業(yè)務(wù)流程重組在中小企業(yè)ERP項目實施中的應(yīng)用

2010-10-12 07:48:26李愛軍

銅陵學(xué)院學(xué)報 2010年6期

關(guān)鍵詞：層次分析效度績效考核

李愛軍

（滁州學(xué)院，安徽滁州239012）

唐久爐吳愛萍華瑋

（河海大學(xué)，江蘇南京210000）

業(yè)務(wù)流程重組在中小企業(yè)ERP項目實施中的應(yīng)用

李愛軍

（滁州學(xué)院，安徽滁州239012）

文章認(rèn)為在實施ERP項目之前必須實施業(yè)務(wù)流程重組，在介紹ERP與BPR的概念及其關(guān)系的基礎(chǔ)上，分析了我國中小企業(yè)實施ERP中的BPR問題，提出了基于BPR對ERP實施存在問題的解決方法。

業(yè)務(wù)流程重組；ERP；中小企業(yè)

隨著企業(yè)信息化進程的推進，越來越多的企業(yè)開始實施ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃），以求對企業(yè)進行科學(xué)的管理，從而全面提高自身的競爭力。但從目前中小企業(yè)ERP應(yīng)用的情況來看成功率不高，很多企業(yè)沒有達到預(yù)期的目標(biāo)。其中最重要的原因是中小企業(yè)對ERP本身的陌生、對ERP實施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)未能為ERP而變革所致。

一、ERP和BPR的概念

ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)就是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務(wù)、人力資源進行規(guī)劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。實施ERP可以為企業(yè)提供集成的管理信息，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享，由于ERP數(shù)據(jù)錄入的單一性和數(shù)據(jù)處理的自動完成，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性大大提高，ERP強化了風(fēng)險管理，固化了業(yè)務(wù)流程，可以提供績效評估所需數(shù)據(jù)。另外，ERP可以通過與外部系統(tǒng)的集成，使企業(yè)員工、股東、合作伙伴、客戶、供應(yīng)商等及時準(zhǔn)確地溝通。ERP不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，可以使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益[1]。

BPR(Business Process Reengineering，業(yè)務(wù)流程重組)的奠基人Michael Hammer和James Champy把它定義為：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“顯著性”是BPR的核心內(nèi)容。BPR是圍繞運營模式的轉(zhuǎn)變而廢舊立新，重新設(shè)計與新的運營模式相適應(yīng)的新流程，流程重組運營模式的變革、服務(wù)的運營模式的變革才是流程重組的終極目標(biāo)，最終完善企業(yè)的管理模式，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。所以企業(yè)的目標(biāo)是通過流程來實現(xiàn)的，BPR正是對流程進行徹底地、革命性的改造，從而達到提升企業(yè)能力和管理績效的作用[2]。

二、ERP和BPR的關(guān)系

ERP的應(yīng)用，不僅僅是軟件的使用，使企業(yè)的日常經(jīng)營活動自動化，其更重要的是對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式的根本性變革，使其更加合理化、科學(xué)化，是從流程這一企業(yè)最基礎(chǔ)層面進行“根本性改變”來增強企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力。因此就要求企業(yè)在ERP實施之前和實施過程中必須有步驟、有計劃的進行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，即BPR。實踐表明，ERP實施后企業(yè)效益的提高，一方面來自ERP軟件本身，另一方面就是得益于企業(yè)業(yè)務(wù)流程有效的重新構(gòu)建。它們之間關(guān)系可以概括為以下幾個方面[3]：

