本刊記者

企業(yè)是去挖人才還是培養(yǎng)人才?如何為員工搭建平臺?人力資源部門又如何實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)，其核心又是什么?

在2009中國國際人才交流大會·深圳論壇上，中外企業(yè)界高管就企業(yè)培訓(xùn)、用人機制等人力資源問題展開了激烈的討論……

理論能力和實操能力

柯必杰(Kirby Jefferson，英特爾中國大連總經(jīng)理)：中國和西方的教育體制是不同的，西方更注重體驗式教育，一個做法就是讓學(xué)生實地進行工作以及體驗。

中國學(xué)生動手能力不強，所以我們招到大學(xué)生的時候，都是跟他們講一些基本工具的使用。無論是技術(shù)層面的學(xué)生，還是工程師層面的學(xué)生，他們對理論的理解都是沒有問題的，但是真正的挑戰(zhàn)就是如何把他們的理論知識付諸實際應(yīng)用，讓他們通過理論的學(xué)習(xí)來找到一些實際的解決方法。從教育的角度來看，中國可以向其他的西方國家借鑒實驗式的做法，更多地注重實踐。

但是，美國以及其他的西方國家對理論知識沒有過多的重視，他們的理論基礎(chǔ)知識并不是很扎實，所以這就有個平衡的問題。

英特爾現(xiàn)在所從事的行業(yè)是一個非常復(fù)雜的行業(yè)，既需要強有力的理論基礎(chǔ)，同時還需要實際的動手能力，所以我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)就是如何平衡這兩項能力。

企業(yè)如何為人才建機制、造環(huán)境?

姜宏(青島啤酒集團副總裁)：“造環(huán)境”，是指企業(yè)文化。每個企業(yè)肯定首先提出的是激勵約束機制、業(yè)績評價機制，青島啤酒還建立了學(xué)習(xí)成長機制、職業(yè)發(fā)展機制。對于人才，最重要的就是一個交流溝通機制，如何為人才創(chuàng)造價值，給他創(chuàng)造一個生存的土壤。

人力資源既是業(yè)績中心，同時也是一個機制建立中心。

青島啤酒有著106年的歷史，一個百年企業(yè)對于人才的吸引力還是非常強的。做人力資源工作，經(jīng)常思考的是我們給人才創(chuàng)造一個什么樣的環(huán)境，能夠讓他在企業(yè)里得以發(fā)揮，能夠在這個舞臺上把舞跳得更好。

強調(diào)合適，并關(guān)注員工的心靈成長

彭蕾(阿里巴巴集團首席人力官)：早期創(chuàng)業(yè)的時候，我們沒有好的、成熟的機制去容納大量優(yōu)秀人才，比如說MBA或者海歸，所以那個時候很多優(yōu)秀國外人才的加入最終往往以失敗告終：我們調(diào)侃說把波音747引擎裝在拖拉機上面。其實在今天的阿里巴巴已經(jīng)有1.7萬名員工，但是我們很多時候在看人的時候還是強調(diào)合適。

實際上我有一個理想，我希望在阿里巴巴去實踐一個可以觸動人心靈的方式幫助人成長，如果離開對他心靈成長的關(guān)注，你要求他貢獻價值，我認為那是不道德的。你憑什么不關(guān)心一個人的喜怒哀樂，你憑什么不營造一個安全的、讓他表達自己所有情緒的環(huán)境。所以當(dāng)員工提要求的時候，你要問自己，你關(guān)心他嗎，你真的給過他很多的幫助嗎?

人才短缺，是借口還是實際?

白艷(IBM大中華區(qū)人力資本管理總經(jīng)理)：現(xiàn)在每個企業(yè)都在講人才短缺，沒有足夠的人才。這是一個借口，還是企業(yè)真的沒有人才?

