● 暢志杰

構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略技能系統(tǒng)

● 暢志杰

在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下，戰(zhàn)略技能是企業(yè)競爭的利器。本文闡述員工技能和企業(yè)戰(zhàn)略的新型關(guān)系，并通過康寧公司和A公司的案例分析，提出了內(nèi)部驅(qū)動和外部驅(qū)動兩種戰(zhàn)略技能模式，探討了這兩種模式的特征與支持基礎(chǔ)。

企業(yè)戰(zhàn)略 員工技能 戰(zhàn)略技能 系統(tǒng)

在經(jīng)營環(huán)境不確定性和復(fù)雜性不斷增大的今天，構(gòu)建一支適應(yīng)企業(yè)環(huán)境變化的高技能員工隊伍，成為眾多企業(yè)的首要任務(wù)。根據(jù)IBM中國商業(yè)價值研究院（2008）的調(diào)查，當(dāng)前中國企業(yè)HRM面臨的最主要挑戰(zhàn)依次是：無法快速培養(yǎng)技能以迎合當(dāng)前和未來的需求；缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力；員工技能與當(dāng)前企業(yè)優(yōu)先級不匹配。這三方面挑戰(zhàn)可以歸納為：員工技能系統(tǒng)無法響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的要求。始于上世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略人力資源管理實踐，一直強調(diào)人力資源與當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略的匹配，為什么會出現(xiàn)員工技能系統(tǒng)無法響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的困境呢？筆者認(rèn)為有兩方面原因：首先，恰恰是由于它們之間的“過強匹配”造成了員工技能的滯后；其次，對員工技能認(rèn)識不足，匹配戰(zhàn)略的技能需要很長時間才能形成。因此，正確認(rèn)識員工技能和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，構(gòu)建企業(yè)的“戰(zhàn)略技能系統(tǒng)”是一項非常重要的管理任務(wù)。然而，只進(jìn)行理論探討是不夠的，還需要深入企業(yè)實踐，對實踐經(jīng)驗進(jìn)行抽象，挖掘它們的共性和個性，以便為理論研究提供線索，為企業(yè)實踐提供啟示。

一、戰(zhàn)略技能與戰(zhàn)略技能系統(tǒng)

（一）技能的概念與分類

技能是指員工為完成某項任務(wù)而必須具備的心理、行為、知識、技術(shù)以及熟練性等方面的要求。在管理學(xué)視角下，技能可分為專業(yè)技能、概念技能和人際技能三種類型：（1）專業(yè)技能，又稱為技術(shù)技能，是能夠運用特定的程序、方法和技巧處理和解決實際問題的能力；（2）概念技能表現(xiàn)為創(chuàng)新與變革能力、系統(tǒng)分析和解決問題的能力、駕馭全局的能力；（3）人際技能是指與其他人能夠一起有效開展工作的能力，比如溝通、協(xié)作和激勵等。

（二）戰(zhàn)略技能與戰(zhàn)略技能系統(tǒng)

戰(zhàn)略技能不同于一般技能，是指企業(yè)關(guān)鍵的、不可替代的、無法購買的、稀缺的技能（Barney,2001）。根據(jù)戰(zhàn)略與技能的關(guān)系，戰(zhàn)略技能又分為“戰(zhàn)略下的技能”和“戰(zhàn)略性的技能”，前者是指為實現(xiàn)未來戰(zhàn)略而必須形成的技能，后者是在戰(zhàn)略實施過程中形成的“新技能”，正如松下幸之助所言“松下不僅是由人創(chuàng)造的，松下也是創(chuàng)造人的企業(yè)”。為什么要做戰(zhàn)略技能系統(tǒng)？它的必要性體現(xiàn)在哪幾個方面？我們可以先從圖1來審視這些問題。

