)的實現(xiàn)做出更大貢獻。

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