1.兩者之間相輔相成、不可或缺

BPR和ERP的目的都是為了提升企業(yè)的管理水平，BPR關(guān)注管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實現(xiàn)。BPR是ERP成功實施的前提和必要條件，ERP是BPR實現(xiàn)的技術(shù)手段和具體表現(xiàn)。BPR就是優(yōu)化和改進業(yè)務(wù)流程中的某個環(huán)節(jié)或整個業(yè)務(wù)運作的過程，而ERP是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，控制和運作企業(yè)所有資源。企業(yè)實行BPR是應(yīng)用ERP和推進信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，對推動企業(yè)管理現(xiàn)代化必將起到明顯和積極的作用。在BPR從思想到實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變中，ERP系統(tǒng)有效地支撐和固化了新的業(yè)務(wù)流程，在BPR思想的引領(lǐng)下，ERP應(yīng)用也將更容易地達到預(yù)期的效果。所以企業(yè)應(yīng)用ERP必須要開展管理創(chuàng)新和實行BPR，這個階段的工作是不可逾越的。企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一部分是由于實施ERP，另一部分就是業(yè)務(wù)流程重組的功勞。所以在ERP中BPR的實施和應(yīng)用將有效地優(yōu)化企業(yè)的資源和流程，不僅使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，而且將幫助企業(yè)正確地認(rèn)識市場，有效地借助市場，進而積極地引導(dǎo)市場，使企業(yè)在市場中永遠(yuǎn)處于領(lǐng)先地位。

2.BPR與ERP應(yīng)用：走向結(jié)合的必然

企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組和應(yīng)用ERP系統(tǒng)本是毫無關(guān)聯(lián)的兩件事，一是關(guān)注管理思想，一是關(guān)注技術(shù)手段。BPR的提出是管理領(lǐng)域的最新成果，其本身與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系。早期ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用，人們也沒有明確的意識需要進行業(yè)務(wù)流程重組。

但是人們在企業(yè)管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)中找到了問題的答案：進行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，并通過ERP系統(tǒng)應(yīng)用支撐新的業(yè)務(wù)流程?？梢哉f，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達到對管理業(yè)績的戲劇性改善目標(biāo)。要想靠ERP應(yīng)用改善經(jīng)營，需要對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程進行重組，不做BPR，ERP應(yīng)用也很難達到預(yù)期效果。

企業(yè)實施BPR和應(yīng)用ERP在設(shè)定的績效改善指標(biāo)方面大多是相同的，而兩者又幾乎是對方取得成功的前提條件。因此，BPR和ERP應(yīng)用走向結(jié)合不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績效方面達到“雙贏”的效果。

三、我國中小企業(yè)實施ERP中的BPR問題

1.觀念問題

很多企業(yè)實施了ERP，技術(shù)上得到了更新，但觀念上并沒有得到更新。這樣一方面導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，職工參與程度不高，使ERP的實施得不到最大效率的提高。另一方面，由于也導(dǎo)致了很多企業(yè)認(rèn)為信息技術(shù)可以解決一切管理問題，所以把信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是“如何運用信息技術(shù)來改善流程”，卻沒有從根本上考慮”我們要不要沿用現(xiàn)有的流程”。實際上業(yè)務(wù)流程再造不是單純搞自動化或單純用技術(shù)解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題

傳統(tǒng)的勞動分工下，企業(yè)按照職能劃分為若干個部門，各部門追求局部最優(yōu)，而沒有追求整體最優(yōu)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，這種弊端暴露的更加明顯，演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的無形障礙，主要表現(xiàn)在：（1）管理層次重疊，冗員過多，管理成本高，溝通成本大；（2）工作環(huán)節(jié)和無效勞動增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，忽略客戶的滿意度；（3）橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶；（4）易產(chǎn)生利益“本位主義”和“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體競爭力；（5）導(dǎo)致官僚作風(fēng)，形式主義，工作效率低，權(quán)力斗爭與內(nèi)耗較大；（6）企業(yè)決策與具體工作分割，管理與監(jiān)督難以有效，企業(yè)失誤率高，反應(yīng)遲緩；（7）一些控制環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，責(zé)任上交，沒有起到真正的控制作用，而且企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)疲于文件與單據(jù)的批示，無暇顧及企業(yè)的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略發(fā)展；（8）強調(diào)控制、監(jiān)督與權(quán)力上交的結(jié)果，抑制了成員自我決策的積極性與創(chuàng)造性。這些存在的問題很難用ERP去解決，需要用BPR去革新。

3.業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的問題

業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化一直是我國中小企業(yè)缺乏的，這當(dāng)然與我們民族的歷史文化背景大有關(guān)系。多少年來，都是按照“人治”的思維管理模式，諸多事務(wù)的處理均是不透明的更論規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)代有許多企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)不明晰，管理者有許多事情也不愿明說，而是伺機而動，量勢而行。另一方面，一般人的意識中又有一個“上有政策，下有對策”，更使得規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程難于推行。而ERP的實現(xiàn)取決于流程標(biāo)準(zhǔn)化完成的好壞。如果流程標(biāo)準(zhǔn)化實施不徹底，那ERP的優(yōu)勢也蕩然無存。

