殷伯昌

運(yùn)營工業(yè)化,是業(yè)已證明和中資銀行必須要走的道路;領(lǐng)先的中資銀行希望通過運(yùn)營工業(yè)化,加速全行轉(zhuǎn)型的步伐、開發(fā)可升級的系統(tǒng)平臺,在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時占據(jù)強(qiáng)有力、更精益和更靈活的地位

目前這場全球金融危機(jī),比任何人預(yù)料的都要糟糕。最初的估計是全球金融機(jī)構(gòu)的損失約為1.5萬億美元,信貸能力縮水約19萬億美元。但是,國際貨幣基金組織隨后的預(yù)測表明,僅全球所持有的美國資產(chǎn)一項,危機(jī)造成的相關(guān)損失就高達(dá)1.5萬億美元左右。因此,北美和歐洲的主要國際銀行都積極采取措施穩(wěn)定業(yè)務(wù)、保護(hù)資產(chǎn)、在有限的投資預(yù)算下精打細(xì)算并嚴(yán)格管理和控制成本。

雖然中國的情況遠(yuǎn)好于歐美地區(qū),但中資銀行也難免受到這場危機(jī)的影響,因為許多銀行面向海外市場,并且受到波及中小企業(yè)和大企業(yè)客戶業(yè)務(wù)的中國出口和制造業(yè)大幅下跌的影響。

中國銀行業(yè)正在緩慢推進(jìn)全行業(yè)的轉(zhuǎn)型,而中國領(lǐng)先銀行將首次不得不評估加快實施高效措施的實際可能性,從而在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退壓力下建立必要的差異化能力,使得銀行在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)之后獲取有利地位。

許多全球領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)不斷采用“運(yùn)營工業(yè)化”的概念,來建立差異化的客戶體驗?zāi)芰?、打造業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的處理效率和卓越有效的成本管理機(jī)制。

在這場危機(jī)中,銀行采取了多種措施來保護(hù)高價值客戶,如通過電子數(shù)據(jù)獲取、自動決策和全渠道處理來優(yōu)化運(yùn)營并升級IT平臺,以在銷售點(diǎn)實現(xiàn)所有功能。

運(yùn)營工業(yè)化在中國也是新興的重要議題和機(jī)遇,因為領(lǐng)先的中資銀行希望加速全行轉(zhuǎn)型的步伐、開發(fā)可升級的系統(tǒng)平臺,以支持持續(xù)的增長并希望建立以客戶為導(dǎo)向的卓越能力,從而在充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中實現(xiàn)差異化。

從有形收益上看,經(jīng)驗表明,基于投資和努力的程度,運(yùn)營成本可以降低20%-40%,整個處理時間縮短65%以上,并最終使處理錯誤率降低50%以上。在充斥著不確定性的時期,我們不能忽略這一事實:那些能夠創(chuàng)造價值的銀行將脫穎而出,成為勝者。

本文將介紹中資銀行通過運(yùn)營工業(yè)化的方法,在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后可以獲得的機(jī)遇,以及實現(xiàn)這些機(jī)遇的方法。

運(yùn)營工業(yè)化進(jìn)程

“運(yùn)營工業(yè)化”的概念在成熟市場已經(jīng)發(fā)展多年。自20世紀(jì)80年代開始,許多世界領(lǐng)先的銀行開始從根本上審視其組織內(nèi)運(yùn)營的管理方式。在那個時候,還沒有差異化的客戶服務(wù)、速度、反應(yīng)時間和運(yùn)營效率的概念,大部分客戶只能接受當(dāng)時的服務(wù)。(見圖1)

歐洲和北美早期的銀行與現(xiàn)在的中國國內(nèi)銀行很像。首先,銀行的數(shù)量很多。在大幅并購和整合之前,很少有銀行能夠獲得較大的規(guī)模和地域覆蓋面。其次,這些銀行往往按地區(qū)組織,并且按照“行中行”的形式獨(dú)立運(yùn)作。那時,銀行業(yè)的運(yùn)營和處理流程還高度分散在組織中。每個地區(qū)之間對于交易的處理方式也不能保持一致。更重要的是,實現(xiàn)集中化運(yùn)營的組織及規(guī)則還未出現(xiàn)。

隨后幾年中,由于多項因素和技術(shù)突破的影響,我們看到了現(xiàn)在的領(lǐng)先國際銀行在運(yùn)營方面的發(fā)展:

