趙 平 鄔慶蓮 陳志慧

平衡計分卡最初是一種績效管理模式，后來在實踐中被擴展為一種戰(zhàn)略管理工具，成為一種可以提升企業(yè)競爭能力及落實策略愿景的架構(gòu)。目前，平衡計分卡是世界上最流行的管理工具之一，適用領(lǐng)域比較廣泛。平衡計分卡最早進入中國約在1996年，近年來，我國很多企業(yè)都在管理中導(dǎo)入了平衡記分卡，由于對平衡記分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，嚴(yán)重影響了平衡記分卡的實施效果。我國企業(yè)在平衡記分卡實施過程中存在的問題主要有：

1.企業(yè)戰(zhàn)略不明晰

國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡中的第一大問題是企業(yè)戰(zhàn)略不清晰。一般說來，在缺乏平衡記分卡實施的重要前提——明確的組織愿景和戰(zhàn)略——的情況下，推行平衡記分卡必定會導(dǎo)致失敗。

平衡記分卡最突出的特征就是其績效評價指標(biāo)要根據(jù)它們與組織的愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系來確定，平衡記分卡所包含的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四大層面的指標(biāo)，每個層面反映組織績效的一個特定方面，圍繞的核心就是企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。而對國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)而言，一個突出的誤區(qū)就是還沒有形成戰(zhàn)略管理的自覺意識就勉強引入平衡記分卡，這樣就會因為組織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致平衡記分卡的名存實亡。

因此，如果企業(yè)尚未形成清晰的愿景和戰(zhàn)略，則不應(yīng)當(dāng)引入平衡記分卡這類對企業(yè)戰(zhàn)略管理水平有較高要求的管理工具。

2.平衡計分卡績效評價指標(biāo)體體系比例關(guān)系不合理

我國企業(yè)在實施平衡記分卡中的第二大誤區(qū)是平衡計分卡績效評價指標(biāo)體系比例關(guān)系不合理。實施平衡記分卡的國內(nèi)企業(yè)中通常的做法是將考核結(jié)果直接與薪酬掛鉤。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)在建立平衡記分卡時，財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長著四個層面的指標(biāo)通常在最終考核結(jié)果所占比重為22%、22%、34%、22%，非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占到80%左右，我國企業(yè)也不例外。但是，以我國企業(yè)目前的管理水平，財務(wù)指標(biāo)因素如果只占到20%左右的比重是明顯不合適的。

平衡記分卡指標(biāo)體系中財務(wù)指標(biāo)與其他指標(biāo)之間不是彼此替代的關(guān)系。財務(wù)指標(biāo)雖然屬于滯后指標(biāo)，但是，財務(wù)指標(biāo)有著其他指標(biāo)無法代替的優(yōu)點。首先它反映了企業(yè)的盈利能力和成本情況。對企業(yè)而言，充分的盈利性是企業(yè)生存的最基本條件，而為了實現(xiàn)非財務(wù)指標(biāo)，如提高顧客滿意度、員工的技能和內(nèi)部過程的靈活性等，一般來說都是要付出成本的。企業(yè)要多方位關(guān)注盈利和成本情況，從而實現(xiàn)股東價值最大化的最終目標(biāo)。其次，財務(wù)指標(biāo)能夠促使企業(yè)的“冗余能力”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的利潤和股東價值，因此考核財務(wù)指標(biāo)能夠反映企業(yè)績效改進后釋放出來的“冗余能力”是否得到了恰當(dāng)?shù)睦?，從而反映企業(yè)實施平衡記分卡的效果。

由此可見，如果財務(wù)指標(biāo)在與薪酬掛鉤時所占權(quán)重過小的話，無法使企業(yè)的管理者對改進營運績效所需成本有清晰的概念，也無法促進員工將營運績效改進的成果轉(zhuǎn)化為股東價值。因此，對于管理水平原本就不高、而且面臨較大生存壓力的我國企業(yè)而言，在確定平衡記分卡的指標(biāo)體系時，應(yīng)該大幅提高財務(wù)指標(biāo)所占的權(quán)重。

3.管理基礎(chǔ)薄弱

我國企業(yè)在實施平衡記分卡中的第三大誤區(qū)是平衡計分卡考核指標(biāo)所必需的管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不明確。對許多企業(yè)而言，引入平衡計分卡的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來支持它的運行，這種困難在財務(wù)指標(biāo)以外的其它三個層面上表現(xiàn)的尤為突出。

例如某企業(yè)的平衡計分卡中明確了內(nèi)部過程層面的關(guān)鍵成功因素包括建立快速服務(wù)通道、經(jīng)銷商品質(zhì)、完美的訂單等，在平衡計分卡須將其轉(zhuǎn)化為目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、舉措，這時就需要企業(yè)有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。以完美的訂單為例，其目標(biāo)就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準(zhǔn)確性、完成訂單的成本等，并確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)決策層目標(biāo)和行業(yè)最佳實踐確定相應(yīng)的指標(biāo)，如在未來半年中，將訂單完成時間縮短為3周，訂單出錯率降到2%以下，單個訂單的成本降為25元?？梢钥吹?，這里需要很多數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)中的相當(dāng)部分是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒有的。而對于企業(yè)，收集這些考核數(shù)據(jù)意味著企業(yè)要進行額外的資金、人力和時間投入。因此，如果企業(yè)引入平衡計分卡，就必須對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，否則平衡計分卡就會成為空中樓閣。

我國企業(yè)在實施平衡記分卡的過程中，要吸取前人的經(jīng)驗教訓(xùn)，在實踐中建立適合企業(yè)自身實際的企業(yè)戰(zhàn)略和指標(biāo)體系，從而為企業(yè)管理再上一個臺階、為企業(yè)更好的生產(chǎn)和盈利創(chuàng)造條件。