四、基于BPR對ERP實施存在問題的解決方法

1.BPR的觀念重建

就是要在整個企業(yè)樹立實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解應(yīng)用ERP必須以BPR為基礎(chǔ)，并建立企業(yè)由內(nèi)部管理向上下游供需鏈延伸的思想方法。首先是對企業(yè)高層管理者思想觀念的重建，高層管理者對企業(yè)重要資源（包括人、財、物等資源）的支配權(quán)決定了他們的參與深度和力度對BPR成敗的重要性；另外，企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的重組勢必將引起工作領(lǐng)域內(nèi)相關(guān)流程、技術(shù)、工作角色和文化等的變革，高級管理層對重組堅定不移的信心是這些變革能夠持續(xù)獲得必要的資金、人力等資源的基本保障，高級管理層強有力的、持續(xù)的支持也是重組能夠克服各種阻礙獲得成功的必要條件。其次要對員工觀念重建，可以通過宣傳和培訓(xùn)，幫助企業(yè)的員工從客觀和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)和個人的重要意義，從而避免因員工不理解而造成人心恐慌甚至產(chǎn)生抵觸情緒，使他們能夠積極的支持和參與。

2.組織結(jié)構(gòu)重建

業(yè)務(wù)流程重組的重要任務(wù)之一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是業(yè)務(wù)流程重組的重要原則。業(yè)務(wù)流程重組必須打破了職能部門的界限，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，使得由不同部門相關(guān)人員的組成的工作組來完成一個特定的任務(wù)或者某一工作步驟成為可能，組建團隊的靈活性也大幅提高，以便更好地實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣企業(yè)可以通過重組在激烈的市場競爭中為顧客提供更好的服務(wù)并以此發(fā)展業(yè)務(wù)和拓展市場，將此發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式如下圖1所示。

圖1 “扁平化”管理示意圖

3.業(yè)務(wù)流程重建

流程重建是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計，然后重新構(gòu)建新流程的過程。首先，應(yīng)“以客戶需求為導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)流程重建，我國在計劃經(jīng)濟體制的影響下，顧客被置于生產(chǎn)經(jīng)營流程的終端，所以企業(yè)很少考慮客戶的需求[4]。但隨著市場經(jīng)濟的來臨，整個社會已由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，企業(yè)應(yīng)把觀念從企業(yè)本位轉(zhuǎn)到顧客本位，以顧客為出發(fā)點，把顧客的需要納入企業(yè)的流程再造。一切為了顧客，一切方便顧客，這是流程再造的出發(fā)點和歸宿。中小企業(yè)企業(yè)只有從根本上以市場和顧客的需求來規(guī)劃自己的工作，才會有立足之地。其次，圍繞核心競爭力進行流程重建。核心競爭力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中競爭能力和優(yōu)勢的多方面技能。企業(yè)應(yīng)以現(xiàn)有核心競爭力為基礎(chǔ)全方位思考所有流程，大膽取舍形成具有自己核心產(chǎn)品和競爭力的網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)流程體系。

五、總結(jié)

實踐表明，應(yīng)用ERP與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機制、管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和責(zé)權(quán)利等方面有著密切的關(guān)系，如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的改進、提高和創(chuàng)新，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP是不能有效地提高管理水平和整體素質(zhì)的。因此，應(yīng)用ERP必須要實行BPR，確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)，這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。

［1］林通.ERP理論與實踐[M].北京：中國科學(xué)技術(shù)出版社，2007.

［2］倪濟宇.業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的理論研究與應(yīng)用[J].日用電器，2009，(9).

［3］王含英.BPR與ERP的關(guān)系[J].中國制造業(yè)信息化，2003，(12).

［4］陳開瑞.BPR與ERP在企業(yè)優(yōu)化中的應(yīng)用[J].福建師范大學(xué)學(xué)報，2005，(1).