一、轉(zhuǎn)向以客戶為中心——在這個方面出現(xiàn)了巨大的變化,過去客戶往往受制于銀行內(nèi)部的工作,而現(xiàn)在銀行已完全采用了以客戶為中心的理念。銀行不再讓客戶接觸復(fù)雜的內(nèi)部流程,更加珍視客戶關(guān)系并為客戶提供整合服務(wù)。所有這些,對于從個人客戶身上獲得最大利益至關(guān)重要。

二、銀行產(chǎn)品和服務(wù)的擴(kuò)大——我們看到,新產(chǎn)品的出現(xiàn)呈指數(shù)型增長,其中許多產(chǎn)品是從一開始零售和批發(fā)銀行業(yè)務(wù)中的基本儲蓄、存款和貸款產(chǎn)品中演變而來的。這對運(yùn)營支持的影響,在于不斷增加的客戶量和對服務(wù)期望的提升。

三、技術(shù)和自動化程度的提升——無論是前臺的銷售和服務(wù)還是中后臺的決策,手工操作量都被減至最少,而更多的是對客戶交易數(shù)據(jù)進(jìn)行電子采集,在所有渠道中都采用了一致的表單預(yù)填方式,且數(shù)據(jù)在遞交給后臺時也是采用電子方式。直通式的業(yè)務(wù)處理方式(STP)也成為降低手工操作、提高反應(yīng)速度和服務(wù)水平的常用方法,進(jìn)而實現(xiàn)銷售點(diǎn)“一站式”服務(wù),并最大限度地降低運(yùn)營風(fēng)險。

四、渠道多元化和通用性——在引入ATM、呼叫中心、網(wǎng)上銀行和電話銀行之后,原來依賴于分行/網(wǎng)點(diǎn)的客戶互動逐漸減少。這就帶來了新的挑戰(zhàn):建立有效的運(yùn)營平臺,以實現(xiàn)所有渠道一致的客戶體驗。

五、標(biāo)準(zhǔn)化、效率和規(guī)?！S著銀行運(yùn)營的復(fù)雜度提高,在運(yùn)營中有效地實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和通用化,已經(jīng)成為銀行必須做的工作,因為在過去的二三十年中,成熟市場的銀行面臨巨大的經(jīng)濟(jì)壓力。獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模,已經(jīng)成為提高效率的重要杠桿,這也會促使銀行進(jìn)行運(yùn)營集中化,并建立更加成熟的運(yùn)營能力。

在這一情況下,成熟市場的領(lǐng)先銀行從傳統(tǒng)的模式(運(yùn)營流程分散在各地的業(yè)務(wù)部門,沒有正式的運(yùn)營部門),轉(zhuǎn)向了20世紀(jì)80年代末和90年代初的“轉(zhuǎn)型”模式(使一般的銀行業(yè)活動實現(xiàn)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化以獲得規(guī)模和運(yùn)營效率,并且在銀行總部出現(xiàn)專門負(fù)責(zé)運(yùn)營事務(wù)的部門)。這正和全球主要行業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)和自動化時期重合。

從那以后,運(yùn)營管理成為了領(lǐng)先國際銀行內(nèi)部的一項重要核心技能,運(yùn)營平臺在成本和效率方面不斷進(jìn)行優(yōu)化,以在全行建立通用且標(biāo)準(zhǔn)化的平臺,并使得運(yùn)營成為行內(nèi)更專業(yè)化的工作。這一時期的主要差異,在于為核心產(chǎn)品流程建立“卓越中心”以及增強(qiáng)銀行的運(yùn)營模式,以實現(xiàn)卓越處理的意愿。

德國郵政銀行是這一運(yùn)營工業(yè)化發(fā)展的范例。該銀行于1999年開始進(jìn)行集中化運(yùn)營,在總部層面建立了運(yùn)營部門,并在三年時間內(nèi)逐步集中原來位于各個網(wǎng)點(diǎn)的處理流程。這樣做的原因,主要是該銀行在收購了一家貸款機(jī)構(gòu)之后能提供更多的按揭貸款業(yè)務(wù)產(chǎn)品,從而對于處理規(guī)模提出了更高的要求。隨后,該行進(jìn)入了“標(biāo)準(zhǔn)化”階段,且在2003年建立了交易銀行部,以進(jìn)一步集中更復(fù)雜的支付業(yè)務(wù)流程,并進(jìn)一步建立IT能力來支持產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。德國郵政銀行還進(jìn)行了運(yùn)營模式變革,為德國市場的其他銀行提供支付業(yè)務(wù)后臺處理服務(wù)。

“未來銀行”理念興起

最近,領(lǐng)先的國際銀行從根本上重新思考了其運(yùn)營部門的人力分配,并且積極推動定義更具有創(chuàng)新力的模式,以作為“未來銀行”理念的一部分。處于運(yùn)營工業(yè)化最前沿的銀行,現(xiàn)在將運(yùn)營看做戰(zhàn)略武器和收入與價值創(chuàng)造的新來源。

