● 趙眾一 董尚雯

十余年來，伴隨國有企業(yè)改革的深入，職位管理理念和技術(shù)日益風行和普及，成為很多國有企業(yè)進行人力資源管理優(yōu)化的起點以及日常人力資源管理工作的組成部分。但和諸多舶來品一樣，職位管理在國有企業(yè)落地后問題隨之涌現(xiàn)，有些已經(jīng)成為影響國企進一步發(fā)展的阻礙。本文在探討問題的基礎(chǔ)上，分析其產(chǎn)生的原因，并提出相應的對策建議。

一、國有企業(yè)職位管理面臨的困境

（一）對直線管理者而言，職位管理的實踐限制了人員管理的靈活性

在國企沒有實行職位管理前，內(nèi)部通常不強調(diào)分工，部門領(lǐng)導根據(jù)工作的忙閑情況以及每個員工的特點隨時變更分工。這種體制在人員使用方面具有靈活性高的特點，同時也存在專業(yè)性差和“薪酬官本位”的問題。在引入崗、職位管理后，某國企原來六個職位七位員工的處室更名為本部管理團隊，下設(shè)團隊主管；高、中、初級招聘經(jīng)理；高、中、初級聘任管理經(jīng)理；高、中、初級績效管理經(jīng)理；高、中、初級薪資管理員；辦事員等十四個職位。通過上述變革，工作專業(yè)化得到加強，在一定程度上解決了“薪酬官本位”的問題。但團隊主管明顯感到，人員管理的靈活性降低，原來可以隨意調(diào)配的人員現(xiàn)在因每個職位薪酬不同且有明確的職責說明而變得困難起來。

（二）對職位管理工作者而言，引入職位管理的實效并不明顯

1.職位膨脹，人員不降反增。實行職位設(shè)置管控、職數(shù)管控后，在退出渠道十分有限的情況下，一個部門的職位（尤其是高層級職位）的多寡直接關(guān)系到部門人員的多寡和員工的發(fā)展通道。由于，職位評估結(jié)果的高低決定了員工薪酬的高低，影響到本部門留人的能力或?qū)θ瞬诺奈芰?。在預算約束有限等條件下，為掌握更多資源，洞悉此利害關(guān)系的很多各級直線管理者都傾向于通過職責細分多多設(shè)置職位。結(jié)果，很多企業(yè)在進行人力資源改革后出現(xiàn)人員膨脹的情況，在一定程度上損害了明確的職位設(shè)置帶來的效率。

2.職位評估過程夾雜政治因素。“打破官本位，按崗定薪”是職位評估運行之初最響亮的口號?？墒?，在實踐職位評估的過程中，其科學的光環(huán)以及公信力逐步失去，最后淪為政治談判的標語，有些企業(yè)實質(zhì)上又回到了“同級別、同工資”的老路。比如，在前述例子中，從事薪酬發(fā)放管理的“高級薪酬管理員”職位的價值貢獻實際低于“中級績效管理經(jīng)理”，但職位評估結(jié)果卻往往是前者高于后者。這種由“高級”兩字就決定評估結(jié)果的情況顯然是“薪酬官本位”的翻版。更為嚴重的是，在管理實踐中，因職位評估直接關(guān)系到員工薪酬、關(guān)系到某個職位和部門的吸引力，很多部門的負責人將影響評估結(jié)果作為本人的一項重要工作，給職位管理者帶來很大壓力。各種業(yè)務(wù)、情緒、關(guān)系、政治等信息讓職位管理人員無法遵循科學的流程，最后為了平衡各種關(guān)系只能折中。結(jié)果使同職位層級或職位之間的評估差距人為縮小，“薪酬官本位”問題仍然存在。

3.職位管理投入產(chǎn)出效率低下，對整個管理的作用有限。很多國企職位管理工作做的過細，如職位評估典型職位挑選過多；組織每個職位都有職位說明書但意義不大。如對于同一序列的高級程序員、程序員這兩個職位的職責內(nèi)容基本沒有區(qū)分，僅是多了“協(xié)助”等前綴，給人力資源管理其他環(huán)節(jié)的幫助不大；另外，辛辛苦苦整理出來的職位說明書被束之高閣的情況也十分普遍。

（三）對員工而言，職業(yè)發(fā)展通道受到限制

引入崗、職位管理理念后，因?qū)嵭袑I(yè)化設(shè)崗，在任職資格管理相對加強的情況下，員工向其他部門或?qū)I(yè)高級職位流動受到任職資格的限制越來越多，相對改革前員工流動難度加大。另外，由于按崗定薪，員工薪酬的變化與職位的變化緊密相關(guān)，這很容易引導員工關(guān)注職位的晉升績效，忽略自身能力的培養(yǎng)及積極周邊績效的發(fā)揮。

