國(guó)有大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組模式探討

楊一丁,劉克秀

摘要:中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整中,對(duì)四川石油管理局與長(zhǎng)慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)采取企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組BPR(Business Processing Reengineering),成立川慶鉆探工程有限公司。通過(guò)近2年的發(fā)展,川慶公司突破了四川石油管理局與長(zhǎng)慶石油勘探局在人員、資金、市場(chǎng)規(guī)模、運(yùn)營(yíng)模式、特色技術(shù)等方面的瓶頸,逐步形成了實(shí)力雄厚、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理、市場(chǎng)開(kāi)拓有力,具備“三高、三低”特色技術(shù)的工程服務(wù)企業(yè)。針對(duì)這種情況,以川慶鉆探工程有限公司為例,詳細(xì)論述了公司存在的問(wèn)題,面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組的方法、步驟及取得的成效,為國(guó)有大型企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造與經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變提供思路。

關(guān)鍵詞:企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組;川慶鉆探工程有限公司;工程服務(wù)企業(yè);業(yè)務(wù)流程;經(jīng)營(yíng)模式

中圖分類(lèi)號(hào):F271 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)29-0020-03

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組(Business Processing Reengineering,簡(jiǎn)稱(chēng)BPR)是由美國(guó)Michael Hammer博士于20世紀(jì)90年代針對(duì)美國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)流程面臨的瓶頸而提出的理念,其核心思想是以客戶(hù)需求為主導(dǎo),通過(guò)根本的業(yè)務(wù)流程變革使企業(yè)在成本控制、服務(wù)質(zhì)量、執(zhí)行效率等方面獲得明顯提升,以達(dá)到對(duì)客戶(hù)提供有效性和連續(xù)性服務(wù)[1-5]。

一、存在的問(wèn)題與面臨的挑戰(zhàn)

四川石油管理局與長(zhǎng)慶石油勘探局皆為中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司旗下工程服務(wù)公司,經(jīng)過(guò)數(shù)十年發(fā)展,兩家公司雖然都已形成業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈完整、技術(shù)特色鮮明的工程服務(wù)公司,但仍存在三個(gè)方面的問(wèn)題:(1)主營(yíng)業(yè)務(wù)地區(qū)性重復(fù)。兩家公司在西北與西南地區(qū)皆為油氣田勘探、開(kāi)發(fā)、地面建設(shè)提供工程技術(shù)服務(wù),雖引入?yún)^(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,但不利于集團(tuán)公司國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略性市場(chǎng)格局的形成,浪費(fèi)工程服務(wù)資源。(2)二級(jí)機(jī)構(gòu)雖然分工明確,單獨(dú)面向各自工程服務(wù)對(duì)象,但缺乏以客戶(hù)為中心的油田服務(wù)一體化業(yè)務(wù)流程,欠缺運(yùn)營(yíng)過(guò)程化與功能集成化戰(zhàn)略。(3)縱向組織機(jī)構(gòu)扁平化程度較低,企業(yè)用工人數(shù)較多并承載非盈利機(jī)構(gòu),企業(yè)負(fù)擔(dān)較重,束縛工程服務(wù)企業(yè)發(fā)展。

四川石油管理局與長(zhǎng)慶石油勘探局在發(fā)展中不斷克服自身缺陷,但仍面臨許多挑戰(zhàn),主要為三個(gè)方面:(1)石油工程技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。集團(tuán)公司在國(guó)內(nèi)先后組建5家專(zhuān)業(yè)化工程服務(wù)企業(yè),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇,并且隨著貿(mào)易壁壘消除,斯倫貝謝等國(guó)際工程服務(wù)公司進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng),進(jìn)一步加劇了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓的挑戰(zhàn);(2)顧客業(yè)務(wù)需求改變。業(yè)務(wù)需求從單一化業(yè)務(wù)到一體化流程變化步伐加快,特點(diǎn)是不再局限于特定區(qū)域的物探業(yè)務(wù)、鉆井業(yè)務(wù)、測(cè)井業(yè)務(wù)等單獨(dú)施工型服務(wù)業(yè)務(wù),而是邁向大型油氣田建設(shè)所需的勘探、開(kāi)發(fā)、工程建設(shè)一體化技術(shù)型服務(wù)業(yè)務(wù)。(3)企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制變革。金融危機(jī)等不確定因素造成國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)萎縮,企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已過(guò)去,舊的運(yùn)行機(jī)制和組織體制嚴(yán)重滯后于不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組分析