在這一階段,許多領(lǐng)先的銀行采用了積極的成本控制戰(zhàn)略,將非核心流程進(jìn)行外包和離岸處理,利用印度和東歐等新興市場的廉價優(yōu)質(zhì)人力資源。比如說,渣打銀行在印度建立了擁有7000個全職人員(FTE)的全球共享服務(wù)中心,以集中銀行的運(yùn)營部門、支持部門和技術(shù)支持部門,從而每年可以實現(xiàn)數(shù)億美元的成本協(xié)同效應(yīng)。

此外,許多銀行大量投資于來自制造業(yè)領(lǐng)域的“精益化管理”理念。銀行的首席運(yùn)營官將銀行的運(yùn)營看做一個工廠,采用現(xiàn)成的技術(shù)消除浪費(fèi)?！熬婊芾怼币浴岸说蕉恕钡姆绞皆O(shè)計流程,重點(diǎn)在于解決客戶價值的驅(qū)動因素和傳統(tǒng)制造業(yè)所強(qiáng)調(diào)的時間、成本和質(zhì)量問題。

實際上,通用電氣(GE)、荷蘭國際集團(tuán)(ING)和星展銀行(DBS)等金融機(jī)構(gòu)也采取方法建立專門的質(zhì)量保證團(tuán)隊,通過借鑒傳統(tǒng)制造業(yè)中類似六西格瑪?shù)痊F(xiàn)成技術(shù),在行內(nèi)設(shè)計和推廣銀行運(yùn)營的精益化流程。

總的來說,成熟市場的銀行已經(jīng)經(jīng)歷了二三十年的運(yùn)營發(fā)展里程,并正持續(xù)進(jìn)行運(yùn)營工業(yè)化。領(lǐng)先的銀行不斷定義創(chuàng)新方法和模式,來建立“未來銀行”模式。當(dāng)然,并沒有建立完美運(yùn)營模式的秘方,而是要根據(jù)每個銀行自身的情況和需求,來設(shè)計具體的方案和方法。但是,通過標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和自動化,來建立高效的“端到端”銀行業(yè)處理流程,以實現(xiàn)客戶價值方面的基本因素還是一致的——差異在于采用的程度和速度。

我們認(rèn)為,成熟市場出現(xiàn)的運(yùn)營發(fā)展也適用于新興市場的銀行。顯然,這些銀行從開始進(jìn)行改變到最終達(dá)到成熟狀態(tài)的時間減少了很多。我們見證了印度國家銀行從網(wǎng)點(diǎn)和總部的運(yùn)營集中化到流程標(biāo)準(zhǔn)化,以及技術(shù)系統(tǒng)升級的全過程。我們也看到韓國和東南亞的許多銀行,采用了類似的方法來優(yōu)化其運(yùn)營,以建立市場競爭優(yōu)勢。事實上,韓國正是在應(yīng)對亞洲金融危機(jī)時,推動了運(yùn)營工業(yè)化的趨勢:整個銀行業(yè)在更為有效的銷售平臺上管理成本,打造更強(qiáng)的收入創(chuàng)造能力,滿足提升利潤率的需要。這最終推動整個行業(yè)在接下來的五年到十年間大力推動運(yùn)營工業(yè)化,開啟真正意義上的轉(zhuǎn)型之旅。

我們認(rèn)為,中國的銀行業(yè)也必將經(jīng)歷這一過程。第一個吃螃蟹的銀行,將在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后獲得競爭優(yōu)勢。

中資銀行尚在初級階段

中資銀行在許多領(lǐng)域仍處于發(fā)展的初期階段,在運(yùn)營工業(yè)化方面也是一樣。

現(xiàn)在的中資銀行正從第一階段向第二階段發(fā)展,從原來主要由會計部門、省級分行和新業(yè)務(wù)部門管理運(yùn)營和處理的零散方式開始轉(zhuǎn)變。運(yùn)營在中資銀行中并非核心部門,而是實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的支持型工作。但是,許多領(lǐng)先的銀行已經(jīng)開始通過產(chǎn)品專有流程集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化,來建立“轉(zhuǎn)型模式”,其中有些銀行還建立了專門的運(yùn)營部門。

中國民生銀行于2004年建立了三個區(qū)域后臺處理中心,進(jìn)行票據(jù)處理和會計運(yùn)營,從而實現(xiàn)了一定規(guī)模的集中化、工作流重新指派和IT平臺升級。