唐久爐吳愛萍華瑋

（河海大學(xué)，江蘇南京210000）

摘要：根據(jù)影響高校教師考核有效度的相關(guān)因素，文章構(gòu)建了高校教師績效考核效度的測量指標(biāo)體系及評價模型，運用灰色統(tǒng)計方法對專家的主觀評估結(jié)果進行綜合分析，得出高校教師績效考核效度數(shù)量化的評價結(jié)論，旨在為高校教師績效考核有效度的綜合評估提供新的維度。

關(guān)鍵詞：績效考核；效度；灰色分析；層次分析

隨著高校人事分配制度改革的不斷深入，高校教師績效考核受到高度關(guān)注，經(jīng)過多年的實踐和探索，高校教師績效考核不論是辦法上還是操作上都在不斷完善，作為一項管理手段對學(xué)校的發(fā)展起到了積極的推動作用。但是，績效考核普遍受到廣大教師的質(zhì)疑也是一個不爭的事實，從而反映了教師對績效考核認(rèn)同程度的缺乏。多年來，高校一直重視對績效考核本身的改革與完善，而忽視了對績效考核結(jié)果有效程度的測量與評估，加強對績效考核的有效度評估[1]，對于改進考核辦法，提高管理效能將起到積極的作用。本文將運用灰色統(tǒng)計模型，構(gòu)建高校教師績效考核有效度評估模型，以有效解決高校教師績效考核有效度評估問題。

一、關(guān)于效度的測量

對于效度的測量，王孝玲在數(shù)據(jù)操作層次上總結(jié)了三種效度的計算方法：1.效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度，就是以某一種測驗分?jǐn)?shù)與其效標(biāo)分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)來表示的效度，又稱統(tǒng)計效度；2.結(jié)構(gòu)效度，是表現(xiàn)測驗對于人的假設(shè)屬性或理論概念測量到的程度，它的目的在于從理論上探究所建構(gòu)的假設(shè)屬性或理論概念是否能夠成立；3.內(nèi)容效度，是指測驗內(nèi)容對所要測量的內(nèi)容的代表性程度。檢測有效性的核心問題就是檢測內(nèi)容的有效性，它是各種效度的基礎(chǔ)[2]。

績效考核內(nèi)容效度是指對績效考核內(nèi)容范圍取樣的適當(dāng)程度.即一個測驗的覆蓋程度，用于測量高校教師績效考核中應(yīng)檢測的范圍。由于內(nèi)容效度是效度的主體，高校教師績效考核效度測量也以內(nèi)容效度的測量為主，同時兼顧效度的其它因素。

實踐中測量內(nèi)容效度的常用方法有三種：1.是克倫巴赫內(nèi)容效度估計法。這種方法施測條件苛刻，其可操作性不強；2.是兩次測驗結(jié)果對比估計內(nèi)容效度法。該方法使測量誤差不易控制，其可行性不強；3.是邏輯推理估計法。該方法采用定性分析方法，雖具有一定的合理性，但也存在明顯的不足，主要表現(xiàn)為：第一，來源方面，內(nèi)容效度主要是專家的描述性判斷，這種判斷沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，具有很大的隨意性，專家們對考核的內(nèi)容范圍與學(xué)校的要求理解上的差異，也會造成對績效考核內(nèi)容效度判斷產(chǎn)生不一致的情況；第二，由于是定性的評價，沒有對考核的結(jié)果進行科學(xué)系統(tǒng)的綜合分析。針對以上的問題，本文對該方法進行了較大的修改，為避免誤解考核內(nèi)容范圍，首先構(gòu)建高校教師績效考核效度的測量指標(biāo)，作為評價標(biāo)準(zhǔn)。再運用灰色統(tǒng)計模型將定性評估加以綜合。

二、績效考核效度測量指標(biāo)的構(gòu)建

高校教師績效考核效度測量指標(biāo)的構(gòu)建是一項十分困難的工作，本文構(gòu)建的基本思路是：從內(nèi)容效度的構(gòu)成要素以及影響內(nèi)容效度的諸因素入手，構(gòu)建效度指標(biāo)體系。

