● 劉海明

合肥開爾納米公司人力資源戰(zhàn)略

● 劉海明

企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略，進行人才儲備與管理上未雨綢繆尤為重要。本文結合合肥開爾納米公司的實際情況，探討企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略及管理策略，提出了人才梯隊管理和員工職業(yè)生涯雙通道的具體辦法。

戰(zhàn)略目標層次 員工職業(yè)生涯 關鍵崗位“1+1”制

自從 1981年 Devanna、Fombrum 和 Tickey首次提出人力資源戰(zhàn)略以來,人力資源戰(zhàn)略管理作為提高企業(yè)績效的重要手段得到了快速發(fā)展。Wright和McMahan(1992)把人力資源戰(zhàn)略定義為實現(xiàn)企業(yè)的組織目標而對人力資源進行配置和管理的方式。

合肥開爾納米能源科技股份有限公司是一家公私合營的新材料高科技企業(yè)，公司現(xiàn)有職工80人，正在籌備一個建筑面積14萬平米的新廠房，新廠房建設完成后將有1000余名員工。如何在不到兩年的時間順利而又適時完成人員招聘、培訓和順利上崗，成為企業(yè)人力資源管理的頭等大事。為此，合肥開爾納米公司以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向制定了相應的人力資源戰(zhàn)略。

一、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心

開爾公司為了明確企業(yè)發(fā)展方向，按不同級別（總公司、子公司、職能部門）制定戰(zhàn)略目標。總公司的總體戰(zhàn)略是保持行業(yè)內(nèi)研發(fā)能力的世界領先水平，做行業(yè)內(nèi)的領跑者；子公司的發(fā)展戰(zhàn)略是5年內(nèi)上市，10年內(nèi)成為國內(nèi)產(chǎn)量第一、國際產(chǎn)量前3名。圍繞總公司與子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)制定了部門戰(zhàn)略，其中包含人力資源戰(zhàn)略。

開爾公司的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，旨在通過人力資源戰(zhàn)略提升人力資源管理水平，提高人力資源質量，指導企業(yè)的人才建設和人力資源配置，以應對多變的市場發(fā)展環(huán)境。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎是人力資源規(guī)劃。開爾納米的人力資源規(guī)劃主要包括以下內(nèi)容：

1.組織結構。制定職位說明書及崗位操作標準流程時，切忌拍腦袋、想當然，并且要有適當?shù)某耙庾R，以與新廠房建設匹配。經(jīng)充分討論研究，確定了企業(yè)的組織架構（圖1）。

2.人力資源需求和供給預測。在做出較為準確的人才需求預測之前，人力資源部門必須了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標分幾步走，每一步需要什么樣的人才和人力做支撐，需求數(shù)量是多少，何時引進，人力資源成本分析等。

開爾納米公司根據(jù)廠方建設進度，優(yōu)先保障技術與生產(chǎn)部人員，制定出各部門人力需求計劃表，細化到季度需求。根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃，預測人員需求。人員需求中注明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等，形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。

開爾公司處于新廠籌建、快速發(fā)展的特殊時期，在許多方面，包括人員配置等許多方面都缺乏經(jīng)驗。因此，在制定人員配置計劃的時候，除了按照職務編制計劃進行預測時，還需要有一定的超前意識來預測公司每個職務的人員總量、變動數(shù)量和素質構成。

根據(jù)公司現(xiàn)有8條生產(chǎn)線的人員配置，推測出新廠房100條生產(chǎn)線的人員配置數(shù)量為1000人。在人員素質方面，也要有較高要求，其中提高生產(chǎn)線操作工素質迫在眉睫。因此，從專業(yè)技術學校招聘將是今后操作工的主要來源。

3.制定科學、合理的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)公司現(xiàn)階段的發(fā)展特點，為了人盡其才，開爾公司為全體員工設置了雙向選擇的職業(yè)生涯通道，既能發(fā)揮他們的管理特長，又能發(fā)揮他們的技術特長（圖2）。

員工職業(yè)生涯雙通道首先明確了每個職務對應的薪酬待遇，并且上下級職務的薪酬待遇有交叉重疊，以擴大員工職業(yè)生涯的發(fā)展路線。其次，為員工提供了管理與技術兩條職業(yè)生涯路線，使人才各盡所能。

三、制定切實可行的人力資源管理方案

設計有效的可操作的人力資源戰(zhàn)略方案，有利于企業(yè)擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

1.人力資源梯隊與后備儲存。為了解決新廠房建設完成人員的急劇暴漲，并能確保長期穩(wěn)定的人力需要，有必要建立多梯隊的縱深人才資源隊伍。

一是留住現(xiàn)有人才（第一梯隊）。方式是勞動合同（保密合同、競業(yè)禁止合同）、薪酬待遇的內(nèi)部公平性與外部競爭性。需求滿足措施是福利（保險公積金、培訓、旅游）、榮譽（8年工齡“榮譽員工”、10年工齡“金牌”員工、15年工齡“鉆石”員工）、股權激勵。