但是,與成熟市場銀行不同的是,中資銀行必須以更短的時間完成運(yùn)營工業(yè)化的歷程——波士頓咨詢公司(BCG)預(yù)計是五年到十年的時間。中國的行業(yè)和市場創(chuàng)新者,還可以通過跨越式發(fā)展的方法跳過轉(zhuǎn)型階段,領(lǐng)先于競爭對手,加速建立創(chuàng)造性的銀行運(yùn)營平臺。這當(dāng)然需要對銀行內(nèi)部組織進(jìn)行根本的變革,并且還要努力對傳統(tǒng)的銀行模式進(jìn)行架構(gòu)重組。

雖然許多中資銀行在運(yùn)營工業(yè)化問題上取得了很大的進(jìn)步,但這些工作往往是被動和缺乏遠(yuǎn)見的。從效率的角度來看,支付和結(jié)算業(yè)務(wù)的集中化是必行之事,但銀行的高管層應(yīng)當(dāng)從更廣泛的戰(zhàn)略層面考慮如何在中長期建立運(yùn)營能力。

實際上,中資銀行推動運(yùn)營工業(yè)化有幾大關(guān)鍵因素:

一、快速推出新產(chǎn)品——隨著中國銀行業(yè)市場競爭加劇以及客戶需求的變化,中資銀行肯定會推出更多的零售、批發(fā)和理財產(chǎn)品,使得銀行運(yùn)營的復(fù)雜度提高,因為這些產(chǎn)品對于運(yùn)營和IT方面的支持要求更高?？蛻粜枨笠矎脑瓉砘镜目煽堪踩?轉(zhuǎn)向了信息化、便利化、時效性和高效性等方面。

二、客戶服務(wù)需求提高——以客戶為中心的理念已經(jīng)成為領(lǐng)先中資銀行的重點(diǎn)關(guān)注議題,因為這些銀行希望能夠在同質(zhì)化的市場上實現(xiàn)差異化。銀行的高管們希望在所有的客戶接觸點(diǎn)實現(xiàn)一致的客戶體驗,并且通過加快服務(wù)速度、將復(fù)雜工作放在后臺、加深員工知識和取消無附加值活動,來提高整體的客戶滿意度。要想實現(xiàn)這些目標(biāo),銀行就得重新考慮其運(yùn)營模式,將前后臺活動分離、集中非面向客戶的活動,并對一些活動進(jìn)行再造和實現(xiàn)自動化。

三、凸顯運(yùn)營風(fēng)險管理的重要性——隨著中國銀行業(yè)不斷增多的欺詐和不良行為出現(xiàn),中國銀監(jiān)會已經(jīng)出臺了指導(dǎo)意見,要求銀行更好地管理自身的運(yùn)營風(fēng)險,進(jìn)行內(nèi)控評估和一體化的監(jiān)管。雖然銀行現(xiàn)在可以按照這些要求行事,但是真正有效的運(yùn)營風(fēng)險管理,要求利用“運(yùn)營工業(yè)化”的理念對整個運(yùn)營模式進(jìn)行重新思考,并且在銀行內(nèi)采取單一負(fù)責(zé)制來實現(xiàn)。

四、利潤率需求提高——中國過去的經(jīng)濟(jì)增長迅速以及較低的勞動力成本,利潤率和成本控制還沒有成為CEO首要考慮的問題,因為股東們回報優(yōu)良且對前景充滿信心。但是,隨著全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響、利差收窄和中國勞動力成本的逐年上升,成本控制和效率,已經(jīng)成為所有銀行應(yīng)當(dāng)考慮的重點(diǎn)問題。銀行如果能進(jìn)行大幅度改革、建立高效的運(yùn)營平臺以支持利潤的增長,那么,在全球經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時將占據(jù)有利的競爭地位。

五、全行轉(zhuǎn)型——隨著領(lǐng)先中資銀行按照事業(yè)部架構(gòu)理念開始進(jìn)行改制,積極的全國擴(kuò)張、探尋建立金融控股公司的方式、考慮并購以獲取增長平臺、建立全行高效的運(yùn)營能力和卓越的客戶體驗,已經(jīng)成為這一戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。

在研究了中國銀行業(yè)運(yùn)營工業(yè)化的現(xiàn)狀之后,我們相信,各家銀行應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的類型、具體業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略進(jìn)行運(yùn)營工業(yè)化改革。