內(nèi)容效度主要有兩要素：一是績效需要考核內(nèi)容，它根據(jù)高?？己说膬?nèi)容確定，教學(xué)方面如教學(xué)投入、教學(xué)數(shù)量、教學(xué)效果；科研方面如發(fā)表的論文、承擔(dān)課題的級別及數(shù)量、參加學(xué)術(shù)論壇及會議的級別及次數(shù)；關(guān)系績效方面如與人合作、幫助他人、人際促進、對工作的熱情和努力、對學(xué)校的忠誠、是否愿意承擔(dān)而外的責(zé)任等；還有社會服務(wù)方面如參與社會服務(wù)的行為及效果等；二是考核的目，它是指高?？己四繕?biāo)所規(guī)定預(yù)期的教師行為變化情況，如對學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成的工作態(tài)度、工作行為和工作結(jié)果與學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。與學(xué)校的管理目的有關(guān)的工資管理、晉升、培訓(xùn)等；與教師開發(fā)有關(guān)的，通過績效考核發(fā)現(xiàn)教師不足，對教師進行進一步的開發(fā)提升，有效提高教師的工作績效。

績效考核效度的優(yōu)劣主要從兩個方面來看：一是檢驗績效考核是否測到了要測的內(nèi)容及程度；二是是否達到了檢測目的及程度。另外，測量績效考核內(nèi)容效度還需從影響效度的因素上考慮，如績效考核人員的選擇，考核的結(jié)構(gòu)是否合理，考核程序是否合適，考核的意圖明確與否等。通過上述分析，構(gòu)建內(nèi)容效度測量指標(biāo)見圖一。需要指出的是，該測量指標(biāo)體系還比較概括，在實際運用時，各測量主體應(yīng)根據(jù)高校教師績效考核實際，在深入研究各自情況的基礎(chǔ)上，在滿足測量指標(biāo)體系間獨立性的前提下，構(gòu)建更具針對性的測量指標(biāo)。

三、高校教師績效考核效度的灰色統(tǒng)計法

績效考核效度的測量本身是一項價值判斷活動[3]，適合用灰色統(tǒng)計法，一方面由于灰色統(tǒng)計法是從等級的不明確性出發(fā)，具有較高的分辨率；另一方面由于灰色統(tǒng)計法側(cè)重于內(nèi)涵不明確，外延明確的對象，而高校教師績效考核指標(biāo)都有明確的外延。

圖一

由績效考核效度測量指標(biāo)可知，績效考核分三個層次：它由多個測量指標(biāo)按屬性不同分類，每類作為一個層次，按照目標(biāo)層（最高層）、中間層和操作層（最低層）的形式排列起來的[4]。設(shè)W代表績效考核效度的綜合測量值，Vi代表中間一層測量指標(biāo)組成的集合，記Vi={V1，V2，V3}，Ui代表操作層測量指標(biāo)Uij組成的集合，多層次灰色統(tǒng)計法的具體步驟如下：

1．制定操作層指標(biāo)Uij的評分等級

測量指標(biāo)Uij是主觀的定性指標(biāo)，要將其轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)，量化過程通過制定測量指標(biāo)評分等級標(biāo)準(zhǔn)達到。

2．確定指標(biāo)Vi和Uij的權(quán)重

在測量績效考核效度時，測量指標(biāo)Vi和Uij對目標(biāo)W的重要程度是不同的，其權(quán)重可利用層次分析法（AHP）確定。

3．組織專業(yè)人士進行評分

權(quán)重確定后，組織評分者對考核要求進行認(rèn)真細(xì)致的分析研究，將每一個二級指標(biāo)Uij賦予適當(dāng)?shù)脑u分值，填寫在測量者評分表里。

4．求出樣本矩陣

設(shè)共有n位專家進行評分，根據(jù)測量者評分表，即根據(jù)第m個測量者對績效考核效度二級測量指標(biāo)Uij給出的評分εijm求得測量樣本矩陣E。

5．確定測量灰類

灰類的確定就是明確灰類的等級數(shù)，即灰類的灰數(shù)及灰數(shù)的白化權(quán)函數(shù)，灰類及白化函數(shù)要根據(jù)實際測量問題來定。假設(shè)測量灰類序號為e，e=1，2，…，k，那么就有k個測量灰類，根據(jù)具體情況選取一定的白化權(quán)函數(shù)來描述灰類。

6．計算灰色測量系數(shù)

對測量指標(biāo)Uij，被測對象屬于第e個灰類的灰色測量系數(shù)記為：