二、國有企業(yè)職位管理困境的原因

（一）對“職位”概念理解的偏差

在美國，工作之間界限相對清晰，人員流動相對充分。相對于其他人力資源管理模式，美國管理模式更傾向于把人通過外部招聘等方式直接配置到分工明確的工作任務(wù)上去，其職位的核心要素是相對單純的職責。我國社會尤其是國有企業(yè)更加強調(diào)群體，組織的管理更加強調(diào)和諧和變通，強調(diào)層級、身份，專業(yè)化程度相對較低；同時，國有企業(yè)實行終生雇傭，人員進入、退出渠道單一，進入渠道基本是校園招聘，退出渠道基本限于正常退休。

在這種背景下，國有企業(yè)的分工管理往往僅到處室層面，處室內(nèi)的分工（即工作）并不突出。處室內(nèi)傾向于集體努力，即使分工也往往根據(jù)人的特點和能力以及領(lǐng)導的理解而經(jīng)常變更，處室成員也習慣于這種難得糊涂的和諧；在人與工作任務(wù)的結(jié)合方面，往往是人與職務(wù)的結(jié)合，而并不是人與工作任務(wù)的結(jié)合。國有企業(yè)在實行職位管理前，處室內(nèi)部典型的職位設(shè)置是：科員、副主任科員、主任科員、副處級干部、副處長、處級干部、處長。人力資源管理優(yōu)化后，這種分工的情況有所改變，除資歷和能力因素外，加入了職責的因素。因此就形成了前述高級聘任管理經(jīng)理、聘任管理經(jīng)理、助理聘任經(jīng)理等職位。由此可看出，我國國企進行職位管理的基礎(chǔ)——“職位”，其核心要素被理解為能力、資歷和職責，而非單純的職責。

在這種理解的基礎(chǔ)上直接進行職位分析、職位評價等職位管理工作，自然出現(xiàn)前述各類問題。如，因引入了資歷、能力因素，導致一個職位分出高級、中級、初級三個職位，進而導致職位、人員的膨脹以及職位評估結(jié)果公信力的降低。同樣，因高、中、初級職位職責本來就不存在大的差別，更多是資歷、能力的差別，因此導致工作說明書最主要內(nèi)容“職責”部分區(qū)分度降低。

（二）人力資源部門單足鼎力，重任難以承受

國有企業(yè)長期的管理經(jīng)驗告訴管理者，要對各部門加以控制，實行“三定”，否則部門人員規(guī)模一定會擴張，而人力資源部門一般是承擔這方面職責的不二人選。然而，從理論及實踐來看，人力資源部的能力遠遠不夠。

在職位管理中，人力資源部雖然手握“按需設(shè)崗、適應流程、職責完善、有效制衡、職位精簡、職責豐富”等原則，但在實踐中，人力資源部和業(yè)務(wù)部門往往對這些原則有完全不同的解釋，很難作出準確的判斷。相對人力資源部門，業(yè)務(wù)部門信息掌握更多、更深，在雙方無法達成一致認識時，職位管理人員要么強力壓制、痛苦堅持，要么妥協(xié)。在這種溝通中，政治因素在很多時候大于原則及科學原理。職位管理逐漸被異化，從而失去了職位管理的本意。

三、破除職位管理困境的策略

（一）將“工作”而非“職位”作為職位管理工作的基點

如前所述，國有企業(yè)崗職位管理的管理對象“職位”中包含了“資歷”、“能力”因素，造成職位評估的異化，造成職位說明書管理等職位管理信息的泛濫與冗余。因此，建議剔除職位中的“資歷、能力”要素，把“工作”而非“職位”作為職位管理工作的基點。在崗職位管理實踐中，明確職位管理最基本的管理對象是職責而非資歷、能力，將資歷、能力管理應納入能力素質(zhì)模型管理的范疇。以工作為基點的崗、職位管理應特別強調(diào)工作設(shè)置。工作設(shè)置的目的在于創(chuàng)建或優(yōu)化分工，重點在于工作流程、分工和由此產(chǎn)生的工作的研究、設(shè)計和優(yōu)化。這需要組織從客戶需求出發(fā)，根據(jù)自己的生產(chǎn)原則，對各項操作進行分工、組合。在工作評估方面，不考慮人的因素，在工作分析、工作說明書方面，以工作為基點。