例如,大型銀行需要并可以通過規(guī)模效應(yīng)獲得巨大潛能(甚至通過為別的銀行提供處理服務(wù)獲得潛能),同時還需要強(qiáng)有力的平臺來支持新業(yè)務(wù)的推出、轉(zhuǎn)換至新組織架構(gòu)以實現(xiàn)更好控制和治理,并且對于支持不可避免的并購戰(zhàn)略也是至關(guān)重要的。股份制銀行需要應(yīng)對全國網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的需求,實現(xiàn)差異化的客戶服務(wù)并引入新的產(chǎn)品和服務(wù)。

對于這些銀行而言,運(yùn)營工業(yè)化也可以幫助實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,如事業(yè)部概念的實現(xiàn)和網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型。對于城市商業(yè)銀行和信用社而言,卓越的運(yùn)營將支持各自基地城市之外的有效擴(kuò)張,并且可以建立基礎(chǔ)的高效率平臺,以保證與大銀行相比具有競爭優(yōu)勢。這些組織甚至可能在時機(jī)合適的時候,考慮外包一些非核心的小規(guī)模流程。

加速運(yùn)營工業(yè)化機(jī)遇

根據(jù)國際經(jīng)驗和行業(yè)的國際化趨勢,運(yùn)營工業(yè)化模式將是中資銀行的必然選擇?，F(xiàn)在的關(guān)鍵問題在于,大型銀行應(yīng)當(dāng)在什么時機(jī)以多快的速度實現(xiàn)運(yùn)營工業(yè)化?

由于重大的結(jié)構(gòu)化改組是重大項目不可或缺的內(nèi)容之一,因此本地銀行更加趨向于小步慢走和進(jìn)行試點(diǎn),以保持和諧并防止對業(yè)務(wù)增長造成影響?？傊?運(yùn)營的效率和效力在銀行業(yè)務(wù)持續(xù)增長和利差健康的前提下是件好事。

但是,一切都將發(fā)生變化。當(dāng)許多人仍覺得中國銀行業(yè)將繼續(xù)獲得較高的增長率和有吸引力的利潤時,也有人認(rèn)為競爭將會加劇且比人們預(yù)想的來得要快。有些人相信,全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)將會加速這一變化,因為全球經(jīng)濟(jì)下滑影響了成熟市場的經(jīng)濟(jì),降低了GDP增長率和出口。

當(dāng)許多領(lǐng)先的中資銀行已經(jīng)率先轉(zhuǎn)型多年之后,實現(xiàn)轉(zhuǎn)型銀行的需求和對相關(guān)業(yè)務(wù)管理能力的需求變得更加迫切,因為這些銀行需要獲得更強(qiáng)大的競爭力來度過這場危機(jī),并且在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時候占據(jù)有利地位。

就運(yùn)營工業(yè)化而言,這意味著下列愿景:

——一致、高效、以客戶為導(dǎo)向的運(yùn)營平臺,可以靈活支持業(yè)務(wù)增長;

——全行運(yùn)營的成本可控;

——建立正式的運(yùn)營管理部門及工業(yè)化的運(yùn)營管理方式;

——持續(xù)改善運(yùn)營的理念。

總而言之,對于果敢和創(chuàng)新的銀行而言,它們有機(jī)會加速其轉(zhuǎn)型工作,尤其是在加速運(yùn)營工業(yè)化方面可以建立起強(qiáng)有力的地位。

這一愿景也帶來了執(zhí)行方面的巨大挑戰(zhàn),因為運(yùn)營工業(yè)化代表了中資銀行現(xiàn)有運(yùn)營的巨大變革、觀念的變化、企業(yè)治理的變化,以及內(nèi)部能力的快速建立?？紤]加速實現(xiàn)運(yùn)營工業(yè)化的銀行,一定要注意以下問題:

一、定義目標(biāo)運(yùn)營模式。該模式描述了銀行未來組織和架構(gòu)的模式,并且應(yīng)當(dāng)為所有利益相關(guān)者所接受。這不可避免地成為所有中資銀行的主要考慮因素,因為“工業(yè)化”需要從中國傳統(tǒng)的省分行模式偏離,也是重要的轉(zhuǎn)型舉措,比如開始出現(xiàn)前臺、后臺處理作業(yè)的分離。因此需要從更廣的、戰(zhàn)略的角度來思考這一重大組織和文化變革,通過必要的驅(qū)動和高管層的承諾來推動變革的實現(xiàn)。當(dāng)然,實現(xiàn)這些新興的運(yùn)營模式,也需要成功的管理經(jīng)驗,并較易被大家所接受。