(一)BPR的實(shí)施可行性

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司建立國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際領(lǐng)先的油氣田工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署和對(duì)四川石油管理局與長(zhǎng)慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組,通過(guò)可行性分析,認(rèn)為具備以下的可行條件:(1)主營(yíng)業(yè)務(wù)流程相似為企業(yè)重組提供先決條件。四川石油管理局與長(zhǎng)慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)皆為油氣田開(kāi)發(fā)提供工程技術(shù)服務(wù),經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組可整合兩家企業(yè)的特色技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)格局,扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。(2)現(xiàn)代管理理論的發(fā)展為改變企業(yè)管理模式提供了理論基礎(chǔ)與技術(shù)保障[6-8],為提高效率,企業(yè)采用了健康、安全、環(huán)境的質(zhì)量管理體系(HSE)和扁平化組織(Horizontal Organization)等管理模式,以及用先進(jìn)的管理理論改變企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式, 解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的弊端。(3)信息技術(shù)的保障。以Internet為代表的現(xiàn)代通信技術(shù)的發(fā)展[9-10],消除了企業(yè)管理與業(yè)務(wù)流程在西南、西北及海外市場(chǎng)在時(shí)間與地域上的限制。(4)企業(yè)員工素質(zhì)的提高為經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組提供有力保證。經(jīng)過(guò)多年不斷創(chuàng)新的人力資源管理和人才隊(duì)伍建設(shè)[11],企業(yè)擁有大批高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才,為重組提供專(zhuān)業(yè)技術(shù)保證。

(二)BPR的實(shí)施目標(biāo)

對(duì)四川石油管理局與長(zhǎng)慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組,目標(biāo)是建立專(zhuān)業(yè)化油氣田工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)。在經(jīng)營(yíng)模式上,突破傳統(tǒng)獨(dú)立施工型業(yè)務(wù)模式,形成以面向客戶(hù)需求的地震勘探、鉆井工程、井下作業(yè)、測(cè)井射孔、錄井、油氣田地面建設(shè)、油氣合作開(kāi)發(fā)一體化完整業(yè)務(wù)流程;在專(zhuān)業(yè)技術(shù)上,整合兩家企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù),形成“高壓、高產(chǎn)、高含硫”和“低壓、低產(chǎn)、低滲透”的油氣田勘探開(kāi)發(fā)工程技術(shù)體系;在市場(chǎng)格局中,形成國(guó)內(nèi)服務(wù)于西南油氣田、長(zhǎng)慶油田、塔里木油田,國(guó)際上服務(wù)于土庫(kù)曼斯坦、巴基斯坦、厄瓜多爾的國(guó)內(nèi)國(guó)際一體化,跨地區(qū)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化公司。

(三)BPR的實(shí)施步驟

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組在國(guó)際上有許多成功案例,如福特(Ford)汽車(chē)公司的采購(gòu)過(guò)程重組案例。但BPR的實(shí)施是一項(xiàng)巨大的系統(tǒng)工程,目前仍沒(méi)有既定的實(shí)施流程和模式。四川石油管理局與長(zhǎng)慶石油勘探局的鉆探及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的BPR實(shí)施方案,是根據(jù)兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而制定,輔以?xún)r(jià)值型企業(yè)管理理論為指導(dǎo)[12-15],主要分為以下四個(gè)階段:

1.戰(zhàn)略規(guī)劃階段

戰(zhàn)略規(guī)劃階段是BPR的實(shí)施步驟的第一階段,公司在這一階段主要完成了三個(gè)方面的內(nèi)容:第一方面是確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是建設(shè)一流的綜合性油氣工程服務(wù)公司。第二方面是確定實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factor,CSF)。CSF是確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件。公司的戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素在于“轉(zhuǎn)變”,包括由粗放式的管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變,由依靠外延式發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變,由追求規(guī)模向追求效益、效率轉(zhuǎn)變,由施工服務(wù)型向技術(shù)服務(wù)型、管理服務(wù)型轉(zhuǎn)變。第三個(gè)方面是確定需要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程的調(diào)研,公司需要發(fā)展五類(lèi)業(yè)務(wù),包括鉆試修業(yè)務(wù)、物探業(yè)務(wù)、測(cè)錄井業(yè)務(wù)、工程建設(shè)業(yè)務(wù)、服務(wù)支撐業(yè)務(wù)。