（二）加強工作發(fā)展圖管理，緩解員工職業(yè)生涯發(fā)展問題

在人員退出渠道有限的情況下解決員工的職業(yè)發(fā)展問題，并不能只依靠職位管理。從職位管理角度看，建議更為充分地發(fā)揮工作發(fā)展圖管理作用，以緩解員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑短等問題。

所謂工作發(fā)展圖，是從員工職業(yè)生涯發(fā)展的角度出發(fā)，根據(jù)不同工作任職資格要求的內(nèi)在聯(lián)系，理清員工在各“工作”之間的職業(yè)生涯發(fā)展通道的管理手段。工作發(fā)展圖管理有利于使員工明確今后的奮斗目標，有利于員工不斷提升專業(yè)技能水平，從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。

（三）處理好“工作層級”、“人的層級”、“組織內(nèi)部層級”關(guān)系，做好“人”與“工作”結(jié)合的管理

如前所述，組織由人組成，這意味著組織須把人配置到工作任務(wù)上，否則就無法從事產(chǎn)品的生產(chǎn)。從這個角度看，職位管理的重要內(nèi)容就是“人”與“工作”結(jié)合方式的管理，其關(guān)鍵就是如何處理“工作層級”、“人的層級”、“組織內(nèi)部層級”的關(guān)系。

建議在目前國有企業(yè)職位管理工作實踐中，用“工作層級”、“人的層級”共同決定員工所在組織內(nèi)部層級，以符合我國和國有企業(yè)的實際，激勵員工更好地工作，具體做法上建議先分后合。所謂先分，即首先分別通過工作評估確定“工作層級”，通過能力素質(zhì)模型確定“員工層級”；之后再通過“組織內(nèi)部層級”的方式將兩者統(tǒng)一起來，確定員工在企業(yè)內(nèi)部的職務(wù)。

需要說明的是，無論是以工作層級決定組織內(nèi)部層級還是以人的層級決定組織內(nèi)部層級還是兩者的結(jié)合，三種情況并無優(yōu)劣之分。美國企業(yè)通過工作層級決定組織內(nèi)部層級，我國企業(yè)采用何種方式，應視所在環(huán)境尤其是客戶需求滿足效率以及員工管理需要而定。

（四）控制職位管理過程中的人員膨脹

人員盲目擴張是長期困擾國有企業(yè)的老問題，有必要進行嚴格管理。在此背景下，很多國有企業(yè)的人力資源部門都把職位設(shè)置作為人員總數(shù)或者說人力成本管控的重要組成部分。由于被管理部門關(guān)于工作的信息要遠遠多于人力資源部門，在職位（人員）爭奪戰(zhàn)中，為了增設(shè)職位、尤其是高級職位，部門可以拿出許多理由，而人力資源部門的理由往往有些大而不當。在很多情況下，由于信息的缺失，人力資源部門往往都會不由自主地由分工優(yōu)化導向變成妥協(xié)、控制導向。因此，職位設(shè)置并不適合成為控制人員總量的工作。建議放棄職位設(shè)置管控機制，建立基于預算管理的職數(shù)管理機制，盡快實現(xiàn)部門的自我約束，在控制和自治之間尋求平衡。該機制的基本思路是，依據(jù)企業(yè)當年（或當階段）的包括收入、利潤、市場占有率、人力資源成本等在內(nèi)的任務(wù)目標，比較當年（或當階段）的任務(wù)目標與歷史年度（或歷史同期）的任務(wù)目標，結(jié)合業(yè)務(wù)的穩(wěn)定情況和市場情況，設(shè)定員工的勞動生產(chǎn)率與標桿勞動生產(chǎn)率的比例關(guān)系，計算出當年（或當階段）業(yè)務(wù)部門的人力資源預算，通過預算的分解確定各業(yè)務(wù)部門編制。在此基礎(chǔ)上，依據(jù)前中后臺人員歷史比例關(guān)系，確定中后臺部門編制；最后，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略需要，確定各單位各內(nèi)部層級人員數(shù)量。

1.彼得·德魯克：《管理：使命、責任、實務(wù)》，機械工業(yè)出版社，2006年版。

2.彭劍鋒、張望軍、朱興東、羅軍：《職位分析技術(shù)與方法》，中國人民大學出版社，2004年版。

3.勞動部職業(yè)技能開發(fā)司、人事司組織編寫，安鴻章主編：《工作崗位研究原理與應用》，中國勞動出版社，1998年版。

4.蔡厚清：《對工作分析幾個有爭議問題的思考》，載《企業(yè)活力》，2007年第9期。

5.王苗苗：《提高工作分析的實用性和準確性》，載《人口與經(jīng)濟》，2007年第4期。