二、建立正確的治理機(jī)制。為運(yùn)營能力建立這樣的機(jī)制,從而使其成為正式的部門,并更有效地實施這些能力。如今,中資銀行的運(yùn)營部門通常是由從事會計或是支付的團(tuán)隊所組成,成立之后來處理一些非核心、不面向客戶的活動。未來需要從銀行戰(zhàn)略角度對運(yùn)營重新定位,與事業(yè)部一起來為全行創(chuàng)造價值,并對銀行創(chuàng)造競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)。同時還需要開展大量的工作來建立必要的運(yùn)營團(tuán)隊,并需要調(diào)整銀行對于如何利用運(yùn)營工業(yè)化能力的觀念。

三、確定開始執(zhí)行計劃的正確流程。因為需要平衡可行性和業(yè)務(wù)的價值,從而展示轉(zhuǎn)型活動的影響,使得人們能夠接受這一概念。需要進(jìn)行具體的分析來確定能夠帶來很大影響并具可行性的后臺流程,作為需要優(yōu)先打造的“引擎”。該流程的價值可通過以下杠桿因素來實現(xiàn):

標(biāo)準(zhǔn)化——確保全行以統(tǒng)一的方式處理“類似”的活動;

簡化——簡化核心作業(yè),從而減少不實現(xiàn)增值服務(wù)的任務(wù);

整合——將“類似”活動歸類,從而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中受益;

自動化——最小化手工操作的需要,并致力于實現(xiàn)直接處理任務(wù)。

四、升級IT和技術(shù)架構(gòu)。這一點(diǎn)是任何運(yùn)營工業(yè)化計劃的關(guān)鍵,因為需要IT投資來予以支持,并圍繞標(biāo)準(zhǔn)化、簡化、整合和自動化推動解決方案。銀行一定要保證其IT團(tuán)隊成為整個行動的一部分,可以支持任何所需的流程變化,并且具有高優(yōu)先級流程設(shè)計的解決方案。通常IT組織自身需要轉(zhuǎn)型,延伸其傳統(tǒng)角色和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。這時需要考慮以下因素:

——提高支持性技術(shù)和工具,如數(shù)據(jù)捕捉、工作流、影像和文檔管理、呼叫中心和工作團(tuán)隊管理解決方案;

——建立專門的IT平臺,并實現(xiàn)核心銀行系統(tǒng)的升級或是現(xiàn)代化,從而提升處理“引擎”的性能需求;

——重組全行IT架構(gòu),來應(yīng)對運(yùn)營工業(yè)化項目帶來的需求;

——提高對外部廠商和解決方案的使用,并提升內(nèi)部IT團(tuán)隊的能力來滿足新興的IT需求。

五、培養(yǎng)內(nèi)部工業(yè)化運(yùn)營的能力。這使得工業(yè)化運(yùn)營的機(jī)遇能夠被有效利用,并且獲得所承諾的價值。正確地開展運(yùn)營工業(yè)化項目需要有關(guān)流程設(shè)計、技術(shù)、變革管理和質(zhì)量管理等方面的具體專長,這些在當(dāng)前的中資銀行或是銀行業(yè)并不存在。完善這些技能和能力,對于成功實現(xiàn)運(yùn)營工業(yè)化項目將是至關(guān)重要的。

顯然,運(yùn)營工業(yè)化的過程中還有許多需要考慮的問題,但上述各點(diǎn)是需要高管層支持和接受的重要領(lǐng)域,他們的支持是實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型項目的關(guān)鍵。(見圖2)

未來的道路

很顯然,運(yùn)營工業(yè)化是銀行的一項重大舉措,并將最終改變銀行運(yùn)營的方式。但是,這需要長遠(yuǎn)的視角和持續(xù)改善的承諾才能實現(xiàn)。

我們預(yù)測,中資銀行可以采取分步走的策略來實現(xiàn)運(yùn)營的工業(yè)化。

銀行可以先建立運(yùn)營部門來推動易于執(zhí)行的流程變革,而不需要通過根本的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和自動化,來大幅改變目標(biāo)運(yùn)營模式(TOM)。在實施了一些基本的運(yùn)營工業(yè)化概念之后,銀行可以專注于“優(yōu)化”工作,著眼于在全行實現(xiàn)目標(biāo)運(yùn)營模式更大的變化,從而更加有力地推動建立高效和低成本的通用運(yùn)營平臺。

在這一階段,銀行的運(yùn)營工業(yè)化能力才真正開始成熟,所帶來的好處也越來越多。在這一階段之后,銀行可以開始考慮采用更具創(chuàng)新力的方式(如與外界合作)來實現(xiàn)“世界級的運(yùn)營模式”。(見圖3)

