姚長習

施工企業(yè)管好項目經(jīng)理部的對策分析

姚長習

中鐵二十四局集團福建鐵路建設有限公司

隨著我國項目法施工的普及，大大小小、分布各地的項目經(jīng)理部已成為施工企業(yè)生存、發(fā)展的重要基礎。如何管理好這些組織，成為急需解決的問題之一。筆者結(jié)合自己的工程項目管理經(jīng)歷，總結(jié)了項目經(jīng)理部的三種運行狀態(tài)，提出施工企業(yè)如何管好項目經(jīng)理部的若干對策。

施工企業(yè) 項目經(jīng)理部 監(jiān)管思路

工程項目管理是一次性的管理過程，其特點在于臨時性和責、權(quán)、利的相對集中。施工企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益，主要通過各種規(guī)模的項目經(jīng)理部來實現(xiàn)，并對企業(yè)的興衰起到了關(guān)鍵的作用。如何管好項目經(jīng)理部，施工企業(yè)在其運作過程中如何予以恰當輔助，洞察并及時糾正其偏離正常軌道的行為，已是施工企業(yè)日常工作的主題。

1 項目經(jīng)理部的三種受控狀態(tài)

1.1 健康狀態(tài)

體現(xiàn)在：項目部氣氛和諧，各種管理制度有效運行，管理層和作業(yè)層配合良好，管理體系運轉(zhuǎn)正常。施工資源能夠合理使用和嚴格的保管，對外計價手續(xù)嚴謹、齊全。項目部管理層能經(jīng)常對照企業(yè)與業(yè)主簽訂的施工合同，自覺兌現(xiàn)各項承諾。有量化的施工進度計劃，有條不紊地組織施工。能控制住日、周、月的施工進度，及時對計劃的破網(wǎng)進行修復。嚴格執(zhí)行經(jīng)審批的施工方案，并前瞻性地做好各種施工資源的準備和應急預案，技術(shù)復核制度健全，突發(fā)事件襲來時，反應迅速，損失較小。有制度化的業(yè)務學習安排。對內(nèi)部作業(yè)隊的勞務計價和材料款支付手續(xù)規(guī)范，參與監(jiān)管的人員既有責任又有權(quán)力。各種臺賬清晰、真實，各種招待費控制在較小的支出范圍，財務紀律得到全體員工的自覺執(zhí)行。

1.2 亞健康狀態(tài)

體現(xiàn)在：項目部內(nèi)不作為氣氛較濃，埋怨、發(fā)牢騷的人多，辦實事的人少。管理制度流于形式，管理層不能很有效地控制住作業(yè)層，各種指令傳達、執(zhí)行渠道不暢。施工資源管理松懈，對內(nèi)、對外計價隨意性較大。不能認真履行企業(yè)在施工合同中對業(yè)主的各項承諾。月計劃的編制沒有結(jié)合實際，流于形式，完成率波動很大，沒有起到指導施工的作用。項目部管理層經(jīng)常違章指揮，隨心所欲地安排施工，將已審批的施工方案，只當作取得開工令的程序。施工安排上缺乏前瞻性，安全、質(zhì)量的事故較多。計價款支付手續(xù)不夠規(guī)范，參與監(jiān)管的人員沒有在計價單上核對的位置，作業(yè)隊計價單有迂回審批現(xiàn)象。招待費支出較大，各種臺賬沒有及時登記，財務紀律執(zhí)行一般。

1.3 失控狀態(tài)

體現(xiàn)在：項目部內(nèi)人際關(guān)系緊張，管理制度殘缺不全，作業(yè)層我行我素，現(xiàn)場材料丟失嚴重，作業(yè)隊計價失控。對企業(yè)及項目部所簽訂的各種合同、協(xié)議沒有認真履行。基本沒有長遠的施工計劃或?qū)⒁褜徟氖┕び媱澥唛w。在每次施工例會上，總是施工進度、安全、質(zhì)量方面的“差等生”。施工工藝落后、簡陋，施工安排無序，不按已審批的施工方案施工，施工安全、質(zhì)量事故頻發(fā)。關(guān)鍵工序部署憑主觀臆測，基本沒有應急預案，遇到工程問題反應遲鈍。項目部內(nèi)各干各的，缺乏溝通，沒有向上的政治氣氛。采用個別人說了算的計價方式，工程進度款憑目測估計，撥款帶有很大的隨意性。由于各種違章靠灰色公關(guān)擺平，招待費支出金額巨大。工程款支配權(quán)力高度集中又明顯缺乏監(jiān)管。

