● 吳紅梅

企業(yè)跨國并購的倫理風(fēng)險與應(yīng)對之道

● 吳紅梅

復(fù)雜的社會文化與組織文化的倫理差異給企業(yè)并購帶來巨大挑戰(zhàn)，倫理決策能力不足是導(dǎo)致企業(yè)海外失敗的深層原因。本文從人力資源管理視角，闡述企業(yè)評估并購倫理風(fēng)險、提升倫理決策能力與強(qiáng)化倫理競爭優(yōu)勢的策略。

跨國并購 倫理風(fēng)險 倫理決策能力

近年來，我國許多企業(yè)紛紛到海外市場搶灘“抄底”。然而卻品嘗了失敗的苦果或者遭遇騎虎難下的尷尬。據(jù)商務(wù)部有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年中國企業(yè)海外并購損失達(dá)2000億美元，68%的海外并購以失敗告終。導(dǎo)致并購失敗的原因是多重的，研究者對其中的財務(wù)、投資與管理等經(jīng)濟(jì)風(fēng)險與政局、法律與戰(zhàn)爭等政治風(fēng)險都給與了深刻分析，但倫理風(fēng)險卻沒有引起足夠重視。本文從人力資源管理的視角論述了企業(yè)應(yīng)對倫理風(fēng)險的策略。

一、倫理風(fēng)險及其表現(xiàn)

跨國并購的倫理風(fēng)險是指在特定的社會文化語境下，企業(yè)獲得“道德合法性”認(rèn)可與否的一系列不確定要素，是影響企業(yè)獲得“市場正當(dāng)性”這一目標(biāo)實現(xiàn)的不確定事件的集合（余瀟楓、張彥，2006）。倫理風(fēng)險的主要表現(xiàn)有：

第一，不同國家文化下的人們對于什么是合乎倫理道德的行為有著自己的觀念和標(biāo)準(zhǔn)體系。比如在中國，人們把接送禮物當(dāng)作是聯(lián)絡(luò)感情的方式，在商業(yè)運(yùn)作中也非常普遍。但在美國，人們通常很敏感地把它跟行賄受賄以及不公平競爭聯(lián)系在一起。到美國并購，是否可以繼續(xù)給客戶送禮、支付差旅費(fèi)，或者陪客戶娛樂、打高爾夫？并購后中國企業(yè)處于不同的文化維度和價值觀念之中，經(jīng)營與管理過程中經(jīng)常面對多種文化類型和倫理標(biāo)準(zhǔn)間的沖突（候亞丁，2003）。如果公司不能迅速適應(yīng)變化，可能難逃失敗厄運(yùn)。

第二，企業(yè)如同人一樣，有自己的個性即企業(yè)文化，而倫理觀念正是企業(yè)文化最核心的部分，代表了企業(yè)的道德境界的高低。并購雙方在道德發(fā)展水平上并非天然一致，企業(yè)在倫理觀念的沖突就構(gòu)成了潛在的倫理風(fēng)險并給公司整合帶來難題。戴姆勒與克萊斯勒從合并的第一天起，雙方就在管理理念與政策上發(fā)生摩擦與沖突。戴姆勒講究細(xì)節(jié)、尊重，克萊斯勒注重創(chuàng)新、績效與短期市場，斗爭的最終結(jié)果是克萊斯勒領(lǐng)導(dǎo)集體的離開，而戴姆勒飽受虧損。中國企業(yè)并購成功后，需要大量的本地員工與本土管理者，在招聘、篩選、任用、考核、薪酬等各個環(huán)節(jié)上會因雙方所持的不同倫理標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)道德原則而產(chǎn)生摩擦，處理不好甚至引發(fā)大的沖突。上汽董事長胡茂元用“一言難盡”表達(dá)出對雙龍萬般無奈的同時，也暴露了其文化整合能力的短板。