根據(jù)圖1，在穩(wěn)態(tài)環(huán)境下，員工技能可通過以下步驟來構(gòu)建：首先識別出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略所需的員工技能，然后制定形成此項技能所需要的人力資源管理實踐，同時執(zhí)行這些實踐，并最終釋放出所需的員工技能。這一過程按照美國學(xué)者Wright（2006）的估算，大約需要2-3年時間。這對企業(yè)穩(wěn)態(tài)環(huán)境是極為有利的，但當(dāng)企業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時將失去有效性。原因在于：當(dāng)環(huán)境在2-3年內(nèi)發(fā)生變化時，企業(yè)戰(zhàn)略會隨時進(jìn)行調(diào)整，那么根據(jù)“先前戰(zhàn)略”形成的員工技能必然與新戰(zhàn)略之間發(fā)生“戰(zhàn)略漂移”和“不匹配”，因此其形成的技能也就無法成為戰(zhàn)略技能。因此，企業(yè)穩(wěn)態(tài)環(huán)境下的“技能系統(tǒng)”必須轉(zhuǎn)變到“戰(zhàn)略技能系統(tǒng)”上來，其目的就是要克服員工技能的滯后性問題。該如何克服這一滯后性問題呢？下面通過康寧公司和A公司做進(jìn)一步的案例分析。

二、戰(zhàn)略技能系統(tǒng)構(gòu)建的案例

（一）康寧公司戰(zhàn)略技能系統(tǒng)——HCP系統(tǒng)

康寧（Corning）公司是特殊玻璃與陶瓷領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商，其所生產(chǎn)的產(chǎn)品使高科技零組件得以迅速發(fā)展?？祵幑居兄^一百五十年的創(chuàng)新歷史，其員工團(tuán)隊素有“高技能”的特征。20世紀(jì)末，康寧公司面臨著內(nèi)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。隨著新興技術(shù)和新興制造業(yè)的快速變化，康寧公司發(fā)現(xiàn)員工技能與企業(yè)的要求越來越不吻合。在這種情況下，公司一開始打算實施工作外包。經(jīng)過公司管理層和人力資源部的周密考慮，公司決定不采用“工作外包”的做法，而是建立企業(yè)的人力資本規(guī)劃（Human Capital Planning）系統(tǒng)即戰(zhàn)略技能系統(tǒng)，通過自己培養(yǎng)員工技能來提高公司的環(huán)境適應(yīng)力。Brush&Ruse（2005）對康寧公司的這一HCP系統(tǒng)進(jìn)行了分析，該系統(tǒng)可簡單概括為下圖模型：

第一步是確定關(guān)鍵創(chuàng)新活動和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。在這一過程中需要明確以下問題：（1）為適應(yīng)新環(huán)境必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)是什么？（2）為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，公司需要哪些關(guān)鍵性創(chuàng)新活動？（3）這些創(chuàng)新活動又是哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動支持的？

為此，康寧公司將技能劃分為“影響戰(zhàn)略實施的技能”和“被戰(zhàn)略影響的技能”，即前文所述的“戰(zhàn)略下的技能”和“戰(zhàn)略性的技能”。其中戰(zhàn)略下的技能又分為“核心技能”和“獨特技能”，戰(zhàn)略性的技能則分為“必要技能”和“非必要技能”。對于不同類型技能，康寧企業(yè)采取不同的應(yīng)對策略：（1）培育和鼓勵核心技能的成長與發(fā)育；（2）保護(hù)獨特技能不受外來侵害；（3）縮減必要技能的規(guī)模；（4）改變非必要技能的方向。具體的管理過程圖3所示。由圖可見，康寧公司對于“戰(zhàn)略下的技能”積極鼓勵與重點投入，對于“戰(zhàn)略性的技能”進(jìn)行適當(dāng)控制與調(diào)整。

第二步是判斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動所需要的人員規(guī)模，預(yù)測每種類型人才的動態(tài)趨勢，業(yè)務(wù)經(jīng)理與人力資源專員共同確定關(guān)鍵活動所需人才數(shù)量。這些數(shù)量主要包括：（1）需要被替換人員的數(shù)量；（2）需要增加人才的數(shù)量；（3）需要被培訓(xùn)人才的數(shù)量。

第三步是識別和賦予人才空缺的優(yōu)先權(quán)，并采取必要行動來彌補這一空缺。在第二步所收集信息的基礎(chǔ)上，充分識別現(xiàn)有資源與理想資源之間的差距，即人才空缺的規(guī)模、性質(zhì)，并根據(jù)重要性來確定它的優(yōu)先等級。

第四步確定人才與關(guān)鍵活動聯(lián)系的必要措施，措施包括：（1）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力需要配備到“關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動”周圍，HCP發(fā)現(xiàn)的重點事件、職責(zé)和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利都必須實現(xiàn)向創(chuàng)新業(yè)務(wù)活動的轉(zhuǎn)移；（2）生產(chǎn)線上的雇員必須充分地參與到關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動當(dāng)中；（3）一線經(jīng)理有責(zé)任選拔、開發(fā)和保持員工實現(xiàn)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)活動所必須的技能，并擁有技能應(yīng)用所需要的權(quán)限。