由于大多數(shù)中資銀行現(xiàn)在正進(jìn)行第二階段“建立運(yùn)營”的工作,我們預(yù)計一些先進(jìn)銀行和行業(yè)領(lǐng)先機(jī)構(gòu)將提前進(jìn)入第三階段——獲得運(yùn)營工業(yè)化所能帶來的大量好處。正如前文所述,這一發(fā)展階段,要求對中資銀行的傳統(tǒng)運(yùn)營模式進(jìn)行巨大變革,因此需要一個有條理的、全面的方式和方法——我們認(rèn)為,需要五大基本要點(diǎn):

一、戰(zhàn)略價值定位和基線比照,基于銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和增長愿景來確定運(yùn)營工業(yè)化的背景和戰(zhàn)略目標(biāo)。在中國,加速運(yùn)營工業(yè)化的關(guān)鍵商業(yè)驅(qū)動因素,將最終圍繞在增長和轉(zhuǎn)型的議題上,如:

打造高效、可升級的運(yùn)營平臺,支持中國各個主要區(qū)域市場上交易量的增加——通過單一的治理機(jī)制來監(jiān)督、跟蹤和管理成本;

打造高效的運(yùn)營平臺來支持中國規(guī)模較大的零售銀行的快速發(fā)展,這方面高效的處理和差異化的客戶服務(wù)是成功的關(guān)鍵能力;

打造堅實的運(yùn)營平臺來協(xié)助“連環(huán)收購者”戰(zhàn)略,當(dāng)實力強(qiáng)勁的銀行收購規(guī)模較小的銀行進(jìn)行快速擴(kuò)張——在整合期間通過標(biāo)準(zhǔn)化平臺來有效地整合目標(biāo)銀行的運(yùn)營。

中資銀行的高管層,必須確定如何使“運(yùn)營工業(yè)化”概念與具體業(yè)務(wù)目標(biāo)和組織的計劃相一致,以及如何創(chuàng)造價值。這將為運(yùn)營工業(yè)化項目提供必要的方向性指導(dǎo),重點(diǎn)推動歷時多年的轉(zhuǎn)型計劃,高管層還需要對開展哪些工作及其背后的業(yè)務(wù)主張?zhí)岢霰匾闹笇?dǎo)意見。當(dāng)然,還需要對銀行的運(yùn)營和流程藍(lán)圖開展全面和詳細(xì)的基線調(diào)查,來挖掘運(yùn)營問題和運(yùn)營工業(yè)化發(fā)展的機(jī)遇,并支持承諾實現(xiàn)的有形收益的量化工作。

二、目標(biāo)運(yùn)營模式設(shè)計,從中后臺運(yùn)營的角度以及在模塊一定義的運(yùn)營工業(yè)化計劃的基礎(chǔ)上,闡述和定義在中國銀行轉(zhuǎn)型的背景下如何確定銀行的架構(gòu)和組織。需要回答的重要問題如下:

——銀行是否將過渡到事業(yè)部模式?如果是,多久能夠?qū)崿F(xiàn)?未來的模式將是怎樣的?

——銀行對于實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、簡化、整合和自動化方面的步伐有多快?對于開展根本性變革和完整的流程重組有何想法?

——銀行希望確立運(yùn)營部門地位的決心有多大?是支持運(yùn)營能力還是轉(zhuǎn)型能力?

——銀行應(yīng)該初步側(cè)重的高優(yōu)先級運(yùn)營流程有哪些?是不是未來演變階段的某些流程?

三、擴(kuò)展到以具體部門為核心的再設(shè)計,根據(jù)模塊二所識別的機(jī)遇,銀行將基于定義的目標(biāo)和需求,成立各個項目團(tuán)隊來設(shè)計各個領(lǐng)域的“目標(biāo)”解決方案以及藍(lán)圖。其中的技巧包括:(1)該方法的“擴(kuò)展性”, 核心工作團(tuán)隊將從業(yè)務(wù)部門尋找指定人員,來共同制定各個領(lǐng)域的流程解決方案;(2)實際流程在價值鏈上分成各個“環(huán)節(jié)”,重新設(shè)計的工作則專注于流程引擎和運(yùn)營工業(yè)化帶來最大影響的具體內(nèi)容。

當(dāng)然,重新設(shè)計的程度,將很大程度取決于在規(guī)劃的時間表內(nèi),目標(biāo)的大小以及實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和自動化的可行性。需要根據(jù)考慮實施的范圍和復(fù)雜程度,來確定工作階段的整個長度。