2.實(shí)施準(zhǔn)備階段

實(shí)施準(zhǔn)備階段是在戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上,為實(shí)施經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組所采取的必要準(zhǔn)備。公司在這一階段對(duì)職工進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn),向職工傳遞BPR思想以及實(shí)施經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組后的經(jīng)營(yíng)模式與業(yè)務(wù)流程,并制訂詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃及經(jīng)費(fèi)預(yù)算。

3.業(yè)務(wù)流程分析階段

業(yè)務(wù)流程分析階段是BPR的實(shí)施步驟的重要階段,這一階段通過(guò)分析核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)行的運(yùn)營(yíng)方式,明確現(xiàn)行的過(guò)程運(yùn)營(yíng)模式是否能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,是否滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素,尋找存在的缺陷,并根據(jù)分析信息利用現(xiàn)有的技術(shù)手段建立符合企業(yè)戰(zhàn)略、滿(mǎn)足CSF企業(yè)過(guò)程模型。公司核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方式為面向客戶(hù)施工型模式,業(yè)務(wù)管理模式為粗放式管理模式,企業(yè)用工人數(shù)較高,組織管理扁平化程度較低,現(xiàn)行的過(guò)程運(yùn)營(yíng)模式不能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。公司以現(xiàn)代企業(yè)管理理論為指導(dǎo),整合核心業(yè)務(wù)流程為主體,IT技術(shù)為信息載體,建立了核心業(yè)務(wù)過(guò)程模型,業(yè)務(wù)過(guò)程模型明確油氣工程服務(wù)公司核心業(yè)務(wù)的內(nèi)部聯(lián)系,集成了部分重疊業(yè)務(wù),刪除了部分不增值業(yè)務(wù),不僅將獨(dú)立業(yè)務(wù)串聯(lián)在一起,形成面向油氣田建設(shè)一體化業(yè)務(wù)流程,而且明確各業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展方向,即做強(qiáng)做大鉆試修業(yè)務(wù)、做強(qiáng)做特物探業(yè)務(wù)、做強(qiáng)做精測(cè)錄井業(yè)務(wù)、做強(qiáng)做專(zhuān)工程建設(shè)業(yè)務(wù)、做強(qiáng)做優(yōu)服務(wù)支撐業(yè)務(wù)。

(4)BPR實(shí)施階段

實(shí)施階段是企業(yè)過(guò)程重組實(shí)施步驟的主體部分,實(shí)施方案分為兩個(gè)階段,第一階段為公司組建階段,川慶鉆探工程有限公司在涉及重組的資產(chǎn)、人員全部到位后,以一個(gè)月時(shí)間順利完成了公司組建;第二階段為業(yè)務(wù)過(guò)程重組階段,川慶公司以面向客戶(hù)的一體化業(yè)務(wù)流程為目標(biāo),信息技術(shù)為手段,持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部調(diào)整,合并業(yè)務(wù)、控制規(guī)模、整合市場(chǎng),進(jìn)行資源優(yōu)化配置。在面臨全球金融危機(jī),市場(chǎng)萎縮的時(shí)刻,為保障重組順利完成,制定了6項(xiàng)必要措施:(1)制定鉆井、二維地震和三維地震采集、錄井、測(cè)井、射孔、壓裂酸化、建筑施工各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)對(duì)危機(jī)策略,確保公司平穩(wěn)過(guò)渡發(fā)展。(2)深入推進(jìn)改革調(diào)整,進(jìn)一步轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。國(guó)內(nèi)推進(jìn)地面建設(shè)業(yè)務(wù)重組,整合了油建公司與科宏公司,進(jìn)一步強(qiáng)化EPC服務(wù)能力;國(guó)外推行一體化服務(wù),在土庫(kù)曼斯坦工程中,實(shí)行計(jì)劃經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)運(yùn)行、機(jī)構(gòu)設(shè)置、市場(chǎng)運(yùn)作、保障體系、對(duì)外聯(lián)絡(luò)“六統(tǒng)一”的模式,做到小機(jī)關(guān)大服務(wù)。(3)進(jìn)一步整合轉(zhuǎn)變,全力保障勘探開(kāi)發(fā)與重點(diǎn)工程順利推進(jìn)。以國(guó)內(nèi)龍崗工程和國(guó)外土庫(kù)曼斯坦工程為重點(diǎn),圍繞各區(qū)域勘探開(kāi)發(fā)部署,發(fā)揮綜合優(yōu)勢(shì),全面推進(jìn)生產(chǎn)建設(shè)。(4)實(shí)施以提速、提效、提素為主要內(nèi)容的大提速工程,尤其是鉆井業(yè)務(wù)在降低事故同時(shí)提升鉆井速度,增強(qiáng)工程服務(wù)能力。(5)制定成本控制策略,加強(qiáng)物資集中采購(gòu)力度,節(jié)約采購(gòu)成本,同時(shí)強(qiáng)化機(jī)關(guān)費(fèi)用控制,下發(fā)了機(jī)關(guān)處室預(yù)算管理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等辦法。(6)持續(xù)強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新、特色技術(shù)培育和應(yīng)用。公司確定繼續(xù)圍繞“三高、三低”技術(shù)特色,開(kāi)展研究,繼續(xù)加大技術(shù)專(zhuān)利申請(qǐng)力度。(7)制訂安全環(huán)保管理策略,嚴(yán)格落實(shí)安全環(huán)保責(zé)任,簽訂HSE責(zé)任書(shū),建立以過(guò)程績(jī)效考核為主的HSE績(jī)效考核機(jī)制。(8)強(qiáng)化員工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè),增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。公司先后培訓(xùn)員工3萬(wàn)余人次,深入開(kāi)展“形勢(shì)、目標(biāo)、任務(wù)、責(zé)任”主題教育活動(dòng),引導(dǎo)廣大員工堅(jiān)定信心、迎難而上,形成了共渡難關(guān)、共謀發(fā)展的良好氛圍。