2 不斷完善《工程項目目標責任書》

企業(yè)要花大氣力，根據(jù)建筑市場的實際情況，結(jié)合本企業(yè)的施工資源，不斷完善《工程項目目標責任書》和企業(yè)定額，并當作企業(yè)求生存的事來抓。一旦企業(yè)和項目經(jīng)理部簽訂了《工程項目目標責任書》，就要按照合同法的要求，公平、合理、自愿地共同遵守。施工企業(yè)管理層在日常工作中，以上級的態(tài)度自居，隨心所欲地在執(zhí)行《工程項目目標責任書》方面闖紅燈，對一項又一項條款的違約，就會不斷降低其嚴肅性和執(zhí)法地位，使其成為一紙空文，最終損失的還是施工企業(yè)本身。企業(yè)領(lǐng)導及各業(yè)務部門，要本著服務現(xiàn)場的態(tài)度支持項目經(jīng)理部的工作，以平等、尊重的心態(tài)，協(xié)助項目部解決各個施工階段所面臨的困難?！豆こ添椖磕繕素熑螘芬蔀槠髽I(yè)管理好項目經(jīng)理部的法律依據(jù)，就像企業(yè)與業(yè)主簽訂的施工合同一樣。只要施工企業(yè)真正對此責任書的所有條款動真格了，就能鎮(zhèn)住項目經(jīng)理部的違章行為。此外，要實事求是地修改《工程項目目標責任書》，使其既有可操作性，又有合理性。

《工程項目目標責任書》的內(nèi)容，主要從以下6點進行詳細的制訂：

（1）在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由法人向項目經(jīng)理委托的事項，授權(quán)的范圍和時間；

（2）項目經(jīng)理部所需作業(yè)隊伍、材料和機械設備的供應方式；

（3）應達到的工程項目工期、進度、質(zhì)量、安全、成本和文明施工目標，保修、回訪責任；

（4）施工企業(yè)各業(yè)務部門與項目經(jīng)理部之間的職責關(guān)系；

（5）企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準、辦法及應承擔的風險；

（6）項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方法。

3 宜采用總額承包、加強監(jiān)管的成本管理辦法

成本管理是施工企業(yè)謀生存的永恒主題，也是項目經(jīng)理部盈利預期的動力。企業(yè)宜采用總額包干，不宜采用定額包干，更不宜由企業(yè)將所有的分項工程單價按靜態(tài)在低位鎖定，那將斷了項目經(jīng)理部再盈利的念頭，無異于殺雞取卵。在工程項目的成本管理方面，施工企業(yè)總是站在遠處、明處，而項目經(jīng)理部總是在近處、暗處，他們經(jīng)過施工調(diào)查后，最清楚工程量清單中哪些項目是盈利或虧損的，如果施工企業(yè)此時派成本管理人員去核定各個分項工程的單價，就會人為鎖定流失的差價，并沉淀施工企業(yè)的虧損額。所以對一項新中標的工程項目，首先要用基期的實物定額法算出成本底線，預留人工、材料的漲價空間，再給項目經(jīng)理部一塊可預期的盈利，計算出的總金額才是項目經(jīng)理部實際能接受的承包價。

4 施工企業(yè)本部要有一支精銳的業(yè)務骨干隊伍

項目經(jīng)理部迫切需要比他們更高明的指導和服務，使他們不感到自己在建筑市場上是在單打獨斗，有企業(yè)作為自己的堅強后盾。一旦形成這種局面，企業(yè)的權(quán)威性、凝聚力和執(zhí)行力就會不斷增強，指令就能貫徹下去。所以企業(yè)要有一批有真才實干的人才貯備，才能維護各個業(yè)務口的正常運轉(zhuǎn)。

4.1 技術(shù)管理骨干隊伍

這幾年來，“四新”技術(shù)通過設計文件不斷推出，建筑與安裝工程技術(shù)近十年真正實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，光靠臨時組建的項目部技術(shù)班子，是難以應對的。如果企業(yè)本部無法進行關(guān)鍵技術(shù)上的指導和增援，僅靠項目部摸著石頭過河，即使將工程搞上去了，也要付出沉重的學費。施工企業(yè)要有一支很強的專家級技術(shù)隊伍，才能對承建的高新尖難工程進行施工方案把關(guān)。項目部對企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)后援的依賴，正是施工企業(yè)對項目部進行有效管理的基礎。企業(yè)有時為了增強項目部的技術(shù)管理能力，而采取削弱本部技術(shù)管理部門的做法是不對的，在兩級技術(shù)管理體系中，人為撤除技術(shù)監(jiān)控防線，都會給施工企業(yè)帶來災難性后果。企業(yè)最上層技術(shù)骨干不可濫竽充數(shù)，到施工現(xiàn)場要能看出隱藏在施工各個環(huán)節(jié)的危險源和關(guān)鍵問題，并能提出切合實際的解決辦法?；鶎蛹夹g(shù)人員對企業(yè)管理辦法的服從，多是對上層技術(shù)骨干的管理能力從佩服到臣服。當然，企業(yè)對這類人員的待遇要經(jīng)得起市場經(jīng)濟的縱橫向比較，才留得住人才。企業(yè)要定期送年輕、優(yōu)秀的技術(shù)骨干參加各種有益于人才培養(yǎng)的技術(shù)培訓，使其對施工技術(shù)和科學管理不僅知其然，更要知其所以然，對不斷加速的技術(shù)更新，起到舉一反三的效果。

