交叉培訓(xùn)盤活酒店人力資本

●李曉

酒店業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，人力成本占酒店總成本的比重較大，同時酒店業(yè)又存在著明顯的淡旺季，如何實現(xiàn)人員的合理配置和有效利用是人力資源部門必須要思考的問題。交叉培訓(xùn)能夠盤活酒店人力資本，促使員工在酒店內(nèi)部實現(xiàn)合理流動。本文介紹交叉培訓(xùn)在酒店企業(yè)中的具體運用。

一、交叉培訓(xùn)及其優(yōu)勢

交叉培訓(xùn)是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來滿足不止一個工作崗位需要的培訓(xùn)方式，由Cannon-Bowers和Salas等人于1996年首次提出。由他們認為，交叉培訓(xùn)是指為了促使團隊成員理解團隊如何運作、體會自己的任務(wù)和職責(zé)、如何與其他團隊成員相互作用而實施的以其隊友的任務(wù)和職責(zé)為培訓(xùn)內(nèi)容的一種策略。根據(jù)深度和方法的不同又可具體分為三種：職務(wù)知識講解（positional classification）、職務(wù)示范(positional modeling)和職務(wù)輪換(positional rotation)。

1.減少人力成本支出，提高酒店效益

通過交叉培訓(xùn)，可以讓員工掌握其他部門和崗位的工作技能，在本部門工作空閑的情況下支援其他部門或者崗位的工作。如此，還可以對各部門的編制進行壓縮，以節(jié)省人力成本。特別是經(jīng)濟進入低潮期，酒店出現(xiàn)一定的剩余人力時，如果簡單地進行裁員勢必會帶來很多負面影響，并且也會增加經(jīng)濟復(fù)蘇時重新雇傭員工的成本。交叉培訓(xùn)能夠增強酒店人力資源管理的彈性，提高人員的利用率。馬里奧特酒店集團采用交叉培訓(xùn)管理模式后，進行了大規(guī)模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規(guī)模達到了最優(yōu)化。

2.促使員工換位思考，各部門間實現(xiàn)良好溝通

酒店是一個有機整體，各部門員工之間往往由于缺少相互溝通和了解而產(chǎn)生誤會和隔閡，長此以往不利于整個酒店的和諧發(fā)展。通過交叉培訓(xùn)，員工可以了解其他崗位的服務(wù)程序、工作流程，體會到其他崗位、部門工作的難處，有利于其換位思考。比如，酒店中前廳部和客房部聯(lián)系最為密切，房態(tài)情況客房清掃員最了解，客人離店查房工作也是由客房部員工來完成的，只有他們檢查完房間確定沒有客人遺留物品和損壞物品后，前臺的員工才能為客人辦理結(jié)賬手續(xù)。有時客房服務(wù)員沒有查完，前臺員工已經(jīng)為客人辦理了結(jié)賬手續(xù)。很容易產(chǎn)生糾紛。通過交叉培訓(xùn)，有利于員工更好地配合工作，有利于部門之間的協(xié)調(diào)。

3.培養(yǎng)“多面手”，提高酒店服務(wù)質(zhì)量

從酒店經(jīng)營的實際情況來看，人員的有效利用與經(jīng)營狀態(tài)成正相關(guān)。酒店需要大量復(fù)合型人才，通過交叉培訓(xùn)提高員工的個人素質(zhì)和能力，使他們能夠站在更高的平臺、以更寬廣的視角來解決問題，滿足客人的特殊需要。國際上知名的酒店管理集團非常重視交叉培訓(xùn)的工作，而且效果顯著。例如，喜達屋集團旗下的Westin酒店實施交叉培訓(xùn)后，建立起一支高質(zhì)量的員工隊伍，其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)倍受客人稱贊。據(jù)酒店所作的一項顧客滿意度調(diào)查顯示：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準(zhǔn)備把Westin推薦給他人。