四、持續(xù)提升計劃,這是實現(xiàn)運(yùn)營工業(yè)化長期成功的關(guān)鍵要素。因為在最初階段,只能實現(xiàn)部分價值,隨著競爭的加劇,運(yùn)營卓越性的標(biāo)準(zhǔn)將不斷提升。為了實現(xiàn)這一目的,銀行必須成立專門的組織部門,該部門的人員在流程改進(jìn)和質(zhì)量文化方面具有專業(yè)化能力和經(jīng)驗——比如價值流掃描、六西格瑪、改善和5S等技巧將被持續(xù)應(yīng)用,來進(jìn)一步提高運(yùn)營的效率和質(zhì)量。在成熟環(huán)境中,集團(tuán)內(nèi)資源是那些致力于提供專業(yè)化培訓(xùn)并在相關(guān)領(lǐng)域擁有行業(yè)認(rèn)證的高度專業(yè)化的人才。

五、能力和推動因素,側(cè)重于發(fā)展實現(xiàn)運(yùn)營工業(yè)化所需的必要的管理技能和能力,包括項目管理、實施問責(zé)、變革管理和溝通。這對于任何市場的所有大型項目來說,都是非常關(guān)鍵的能力,特別是在中國這一市場,銀行機(jī)構(gòu)運(yùn)作大型項目的經(jīng)驗非常有限,這就改變了運(yùn)營銀行的方式。在缺少內(nèi)部能力和人員的情況下,成熟市場的銀行甚至?xí)耐饨鐚で髱椭?從而確保順利推進(jìn)運(yùn)營工業(yè)化的轉(zhuǎn)型。

根據(jù)我們的經(jīng)驗,大多數(shù)中資銀行所面臨的運(yùn)營工業(yè)化挑戰(zhàn)在于實現(xiàn)模塊一和模塊二,因為在一開始就要為整個項目確定正確的方向,這是非常重要的。對于任何一家銀行來說,獲得運(yùn)營工業(yè)化所需的恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略驅(qū)動力,需要全面理解銀行的戰(zhàn)略目標(biāo),因為這可能和利用運(yùn)營平臺實現(xiàn)全國范圍的快速增長相關(guān),或者可以幫助銀行實現(xiàn)專門業(yè)務(wù)線的增長,如貿(mào)易融資業(yè)務(wù),甚至可以作為同質(zhì)化零售銀行市場上加強(qiáng)客戶體驗以實現(xiàn)服務(wù)差異化的工具。提前定義這些內(nèi)容并獲得高管層的許可非常重要,而最重要的是將項目本身的潛在好處進(jìn)行量化。

因為運(yùn)營工業(yè)化有一系列的流程需要改造,銀行一定要根據(jù)戰(zhàn)略驅(qū)動因素和銀行的目標(biāo)嚴(yán)格檢查和評估潛在的選擇。現(xiàn)在,像數(shù)據(jù)錄入、信用處理、結(jié)算和清算、貸款發(fā)放和財務(wù)運(yùn)營等業(yè)務(wù)在中國的機(jī)遇很好。其他流程,可能需要進(jìn)行額外的工作和思想變化才能實現(xiàn),如客戶維護(hù)、客戶查詢和服務(wù)。在高管層確立了正確的方向和優(yōu)先順序之后,我們相信,銀行有足夠的技術(shù)能力(內(nèi)部或者對外合作)實現(xiàn)具體部門的再設(shè)計,建立目標(biāo)處理引擎和解決方案。

但是,考慮到中國運(yùn)營工業(yè)化議題相對較新且不太成熟,市場上對于這些項目的實施、領(lǐng)先實踐和最終狀態(tài)工作模式都不清楚。在沒有足夠經(jīng)驗的基礎(chǔ)之上,中資銀行需要采用邊做邊學(xué)的方式,利用適合本地市場的國際經(jīng)驗。

在正確的關(guān)注重點(diǎn)和高管支持之下,我們相信,領(lǐng)先的中資銀行將能夠在三年至五年內(nèi)實現(xiàn)“優(yōu)化”階段的工作,這比成熟市場同業(yè)實現(xiàn)的時間短得多。

全球金融危機(jī),從根本上改變了全世界成熟市場國際銀行的游戲規(guī)則,并且對包括中國在內(nèi)的全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了重大影響。未來的幾年將變得有趣且令人興奮,因為領(lǐng)先的中資銀行將試圖理解這些影響,并決定是否加速其轉(zhuǎn)型工作來保持領(lǐng)先地位。

在不考慮所選業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向的前提下,我們認(rèn)為,運(yùn)營工業(yè)化是業(yè)已證明和中資銀行必須要走的道路,利用這一機(jī)遇的銀行將可以提前走上這一道路,并在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時占據(jù)強(qiáng)有力、更精益和更靈活的地位?！?/p>

作者為波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經(jīng)理