二是儲存后備人才（第二梯隊）。關鍵崗位實行“1+1”制，即在籌備新廠房期間，為了提前培養(yǎng)技術骨干，對老廠生產(chǎn)崗位和技術崗位的人員配置實行多一人配置的方法，以便儲存后備人才，促進有效競爭。

三是培養(yǎng)可持續(xù)人才（第三梯隊）。為使企業(yè)長期穩(wěn)定地保持年輕業(yè)務骨干力量，開爾公司實行“開爾培訓生”制度，每年從知名大學（如科技大學）精選2-3名應屆畢業(yè)生，聘用為“開爾培訓生”，合同5-8年。第一年在各部門輪訓，考核評比后選擇最“對口”的部門；第二年在“對口”部門培訓；第三年起經(jīng)過考核后，可以擔任部門副職或專業(yè)工程師（享受主管待遇）?！伴_爾培訓生”在組織上實行服務部門與總部人力資源部雙重領導、管理，培養(yǎng)企業(yè)快速發(fā)展的骨干力量。培養(yǎng)方式實行“檀木式管理”，力求培訓得扎實、充分，真正成長為T字形的面寬加技術型人才。

四是發(fā)掘“育苗”人才（第四梯隊）。開爾公司與本地大學建立合作關系，每年吸收應屆畢業(yè)生實習，在實習中發(fā)掘人才，畢業(yè)后予以留用。

2.加強培訓。為適應公司發(fā)展的需要，對現(xiàn)有員工進行培訓是非常重要的。現(xiàn)有員工的培訓計劃包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。培訓方式包括崗前應知（安全常識與企業(yè)文化）培訓、崗中技能培訓和不定期的知識技能競賽。對于高管和核心技術人員還實行委派培訓。企業(yè)也鼓勵核心人員自學EMBA、MBA等，采取簽訂委派學習合同的方式給予報銷學費，延長服務期限。

3.薪酬設計和績效考核。企業(yè)績效是通過向顧客有效提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務體現(xiàn)出來的，企業(yè)中的人力資源可以看作生產(chǎn)和提供這些產(chǎn)品和服務的人員。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現(xiàn)在，隨著資源型經(jīng)濟向知識型經(jīng)濟過渡，企業(yè)人力資源管理也就必須實行戰(zhàn)略性的轉化。人力資源管理者必須把自己的工作成果作為企業(yè)的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業(yè)獲得更多的利潤。

開爾納米公司的薪酬設計有十二級26檔，并且結合社會發(fā)展水平，每年進行適當調(diào)整。此外，在調(diào)整和制定薪酬標準時，充分調(diào)研周邊單位以及同行的平均薪酬水平，實現(xiàn)薪酬的對外競爭性與對內(nèi)公平性的統(tǒng)一。有競爭力的薪酬水平有利于穩(wěn)定員工隊伍，避免核心員工流向競爭企業(yè)或其他行業(yè)。

在績效考核方面實行月度考評和年終考核，其中月度考評結合員工自評和上級考評，年終實行360度考核。由于目前企業(yè)尚處于訂單生產(chǎn)階段，因此對生產(chǎn)部員工的考核，主要考核生產(chǎn)效率和合格率，對于行政后勤人員的考核指標盡可能量化。目前，研發(fā)部和銷售部是績效考核的難點。為推動客戶開發(fā)，將營銷部門分為市場拓展部和銷售部，市場拓展部的職能是找到潛在客戶并建立業(yè)務關系，其成員應具備較強的納米應用專業(yè)知識，績效考核主要與開發(fā)客戶數(shù)量掛鉤。銷售部隨后跟進，建立穩(wěn)定的銷售客群，其績效考核主要與銷量掛鉤。對于研發(fā)部的考核，以年終考核為主，月度考評為輔，研發(fā)結果實行項目獎金制，并滿足交通補助、公積金、帶薪休假等需求，以調(diào)動研發(fā)人員的長期積極性。

此外，開爾非常注重企業(yè)文化建設。對于人力資源管理來說，企業(yè)文化是一個大背景和大基凋，要將深厚的人文精神和企業(yè)的核心價值觀融入到人力資源管理之中，離開企業(yè)文化的人力資源管理將流于平淡和盲目。開爾公司提倡的企業(yè)文化是以增加互信、交流、合作為榮，以自私、獨行、冷漠為恥，鼓勵員工持續(xù)創(chuàng)新和精益求精，核心價值觀是創(chuàng)新源于實踐，創(chuàng)造服務于社會。

合肥開爾納米能源科技股份有限公司，CHRP學員）

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