康寧公司的戰(zhàn)略技能屬于一種典型的“戰(zhàn)略技能規(guī)劃”，下述A公司的戰(zhàn)略技能系統(tǒng)則與康寧公司明顯不同。

（二）A公司的戰(zhàn)略技能系統(tǒng)——核心技能庫

A公司是國內(nèi)頗具實力的裝備制造公司，近幾年業(yè)務(wù)增長迅速，并擁有多個事業(yè)部。為了在裝備制造業(yè)成長為基業(yè)長青公司，公司的于2008年實施了戰(zhàn)略技能系統(tǒng)——“核心技能庫”。公司人力資源部通過咨詢專家的建議，將核心技能庫分為兩個子系統(tǒng)，分別是“核心專業(yè)技能庫”和“關(guān)鍵人際技能庫”，并認(rèn)為專業(yè)技能和人際技能是公司戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。

1.核心專業(yè)技能庫建設(shè)。在A公司多元化產(chǎn)品線上，往往受到戰(zhàn)略事業(yè)部的部門界限，專業(yè)技能不能在整個公司范圍內(nèi)共享，從而使掌握核心技能的員工無法參加對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要的項目中。發(fā)現(xiàn)這一問題后，公司構(gòu)筑了核心專業(yè)技能庫，并規(guī)定：掌握公司核心專業(yè)技能的員工屬于總公司，事業(yè)部需向總公司下設(shè)的人力資源共享中心借調(diào)方能使用；核心技能人才在該事業(yè)部完成研發(fā)任務(wù)后會形成新的技能，并將這一新的技能帶回到人力資源共享中心，完善原有的專業(yè)技能庫。A公司的這套系統(tǒng)與普拉哈拉德、哈默爾“核心能力理論”較為貼合，比如佳能公司的精密機械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)都屬于其核心技術(shù)，擁有這些技術(shù)的員工就屬于佳能公司所有，而不屬于某個具體事業(yè)部所有。普拉哈拉德與哈默爾曾指出，日本的佳能、NEC和本田公司在專業(yè)技術(shù)的擁有上遜色于歐美企業(yè)，但是他們卻能以最快的速度把專業(yè)技術(shù)在事業(yè)部之間調(diào)進(jìn)調(diào)出，從而以更快的速度把握商機，進(jìn)而趕超歐美企業(yè)。

A公司的薪酬體系、績效標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)生涯路徑、團(tuán)隊建設(shè)等措施都能完善核心專業(yè)技能庫的建設(shè)。比如，A公司對擁有核心專業(yè)技能人才進(jìn)行詳細(xì)的使用記錄，并消除他們腦海中“我永遠(yuǎn)屬于某個事業(yè)部”的認(rèn)識。戰(zhàn)略技能人才會定期在各事業(yè)部就職，還讓他們到跨業(yè)務(wù)部門的項目小組中工作，他們的職業(yè)生涯發(fā)展是由總公司人力資源專家跟蹤和指導(dǎo)的。同時這些員工會定期聚集在一起分享彼此的心得與體會，并采取相應(yīng)的培訓(xùn)、交流、數(shù)據(jù)庫等形式讓他們的技能在公司范圍內(nèi)進(jìn)行擴散。

2.關(guān)鍵人際技能庫建設(shè)。A公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)經(jīng)營中，無論是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，或是促成企業(yè)間的業(yè)務(wù)交易，都有賴于良好的人際關(guān)系，尤其對于中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境而言更為如此。A公司關(guān)鍵人際技能庫建設(shè)的重點，就是要發(fā)掘擁有人際技能的員工，并有效擴展這一人際網(wǎng)路。這類員工是企業(yè)內(nèi)“信任網(wǎng)絡(luò)”的中心點，如果他們離開，企業(yè)信任網(wǎng)絡(luò)將會瓦解；這類員工并不是最高管理者，但是他們卻是與外部交涉的重要砝碼，比如社交能力強的公關(guān)人員或法律顧問。