隨著跨國公司在全球范圍內(nèi)活動的增多，跨文化倫理沖突的發(fā)生幾率也相應(yīng)增加，需要隨時啟動倫理決策的程序。倫理決策過程中體現(xiàn)出來的應(yīng)變能力就是企業(yè)的倫理決策能力，它是在跨文化背景下企業(yè)對經(jīng)營與管理中的倫理問題進(jìn)行甄別與應(yīng)對的能力，通過企業(yè)員工的行為表現(xiàn)出來。它體現(xiàn)在商業(yè)倫理決策的各個行為階段上，員工的認(rèn)知能力、分析能力、判斷能力、選擇能力、行為能力與評價能力。

二、企業(yè)倫理決策能力的提升對策

核心團(tuán)隊的能力與穩(wěn)定性對并購價值的實現(xiàn)非常重要。人力資源部應(yīng)盡快識別關(guān)鍵員工并了解其價值觀念，并盡量在新公司價值觀中體現(xiàn)。2004年TCL對阿爾卡特的并購后，在人員任用上采取一種俯視姿態(tài)，強(qiáng)權(quán)推進(jìn)薪酬管理變革，有價值的老員工紛紛離職，2005年便勞燕分飛。而阿里巴巴對雅虎（中國）的兼并成功很大程度上歸結(jié)于他們研制的“留人四寶”，即愿景吸引高管、事業(yè)和待遇吸引中層、不變薪酬福利安定員工，以及注資員工“感情銀行”。

（一）評估并購的倫理風(fēng)險

1.調(diào)查國家文化差異

成功的并購需要提前對目標(biāo)企業(yè)的國家文化予以詳細(xì)的探究，而人力資源部門可以在其中大展身手。調(diào)查可以通過網(wǎng)絡(luò)、書籍、影視作品、調(diào)研等方式來獲取盡可能全面的信息，必要時還需要借助專業(yè)的管理咨詢公司來幫助識別雙方文化的異同點（如表1）。麥當(dāng)勞用五年時間了解中國，進(jìn)而才開了第一家店（高建華，2009）；聯(lián)想在并購IBM的PC業(yè)務(wù)之前，聘請麥肯錫做了詳盡的盡職調(diào)查來評估并購與整合的可能性，使得新聯(lián)想了解并把握了風(fēng)險應(yīng)對辦法。

2.實施跨文化與倫理培訓(xùn)

例如對于鐵路范圍面要素，兩者均包含，但其具體范圍定義卻有所區(qū)別。地理國情監(jiān)測中定義為路基范圍的路面，包括無植被覆蓋、經(jīng)硬化的路堤、路塹的范圍；基礎(chǔ)地理信息數(shù)據(jù)中定義為：鐵路范圍面以鐵路路基基底邊線采集。兩者區(qū)別是對于路堤有植被覆蓋時，國情監(jiān)測數(shù)據(jù)不包含在鐵路面中，而基礎(chǔ)地理信息數(shù)據(jù)是包含在鐵路面中的。對此，生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中表達(dá)可采用如圖3所示。

“好道德即好生意”，日本著名戰(zhàn)略大師大前研一認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)倫理是企業(yè)進(jìn)入全球的護(hù)照。走向世界的中國企業(yè)必須有自己清晰的可以為當(dāng)?shù)厝私邮艿纳虡I(yè)倫理（牛文文，2004），這是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。而人力資源管理可以強(qiáng)化自己的倫理競爭力。

3.評估核心員工的價值取向

企業(yè)倫理決策能力的高低決定企業(yè)在跨文化環(huán)境下行動的自由與靈活程度。同樣面對辭退員工的難題，高倫理決策能力的公司體現(xiàn)了駕馭危機(jī)的智慧，而低能的公司則陷入行為困境。面對新一輪的海外并購熱潮，我國企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)人力資源管理工作來抵御并購的倫理風(fēng)險。