二、層級交叉培訓(xùn)模式及其應(yīng)用案例

如上圖所示，交叉培訓(xùn)可按照層級來進行，第一層級為部門內(nèi)各崗位之間的交叉培訓(xùn)（Innerdepartment cross training），第二層級為各部門之間的培訓(xùn)（Inter-department cross training）。對于進入酒店時間不長（一年內(nèi)）的員工可先進行第一層級的交叉培訓(xùn)，使他們掌握本部門各崗位工作的規(guī)范和程序、崗位之間的工作結(jié)合點。以前廳部為例，預(yù)訂、接待和收銀這三個崗位就可以進行交叉培訓(xùn)，形成三位一體，使每個員工都能夠獨擋一面，這一點對酒店旺季時提高入住和結(jié)賬的速度非常重要，可以有效地緩解高峰時段的壓力，減少客人等待的時間。除此以外，像總機、商務(wù)中心、前臺等崗位也可以進行交叉培訓(xùn)和輪崗，這樣一方面可以壓縮人員編制，同時也能避免員工在一個崗位工作時間久了形成威脅組織利益的小團體。

第二層級的培訓(xùn)可以在各部門之間展開，特別是工作關(guān)聯(lián)度比較大的部門之間更有必要開展交叉培訓(xùn)。以前廳部和公關(guān)銷售部為例，前廳接待擔(dān)負著對walk in（直接上門的顧客）銷售客房的重要任務(wù)，他們的表現(xiàn)直接影響著生意能否達成，所以前廳部員工必須要掌握一些銷售技巧和推銷方法，對于公關(guān)銷售部簽下的團體客人，前廳部員工要了解顧客的信息和特殊要求，才能做好接待服務(wù)工作。反過來，公關(guān)銷售部人員需要前廳部提供酒店的房態(tài)以及客房出租率等信息，互相溝通學(xué)習(xí)非常必要。另外，像安保部與客房部、前廳部之間，采購部與餐飲部、管家部與客房部之間也需要進行交叉培訓(xùn)，彼此了解相互之間的工作情況，便于在人手短缺時及時補充人力，滿足酒店正常運轉(zhuǎn)的需要。

除了上圖所示的兩個層級的交叉培訓(xùn)外，集團內(nèi)部各酒店之間還可以互派人員進行酒店間的交叉培訓(xùn)（Inter-property cross training），以便于互相交流，共享培訓(xùn)資源，當(dāng)某個酒店出現(xiàn)崗位空缺時，可以在集團內(nèi)部及時補充人力，從而盤活酒店人力資本，降低酒店用于招聘、培訓(xùn)的成本。

X酒店是蘇州工業(yè)園區(qū)一家由萬豪酒店集團管理的五星級酒店，他們非常重視交叉培訓(xùn)工作并且成效顯著。首先，在時間選擇上，主要利用生意比較清淡的時機來進行，三個月為一個周期，但一般不會少于一個月的時間。其次，在人員選擇上，只要是在該酒店工作一年以上的正式員工都可以參加交叉培訓(xùn)，特別是表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，參加學(xué)習(xí)的機會就會更多。同時，該酒店建立了“培訓(xùn)員制度”，由本部門選擇資深員工或者主管擔(dān)任培訓(xùn)講師，為受訓(xùn)員工進行講課。培訓(xùn)考核結(jié)果直接與薪酬福利以及職位晉升掛鉤。表1以酒店前廳部和客房部交叉培訓(xùn)為例，列出了前廳部為客房部員工所做的培訓(xùn)內(nèi)容。

三、酒店業(yè)交叉培訓(xùn)中應(yīng)注意的問題

1.中、高層管理人員要統(tǒng)一認識，給予高度重視和支持

在實際工作中，一些酒店雖然也進行了交叉培訓(xùn)，但是收效甚微，被派來進行交叉培訓(xùn)的員工得不到對方部門的重視，甚至把他們當(dāng)勞工對待，從而嚴(yán)重挫傷了員工的學(xué)習(xí)積極性。有的接收部門經(jīng)理事先沒有做好充分的準(zhǔn)備和詳細的培訓(xùn)計劃，只是簡單交待下屬照顧一下這個受訓(xùn)員工，導(dǎo)致員工白白浪費時間，達不到預(yù)期的學(xué)習(xí)目標(biāo)。所以，中高層管理者要統(tǒng)一認識，并身體力行，對派來的受訓(xùn)員工的個性特點、學(xué)習(xí)習(xí)慣和原來崗位工作情況作詳細了解，分析培訓(xùn)需求，在此基礎(chǔ)上制定周密的培訓(xùn)計劃，并不斷改進完善。