對于關(guān)鍵人際技能的識別，A公司對高層管理者和普通員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，通過社會網(wǎng)絡(luò)分析方法找到了13位此類員工，將其置于關(guān)鍵人際技能庫中。同時公司采取了如下管理措施：（1）分析此類員工的技能構(gòu)成，然后將這種技能構(gòu)成作為企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的重要內(nèi)容；（2）采取應(yīng)急預(yù)案防止上述人才的流失，運用各種激勵措施讓這些員工留在企業(yè)；（3）公司戰(zhàn)略布局、商業(yè)情報收集都圍繞關(guān)鍵人際人才展開。

三、戰(zhàn)略技能系統(tǒng)的模式特征與支持基礎(chǔ)

康寧公司和A公司均根據(jù)所處的環(huán)境與自身特點設(shè)計出適合本企業(yè)的戰(zhàn)略技能系統(tǒng)?？偨Y(jié)二者的經(jīng)驗，其模式的差異特征和共同特征可概括如下（見表 1）：

（一）戰(zhàn)略技能系統(tǒng)的差異特征

首先，康寧公司將戰(zhàn)略技能分為“戰(zhàn)略下技能”和“戰(zhàn)略性技能”：“戰(zhàn)略下技能”包括核心技能和獨特技能，“戰(zhàn)略性技能”包括必要技能和非必要技能，對“戰(zhàn)略性技能”進(jìn)行嚴(yán)格控制，對“戰(zhàn)略下技能”進(jìn)行培育開發(fā)。為了克服由于環(huán)境不確定性造成的員工技能滯后，康寧公司著重于對技能進(jìn)行預(yù)判和規(guī)劃，這種預(yù)判和規(guī)劃以“關(guān)鍵創(chuàng)新活動和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動”為核心，其方法是對企業(yè)環(huán)境情景的預(yù)測。本文將康寧公司的這一戰(zhàn)略技能系統(tǒng)歸納為“外部驅(qū)動模式”，即在企業(yè)外部環(huán)境的驅(qū)動下，公司自上而下做“有意圖”的技能儲備。外部驅(qū)動模式更強調(diào)“戰(zhàn)略下技能”，這一點從康寧公司控制與排除“戰(zhàn)略性技能”便可看出。同時，外部驅(qū)動模式需要公司高層對經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行充分把握，這對于間斷式發(fā)展的產(chǎn)業(yè)而言更為有利。但外部驅(qū)動模式也會過度依賴公司高層的預(yù)判能力，進(jìn)而會造成員工技能的浪費，尤其是“戰(zhàn)略性技能”的浪費，康寧公司的問題恰恰是戰(zhàn)略技能圍繞“關(guān)鍵活動和關(guān)鍵崗位”，對一些新生成的技能熟視無睹。

表1 戰(zhàn)略技能系統(tǒng)的兩種模式比較

其次，A公司則將技能分為專業(yè)技能和人際技能，并對這兩種技能分別建立戰(zhàn)略技能庫，需要注意的是該公司并沒有對“概念技能”進(jìn)行細(xì)分。為了克服由于環(huán)境不確定性造成的員工技能滯后，A公司著重于對技能本身進(jìn)行蓄積，技能蓄積以“技能人才”為核心，方法是對技能人才進(jìn)行統(tǒng)一管理。不僅如此，公司更為重視“戰(zhàn)略性技能”，即在戰(zhàn)略實施過程不斷蓄積新的技能。戰(zhàn)略技能庫的建立，使得企業(yè)無論面臨怎樣的環(huán)境變化，都可以通過強大的技能庫存進(jìn)行應(yīng)對。所以本文將A公司的這一戰(zhàn)略技能系統(tǒng)歸納為“內(nèi)部驅(qū)動模式”，在戰(zhàn)略技能的驅(qū)動下，公司自下而上地做“能動性”反應(yīng)和技能蓄積。內(nèi)部驅(qū)動模式更加依賴于員工的技能庫存，對于那些環(huán)境是累積變化的產(chǎn)業(yè)更有益處。但在產(chǎn)業(yè)環(huán)境不連續(xù)變化時，內(nèi)部驅(qū)動模式會失去方向性，進(jìn)而造成技能庫存與產(chǎn)業(yè)環(huán)境不相融合，比如部分傳統(tǒng)工藝企業(yè)面對新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境便會出現(xiàn)經(jīng)營困境。

（二）戰(zhàn)略技能系統(tǒng)的共同特征

康寧公司和A公司的戰(zhàn)略技能系統(tǒng)分屬不同的模式，但根據(jù)他們各自的特點，可以將戰(zhàn)略技能系統(tǒng)的一般特征做如下概括：