（二）提升企業(yè)倫理決策能力

上世紀(jì)九十年代中期，世界500強(qiáng)中約30%至40%的企業(yè)對員工進(jìn)行倫理強(qiáng)化培訓(xùn)（Weaver et al,1999）。倫理培訓(xùn)是一系列正式的提升員工的倫理敏感度的項目，其第一項任務(wù)是解釋企業(yè)的倫理守則。有企業(yè)的倫理守則作為行動指引，員工可以減少很多決策難題（比如行賄問題）。倫理培訓(xùn)的第二項任務(wù)是提升員工倫理感知、判斷和推理的能力。通常引入一個決策困境，比如行業(yè)內(nèi)兩家最大的競爭對手甲與乙都在丙國經(jīng)營，在丙國經(jīng)營的企業(yè)中普遍存在不道德行為，如行賄受賄、內(nèi)部交易以及誤導(dǎo)性銷售廣告等。甲是不能容忍這些不道德行為的，但甲發(fā)現(xiàn)乙采用了這些行為。那么，甲該如何做？培訓(xùn)師會首先向員工解釋，在面臨倫理困境時候人們可能采取得推理方式及其理論基礎(chǔ)，讓員工明白不同文化背景下人們倫理推理背后的理論依據(jù)。其次，讓員工扮演決策者，詢問員工的行為意圖。最后，通過探討、辯論、移情等多種教學(xué)手段來鼓勵員工在更高的道德發(fā)展水平上進(jìn)行思考，并指導(dǎo)員工應(yīng)用公認(rèn)的倫理守則去解決企業(yè)中實際發(fā)生或者可能發(fā)生的倫理問題。

品格是領(lǐng)導(dǎo)者的魅力之源（楊壯，2005）。德魯克說過，人的品質(zhì)和誠實本身并不能成就什么事，而一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。不道德行為大多是道德素質(zhì)較低的個體做出的，決策者天生帶有不道德行為的傾向，如較高的投機(jī)意識、強(qiáng)烈金錢、政治與權(quán)利欲望等。所以，企業(yè)應(yīng)該挑選合乎倫理的管理者，將人的倫理素質(zhì)作為考察的重要方面。為防止“害群之馬”進(jìn)入組織，企業(yè)從以下幾個方面入手：采取、開發(fā)合適的工具測評員工，如個體倫理信念問卷（ethicalposition questionnaire）等確保健康人才的流入。同時，要強(qiáng)化倫理績效在考核中的權(quán)重，通過獎懲機(jī)制刺激倫理行為的發(fā)生。

2.分析企業(yè)文化差異

對外派管理人員必須進(jìn)行深入的跨文化溝通及倫理沖突處理能力的培訓(xùn)，增強(qiáng)受訓(xùn)者對完成外派工作的信心，提升整體跨文化勝任力（高嘉勇、吳丹，2007）。培訓(xùn)方法多種多樣，根據(jù)設(shè)計的嚴(yán)謹(jǐn)程度與培訓(xùn)對象的參與程度兩大維度可以分為四類（如圖1）。

1.挑選合適的外派人員與本土管理者

表1 國家文化與企業(yè)文化的差異

3.設(shè)置專門應(yīng)對倫理問題的制度與機(jī)構(gòu)

在華跨國公司是中國企業(yè)最好的老師。54%的世界500強(qiáng)設(shè)置了專門的處置倫理問題的職位即倫理官員，專人負(fù)責(zé)與公司產(chǎn)品、活動相關(guān)所引發(fā)的倫理事務(wù)。公司建立了倫理事務(wù)處理的特定程序包括匯報、調(diào)查、處理、申訴、溝通與反饋等，鼓勵員工揭發(fā)管理者的不道德行為，設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)監(jiān)督，保障揭發(fā)人的利益。51%的公司面向員工開通了倫理熱線或者倫理信箱并聲稱確保信息的保密。有些公司非常強(qiáng)調(diào)高層在參與倫理事件中的角色和作用，如要求倫理事務(wù)辦公室直接向高層直接匯報，38%的公司將倫理事務(wù)辦公室設(shè)置在高管的辦公樓層（Weaver et al,1999）。