4.2 成本管理隊伍

施工企業(yè)的成本管理隊伍，應當由不斷涌現(xiàn)出的優(yōu)秀項目經(jīng)理、總工、造價工程師組成，在輪流參與工程項目管理過程中，提高自己對實時實地成本的測評能力，這個隊伍應該是動態(tài)的，能上能下的。在上述成本管理辦法中提到的實物定額法測算底價，是需要做大量前期工作的。因為實物定額單價，是會隨著建筑市場波動在作動態(tài)變化的，是真實的單價。施工企業(yè)本部的成本管理人員，首先應該是施工技術(shù)、管理方面的行家，不僅熟悉各種定額和取費，保險及稅法，還要不斷了解新技術(shù)和新工藝的工序要求。動態(tài)地收集工程項目所在地的人工、材料單價和機械使用權(quán)費資料，適時調(diào)整企業(yè)的各種定額，才能真正成為施工企業(yè)斂財?shù)膮⒅\，才能對新中標工程的成本底價較快、較準確地作出靜態(tài)測算，給企業(yè)決策者在簽訂《工程項目標責任書》中的盈利目標提供可靠的依據(jù)。

5 施工企業(yè)不能代替項目部承擔工程項目的管理責任

施工企業(yè)有時為了某些工程目標的實現(xiàn)，隨意成立指揮部，取代項目部對工程項目的指揮是不明智的，這看似在加強項目的管理，其實變相架空項目經(jīng)理的作用，其效果并非能達到“1+1=2”的目的?；煜隧椖拷?jīng)理責任制；其實是在開脫項目經(jīng)理應負的責任。古人尚可諒解“將在外，君命有所不受”，企業(yè)高管也應有這個氣魄。我認為，企業(yè)對項目部的有效監(jiān)管，應落實在執(zhí)行《工程項目目標責任書》的嚴肅性和合理性方面。企業(yè)對一項重點工程的重視，應負的責任在于工程項目的施工準備階段，選好項目經(jīng)理及其配套的項目班子，合理配置施工資源供給方面，而不是草率組建項目經(jīng)理部，再自己否認。用人不當應納入領(lǐng)導者能力考評的范疇。一個完全能獨立運作的項目經(jīng)理部，必須有一個靈魂，這個靈魂就是項目經(jīng)理。施工企業(yè)首先通過《工程項目目標責任書》授權(quán)，予以生命力，再約定獎懲，明確個人得失，最后指出他們要完成的社會和經(jīng)濟效益。施工企業(yè)在對項目部管理方面，目前仍有一些不妥當?shù)淖龇ǎ喝缭诠こ腾s工階段，派駐臨時指揮長或督導組進點直接參與工程施工的指揮；制訂不切實際的施工單價約束項目部；隨意調(diào)動項目部骨干；不斷削弱項目經(jīng)理部的授權(quán)等，這些都是違反項目法施工的舉措。其結(jié)果是造成項目部無所適從，對作業(yè)層管理失控，經(jīng)濟責任模糊，項目經(jīng)理說了不算等弊端。

6 要樹立良好的企業(yè)風氣

企業(yè)要有積累，要不斷發(fā)展，需幾代人付出不懈的努力，但要讓其跨臺，卻是一朝一夕的事。企業(yè)風氣會極大地影響其各種制度的執(zhí)行力。好的企業(yè)風氣，可以使各項目部向好看齊，從而減少隱性虧損。差的企業(yè)風氣，表現(xiàn)為對企業(yè)忠誠的人，沒有得到應有的鼓勵；給企業(yè)造成巨大經(jīng)濟損失的人，卻能得到重用，人情風盛行，企業(yè)利益服從個人利益。經(jīng)營上表現(xiàn)為：大多數(shù)的項目經(jīng)理部都是虧損的，從審計上看，都能說明虧損原因，各種材料、勞務合同也都齊全、完整。這說明，當項目經(jīng)理部把精力都有放在如何淘空本企業(yè)資源時，該施工企業(yè)就危險了。施工企業(yè)要從以下幾點來改善企業(yè)風氣：