我做過一個咨詢項目，這個項目里頭我訪問了很多企業(yè)老總，每一個人都說，人才、領(lǐng)導(dǎo)力是他最頭疼的，他最頭疼的其實不是市場，不是產(chǎn)品，也不是價錢，就是人。

我們就問他第二個問題，如果要說你認為人才、領(lǐng)導(dǎo)力是最重要的話，你花了多少時間在人才上面?CEO說大概20％；再往下的領(lǐng)導(dǎo)層10％；再往下的我們叫一線經(jīng)理，基本上是零。如果企業(yè)對人才看得這么重，是企業(yè)最重要的因素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層花10％－20％的時間在這上面是不是合適?所以回過頭來要去問的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層真的把人才當(dāng)做關(guān)鍵嗎?如果不是，之后的討論沒有任何意義。

去挖人才，還是培養(yǎng)人才?

羅世禮(中國平安副總經(jīng)理)：在一個健康的企業(yè)中，人才不是靠挖腳挖來的。

仲大軍(北京大軍經(jīng)濟觀察研究中心主任)：孟子在2700年前的時候說過：“民，利之則來，害之則去”。從個人來說，個人總是使自己能夠更好地發(fā)揮，才到一個崗位、到一個企業(yè)去。害之則去，利之則來，現(xiàn)在全球都是這樣一個基本的原則在吸引人才。人才流動的確遵循趨利避害的原則，但文化因素又使大家不是完全牟利。

跨國獵頭公司的口頭禪“只要給到我足夠的錢，我可以找到你所需要的任何人才”，這是西方的價值觀。美國是人才進比出大，中國是出比進大。在全球人才爭奪戰(zhàn)中，假如都是以物質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)的話，我們發(fā)展中國家就要思考如何留住人才?那就是文化、情的問題、義的問題，可是這恰恰是我們企業(yè)忽視的。

培訓(xùn)的目的是什么?

白艷(IBM大中華區(qū)人力資本管理總經(jīng)理)：培訓(xùn)的目的到底是什么?很多企業(yè)有一種依賴性，人不好送去培訓(xùn)，上課就能出來了?

培訓(xùn)是一個工具，當(dāng)知識不足的時候，通過培訓(xùn)去獲得知識，但培訓(xùn)并不是獲得知識的唯一工具。

培訓(xùn)是做什么的呢?培訓(xùn)是改變?nèi)说男袨槟Ｊ?。因為?dāng)你在A公司工作的時候，可能要求的是這樣一個行為模式。當(dāng)你到B公司工作的時候，要求的是另外一個行為模式。

但是僅僅依靠培訓(xùn)能改變行為模式嗎?答案是不行的。所以培訓(xùn)的是行為模式，培訓(xùn)之后要求你能進入到那個環(huán)境里頭，大家都同樣去做的時候，培訓(xùn)的效益才能產(chǎn)生。

所以企業(yè)要營造這樣的氛圍。

培訓(xùn)效果邊際遞減

奚丹(騰訊科技有限公司副總裁)：到了一定階段，雖然培訓(xùn)比原來要好得多，條件也好得多，但是培訓(xùn)所產(chǎn)生出來的效果并沒有以前那種給予挑戰(zhàn)的效果更好。騰訊在人員的成才率、專業(yè)級別和管理級別上提升的速度方面做了一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)這樣的問題。

騰訊是一家只有10年歷史的企業(yè)，很多東西都不是很成熟，但是發(fā)展到今天這樣一個規(guī)模，市值全球排名第三。人才到底是怎么培養(yǎng)出來的?從2002年開始每年招聘畢業(yè)生，第一次招20個，再過一年招50個，到2009年招聘1000個。雖然人才招聘的規(guī)模越來越大，但其實越早期的時候，內(nèi)部的人才成長、發(fā)展速度是最快的，這和公司整體的實力，以及在后面所能夠提供的培訓(xùn)支持和資源不成正比。在騰訊早期有這么多優(yōu)秀人才快速成長起來一個非常重要的原因，是因為騰訊給了他一個足夠大的空間，并且讓他能夠在里面去全身心投入和發(fā)揮。

所以，在幫助企業(yè)人才成長的過程中，培訓(xùn)只能起到一個輔助的作用，絕對起不到根本的決定作用。