1.戰(zhàn)略技能系統(tǒng)的技能分類。根據(jù)案例可知，戰(zhàn)略技能分為兩個維度：一個是戰(zhàn)略特征維度，一個是技能屬性維度，康寧公司側(cè)重于前一個維度，A公司側(cè)重于后一個維度。而完整的戰(zhàn)略技能系統(tǒng)恰恰是它們二者的結(jié)合，如表2所示。根據(jù)該表，企業(yè)可將戰(zhàn)略技能進(jìn)行細(xì)化，并充分挖掘每種戰(zhàn)略技能的培育和使用方法。2.內(nèi)部化人力資源矛盾?？祵幑竞虯公司都有一種共同的做法，就是內(nèi)部化企業(yè)成長中出現(xiàn)的人力資源矛盾。企業(yè)成長必然面臨人力資源方面的矛盾，比如人力資源成本上升、關(guān)鍵人才難覓，只有將人力資源矛盾內(nèi)部化才能夠激發(fā)企業(yè)的成長。康寧公司面臨人力資源短缺的挑戰(zhàn)，沒有采取工作外包的做法，而是內(nèi)部化這一人力資源矛盾，將HCP作為其管理的重點；A公司面臨快速成長中人才無法充分利用的困境，也不是大規(guī)模招聘人才，而是側(cè)重于對現(xiàn)有人才技能的蓄積與使用。總之，內(nèi)部化人力資源矛盾是企業(yè)成長的必要條件（Penrose,1959）。

表2 戰(zhàn)略技能系統(tǒng)的分類方法

（三）戰(zhàn)略技能系統(tǒng)的支持基礎(chǔ)

從康寧公司和A公司的案例可知，兩家公司都極為重視戰(zhàn)略技能系統(tǒng)的支持基礎(chǔ)，包括效能基礎(chǔ)和信息基礎(chǔ)。

1.HRM效能基礎(chǔ)。它是指圍繞著不同技能系統(tǒng)開展不同的管理活動。外部驅(qū)動模式需要的是以“崗位”為基礎(chǔ)的人力資源效能，因此工作分析與活動識別、人力資源部與業(yè)務(wù)經(jīng)理的廣泛配合等是關(guān)鍵。內(nèi)部驅(qū)動模式需要以“人”為基礎(chǔ)的人力資源效能，因此人力資源共享中心建設(shè)、員工技能分析（比如社會網(wǎng)分析）等被作為重要的管理方法。

2.HRM信息基礎(chǔ)。戰(zhàn)略技能的識別、開發(fā)與利用必須依托一個有效的HRM信息系統(tǒng)作為技術(shù)支持?？祵幑竞虯公司均配備了簡明實用的HRM信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)可以自行開發(fā)，也可以在人力資源部門的配合下請外部咨詢公司代為開發(fā)，問題的關(guān)鍵在于這個信息系統(tǒng)必須符合企業(yè)的實際特點和現(xiàn)實需求。

四、研究不足與未來研究方向

對于我國企業(yè)出現(xiàn)的員工技能無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的問題，可借鑒本文對戰(zhàn)略技能系統(tǒng)的介紹和比較分析。但本研究也存在一些不足，比如康寧公司只涉及了“戰(zhàn)略下技能”和“戰(zhàn)略性技能”，A公司則只涉及到“專業(yè)技能”和“人際技能”，而事實上一個公司的戰(zhàn)略技能系統(tǒng)應(yīng)該上述兩個維度上進(jìn)行交叉，比如專業(yè)技能可劃分為戰(zhàn)略下的專業(yè)技能和戰(zhàn)略性的專業(yè)技能。因此未來的研究有如下方向可借鑒：（1）以“技能與戰(zhàn)略”的互動機制和螺旋式演進(jìn)為出發(fā)點，即如何把“外部驅(qū)動模式”和“內(nèi)部驅(qū)動模式”結(jié)合起來；（2）從不同技能視角戰(zhàn)略技能進(jìn)行分析，比如員工的概念技能該如何形成、擴散和蓄積；（3）建立產(chǎn)業(yè)形態(tài)和戰(zhàn)略技能的聯(lián)系，并列舉典型產(chǎn)業(yè)作為分析對象，比如汽車業(yè)、電子信息制造業(yè)等。

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南開大學(xué)）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com