6.1 施工企業(yè)的主要領(lǐng)導人自己要起到模范帶頭作用。他們在企業(yè)的高端，舉手投足是好是壞，員工都看得很清楚，對企業(yè)風氣的好壞起到很強的放大作用，也容易被中層干部所效仿。特別是和工程分包單位的關(guān)系，可以說是比基層人員更難遮擋，因為這些“施工能人”是一定要用這張虎皮給自己獲取最大效益的。主要領(lǐng)導有一項與分包單位不正常的瓜葛，到了項目經(jīng)理部就會衍生出幾十項造成企業(yè)資產(chǎn)流失的惡行。所以，好的企業(yè)風氣，最能影射出企業(yè)高端領(lǐng)導者的風范，也是企業(yè)各種制度能得到貫徹執(zhí)行的保證。

6.2 要獎罰分明。當項目經(jīng)理部創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟和社會效益時，要抓住典型進行宣傳，并兌現(xiàn)公司的承諾。而在大張旗鼓地樹立正面典型時，要注意其業(yè)績是否有被夸大了。對管理混亂，出現(xiàn)嚴重虧損，發(fā)生重大安全質(zhì)量事故的項目部，一定要一查到底，并給企業(yè)員工一個交代。施工企業(yè)在經(jīng)營過程中，無論獎與罰，都要實行“四不放過”的原則。企業(yè)管理是一門科學，不能包含太多自欺欺人的虛假宣傳。

6.3 完善內(nèi)部約束機制。人的本性是趨利的，對于項目經(jīng)理當然有公利和私利部分，私利部分每個人都會自覺關(guān)照，公利部分就要靠企業(yè)不斷完善的約束機制來維護。對項目經(jīng)理部的約束包括硬約束和軟約束。硬約束指嚴密、適用的規(guī)章制度和管理手段，軟約束是指良好的企業(yè)風氣和凝聚力，以及政治宣傳工作。項目經(jīng)理部成立伊始，施工企業(yè)就要用各種制度約束項目經(jīng)理部的行為。健全的管理制度，就會使全體員工共同抵御外圍對企業(yè)資產(chǎn)的侵襲，在敞開的施工現(xiàn)場，就可以加厚防火墻。反之，要是形成了監(jiān)守自盜，施工現(xiàn)場的材料設備就會受到很大損失。項目部成立后，要根據(jù)工程項目的實際情況，迅速制訂細致的施工現(xiàn)場管理制度（含考勤、作息制度）、材料管理制度、機械設備管理制度、消防保衛(wèi)管理制度、財務管理制度、安全、質(zhì)量管理制度，盡快扎緊籬笆，堵掉漏洞。

6.4 提高企業(yè)生產(chǎn)管理能力。企業(yè)的生產(chǎn)部門，在進行業(yè)務管理過程中，最能反映企業(yè)的良好風氣，他們應是業(yè)務精諶，服務現(xiàn)場，團結(jié)協(xié)作，平易近人的一個團隊。能在項目部最困難時，予以增援的一群人。他們的工作作風，對項目經(jīng)理部的良性引導是非常關(guān)鍵的，起到潛移默化的作用，是企業(yè)良好風氣的傳遞中樞。

6.5 企業(yè)應扶持配合默契的項目部骨干班子。如果出現(xiàn)聯(lián)手洗企業(yè)資源的事情，除執(zhí)行企業(yè)紀律外，就要堅決打散這樣的組合。要確保一個工程項目施工的快速、健康運轉(zhuǎn)，項目部班子要不停地解決阻礙施工的各種矛盾，掃清不斷涌現(xiàn)的外圍垃圾，理順經(jīng)常形成的內(nèi)耗。因而遠離本部的項目部骨干班子需要一個磨合過程。

7 結(jié)束語

項目經(jīng)理部是全權(quán)代表施工企業(yè)對外履行施工合同的一次性組織機構(gòu)，肩負著企業(yè)法人的諸多委托，面臨著社會方方面面的接觸，是一個不斷解決各種矛盾和沖突，向著既定目標努力的集體。他們在外運作的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的盈利水平和社會信譽，也反映了企業(yè)的管理水平和人員素質(zhì)。施工企業(yè)是以盈利為目的的組織，其衍生出的眾多項目經(jīng)理部，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。項目經(jīng)理部的有效受控，是施工企業(yè)管理的永恒主題。