當(dāng)“共享型人力資源”與“創(chuàng)業(yè)型企業(yè)”實現(xiàn)結(jié)合，如何實現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展”就成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵?？沙掷m(xù)發(fā)展是一種注重長遠(yuǎn)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)增長模式，最初于1972年提出，指既滿足當(dāng)代人的需求，又不損害后代人滿足其需求的發(fā)展，是科學(xué)發(fā)展觀的基本要求之一。而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，其主體關(guān)注的是企業(yè)是否能一直延續(xù)發(fā)展下去，而且要符合企業(yè)自身、企業(yè)外部乃至整個社會的發(fā)展要求?！肮蚕硇腿肆Y源”為企業(yè)發(fā)展提供了前進(jìn)的不竭動力，“創(chuàng)業(yè)型企業(yè)”目標(biāo)為企業(yè)發(fā)展提供了前進(jìn)的方向，而“可持續(xù)發(fā)展”則為企業(yè)的前進(jìn)提供了先進(jìn)的理念。

（三）構(gòu)建企業(yè)的倫理優(yōu)勢

不同的國家文化給企業(yè)并購帶來壓力，索尼、松下和三菱均在美國遭遇重創(chuàng)。即使同一國家文化下，企業(yè)并購會因為企業(yè)文化無法匹配而最終失敗，美國在線與時代華納的黯然分手、浙江康恩貝敗走浙江鳳凰就是佐證。人力資源部在盡職調(diào)查階段需密切關(guān)注企業(yè)文化差異，系統(tǒng)搜集各方面信息來評估公司的價值觀、領(lǐng)導(dǎo)力、管理制度等方面可能帶來的風(fēng)險。在思科的并購團(tuán)隊中設(shè)有“文化警察”一職，而人力資源部門責(zé)無旁貸。它負(fù)責(zé)在并購前評估并購對象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，正如CHO芭芭拉·貝克所言，如果目標(biāo)公司與思科沒有文化共同點或“文化聯(lián)姻”的可能性，我們會毫不猶豫地放棄。Rockwell并購韓國三星控制系統(tǒng)事業(yè)部時，公司的人力資源部就與并購人員一起研究美韓文化、雙方企業(yè)文化之間的異同點，以方便并購后的文化整合。

（1）工程區(qū)地下水類型為第四系孔隙潛水，埋藏于黏性土或砂性土層中。地下水埋深一般2.2～11.3m，高程0.2～8.8m，受附近地表水的影響較為明顯。地下水埋深差別較大。

1.挑選高倫理素質(zhì)的管理者

首先，選派出去的管理人員特別是高級管理人員，應(yīng)該有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作（李燕萍、熊峻，2003）。1987年，臺灣宏基電腦公司收購了美國生產(chǎn)微型電腦的康點公司，但此后3年累積虧損高達(dá)5億美元，主要原因是宏基嚴(yán)重缺乏國際企業(yè)管理人才，跨國經(jīng)營與管理的人員缺口無法填補(bǔ)。其次，公司應(yīng)盡量選擇那些在多元文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的本土管理者，并盡量保持一種無偏見的溝通方式。

2.制定企業(yè)的倫理守則

紅松種籽衣中含有較為豐富的蛋白質(zhì)和糖類[10]，在烘焙過程中伴隨著美拉德反應(yīng)（非酶褐變）和焦糖化反應(yīng)的進(jìn)行，結(jié)果生成黑色素，是烘焙過程中種籽衣顏色逐漸加深的原因，即L*值、a值、b值大幅度降低，烘焙30 min后，由于蛋白質(zhì)和糖類逐漸被消耗，非酶褐變反應(yīng)速度減慢，因而顏色變化程度降低。項惠丹等[25]研究表明美拉德反應(yīng)生成的黑色素具有抗氧化活性，且與反應(yīng)物濃度和反應(yīng)時間有一定的量效關(guān)系，這也是烘焙過程中各指標(biāo)變化不規(guī)律的原因。

1.4 導(dǎo)管護(hù)理 合理安排各項護(hù)理操作，建立溫馨的恢復(fù)環(huán)境，保持病房安靜、整潔。保證充足的睡眠，減少疼痛等不良刺激;妥善固定胃管，采用“Y”型寬膠布鼻梁固定胃管，順應(yīng)胃管置入方向，呈自然狀態(tài)，觀察并記錄置入胃管的深度;嚴(yán)格執(zhí)行護(hù)理技術(shù)操作規(guī)程，在搬運(yùn)、翻身、拍背和口腔護(hù)理等操作時注意防護(hù)，必要時2名護(hù)士合作。對患者和家屬進(jìn)行導(dǎo)管自我護(hù)理宣教，并給予患者心理支持。護(hù)士通過臨床觀察提示患者有意識改變時進(jìn)行約束，同時告知醫(yī)師，分析原因，制定個體化護(hù)理措施。