2.完善激勵措施，調(diào)動員工積極性

在酒店企業(yè)普遍存在這樣一種現(xiàn)象：企業(yè)投入大量人力、物力和財力為員工進行培訓(xùn)，員工卻把它當(dāng)成負擔(dān)，培訓(xùn)效果大打折扣，無法達到預(yù)期目標(biāo)，這和缺少激勵措施密切相關(guān)。所以，在進行交叉培訓(xùn)時必須要通過一定的激勵措施來調(diào)動員工的積極性。具體來講，可以通過發(fā)津貼或者計時工資等形式給員工以適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)補償。同時定期開展服務(wù)能手比賽，對優(yōu)秀者給予表揚或者增加休假，這些都能在一定程度上激發(fā)員工學(xué)習(xí)的積極性。

3.與績效考核掛鉤，建立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

以往一些酒店企業(yè)雖然進行了培訓(xùn)，但是由于缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工的約束力較小。為了提高培訓(xùn)效果，必須建立起完善的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓培訓(xùn)者和受訓(xùn)者都做到目標(biāo)明確，心中有數(shù)。從操作層面來講，要求員工遵守培訓(xùn)時間、培訓(xùn)紀(jì)律，可以通過檢查聽課筆記的辦法督促他們認真聽講，每一部分結(jié)束還要進行筆試和實際操作考核，由部門經(jīng)理、人力資源部門為受訓(xùn)者打分，并將考核結(jié)果記入培訓(xùn)檔案。在年末績效考核時，作為一項考核指標(biāo)，與績效工資、獎金掛鉤。

4.重視培訓(xùn)過程管理，建立培訓(xùn)考核評估體制

培訓(xùn)工作的完成并不意味著培訓(xùn)效果的自然實現(xiàn)，為了減少培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)效果之間的差距，必須要做好過程管理。建立“導(dǎo)師跟蹤負責(zé)制”是一個比較可行的辦法，即在培訓(xùn)最初，為每位受訓(xùn)員工指定各自的導(dǎo)師，導(dǎo)師可以是工作經(jīng)驗比較豐富的老員工，也可以是領(lǐng)班、主管或者部門經(jīng)理，由其全面負責(zé)員工的學(xué)習(xí)過程，對其進行監(jiān)督，導(dǎo)師要就學(xué)員的學(xué)習(xí)情況向人力資源部門匯報，培訓(xùn)結(jié)束后進行評比，對考核效果好的員工給予獎勵，其導(dǎo)師也會得到相應(yīng)的獎勵。表2是對員工進行交叉培訓(xùn)考核的評估表，具體考核項目和權(quán)重可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

5.從交叉培訓(xùn)到頂崗實踐，堅持循序漸進

有些酒店進行了交叉培訓(xùn)后，短時間內(nèi)效果良好，但是過了一段時間后又重新回到了原來的狀態(tài)，讓人力資源部門苦惱不已。這主要是因為沒有給員工搭建施展才能的舞臺。為使員工學(xué)到的知識和技能在工作中加以運用，在酒店中可以建立一種各部門人員適當(dāng)流動的機制。如每隔三個月兩個部門之間交換一名參加過交叉培訓(xùn)的員工進行頂崗實踐，或者在一個月、一周或者一天中的某個時間段，其他部門忙不過來的時候，調(diào)派員工進行補充。通過持之以恒、循序漸進的過程，使員工能力的發(fā)揮達到合理化、最優(yōu)化。

表1 X酒店前廳部與客房部交叉培訓(xùn)項目（前廳部分項）

表2 員工交叉培訓(xùn)考核評估表

1.Volpe CE,Cannon-Bowers JA,Salas E,et al.The impact of cross-training on team functioning:an empirical investigation[J].Human Factors，1996,38(1)

2.Marks MA,Sabella MJ,Burke CS,et al.The impact of cross-training on team effectiveness [J].Journal of Applied Psychology，2002,83(1)

3.湯雪蓮：《推行人力彈性策略，從容應(yīng)對經(jīng)濟周期》，載 《中國人力資源開發(fā)》，2009年第5期。

4.王鳳生：《高星級酒店績效管理實務(wù)》，中信出版社，2008年版。

5.沈文馥：《飯店人力資源管理》，機械工業(yè)出版社，2009年版。