配制濃度為60%的淀粉乳放置在多槽臺上，波長為λ=1.47 ?，采集時間為1 s。以水的衍射圖作為背景，對背景進(jìn)行歸一化和扣除。得到范圍為 0.0015 ?-1＜q＜0.15 ?-1的衍射圖樣。q=4πsinθ/λ，2θ為衍射角，λ為X射線波長。SAXS圖線得到的是相對峰強(qiáng)度I關(guān)于衍射矢量q的函數(shù)。而q與片層周期厚度dBragg的關(guān)系為：dBragg=2π/q。片層結(jié)構(gòu)的相關(guān)參數(shù)可利用公式（1）[26]進(jìn)行計算：

倫理守則是組織制定的關(guān)于成員道德行為的正式規(guī)范，長度從一段到幾十頁不等。商業(yè)倫理中心1992年的調(diào)查顯示，在財富1000家企業(yè)有有93%都制定了倫理守則（Weaver,1993）。企業(yè)通過守則向員工傳遞了企業(yè)期望的道德行為，向外界傳遞企業(yè)對倫理價值的承諾，如決不行賄。倫理守則幫助員工應(yīng)對倫理困境，可以避免很多違法事件的發(fā)生，維護(hù)企業(yè)的形象和聲譽(yù)。比如寶潔的倫理守則幫助當(dāng)?shù)亟?jīng)理人抵制了行賄壓力，堅持了公司的道德操守。

3.培育積極的企業(yè)倫理文化

如果一個領(lǐng)導(dǎo)人沒有能夠在企業(yè)中培育一種積極的倫理文化，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)可能就會面臨災(zāi)難性的結(jié)果，安然就是前車之鑒。任何人的行為都是在一定倫理背景下產(chǎn)生的（萬瑩，2008）。企業(yè)倫理文化就是企業(yè)員工倫理行為的背景。它是企業(yè)成員關(guān)于什么是道德上正確的行為和應(yīng)該如何處理倫理問題的共同認(rèn)知。高層管理者的價值觀和行為對組織倫理氛圍起到?jīng)Q定性作用（Dickson et al.,2001）。此外，企業(yè)也可通過變革組織結(jié)構(gòu)（如減少層級、充分授權(quán)等），打破部門溝通障礙，培育組織倫理氛圍。

2.2.4 建立拓?fù)洳⑦M(jìn)行連通性分析?，F(xiàn)已獲得單線河流矢量數(shù)據(jù)，并對該提取結(jié)果進(jìn)行投影變換。建立個人地理數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)集，導(dǎo)入中軸線數(shù)據(jù)，通過添加拓?fù)湟?guī)則完成拓?fù)湫陆巴負(fù)錂z查。檢查無誤后新建網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)集，選取兩端點實現(xiàn)提取結(jié)果連通性分析。

金融危機(jī)給中國企業(yè)提供購并機(jī)遇的同時也帶來跨文化倫理沖突的挑戰(zhàn)。海外經(jīng)營與管理中倫理風(fēng)險的存在，要求企業(yè)具備較高的倫理決策能力，這也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。只有將企業(yè)倫理能力和經(jīng)濟(jì)能力合二為一，中國企業(yè)的海外并購才可能走上成功之路。

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國家自然科學(xué)青年基金項目：“企業(yè)倫理氛圍、道德強(qiáng)度與企業(yè)人力資源管理者倫理感知關(guān)系的實證研究”（項目批準(zhǔn)號：70902043）；南京農(nóng)業(yè)大學(xué)人文社會科學(xué)基金（項目編號：SK08030）。

南京農(nóng)業(yè)大學(xué)）

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