三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組效果評(píng)價(jià)

通過(guò)分析川慶鉆探工程有限公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組所取得的成效,為進(jìn)一步修訂重組過(guò)程中的不足,優(yōu)化資源配置,特制定以下的效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):(1)是否以過(guò)程的觀點(diǎn)重構(gòu)了經(jīng)營(yíng)模式。公司以核心業(yè)務(wù)實(shí)施過(guò)程為中心,進(jìn)行一體化業(yè)務(wù)改造,做到了“運(yùn)營(yíng)過(guò)程化”。(2)是否簡(jiǎn)化了組織機(jī)構(gòu),消減了管理層次。公司重組后不僅消減為一個(gè)局級(jí)企業(yè),更合并了部分業(yè)務(wù)重疊的處級(jí)企業(yè),刪除了部分不增值業(yè)務(wù),減少了用工人數(shù),精簡(jiǎn)了管理機(jī)構(gòu)與管理層次,邁向了“組織機(jī)構(gòu)扁平化”。(3)是否面向市場(chǎng)、關(guān)心客戶(hù),以顧客為導(dǎo)向。重組后,公司不僅面向油氣公司的需要,更制定了與油氣公司共發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,在國(guó)內(nèi)擴(kuò)大了川渝、長(zhǎng)慶、塔里木勘探開(kāi)發(fā)市場(chǎng),國(guó)外市場(chǎng)以將阿姆河右岸項(xiàng)目建成集團(tuán)公司海外油氣合作的示范性項(xiàng)目為契機(jī),積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)。(4)是否重視人力資源,加強(qiáng)觀念教育與培訓(xùn)。公司長(zhǎng)期堅(jiān)持對(duì)員工的知識(shí)技能、創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)自我管理能力等方面的培訓(xùn),今年上半年就培訓(xùn)員工3萬(wàn)余人次,不僅提高了員工綜合素質(zhì),更加增強(qiáng)了員工主人翁精神。(5)是否推廣了信息技術(shù)的應(yīng)用,發(fā)揮信息技術(shù)的潛能。公司重組中以信息技術(shù)為手段,在國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)中充分發(fā)揮信息技術(shù)作用,縮減了勞動(dòng)成本與管理成本,提高了勞動(dòng)效率。(6)是否提倡科技創(chuàng)造性, 提高企業(yè)對(duì)變化的承受能力。公司圍繞強(qiáng)化“三高、三低”技術(shù)特色,新開(kāi)科研項(xiàng)目100余項(xiàng),同時(shí)加大專(zhuān)利申請(qǐng)力度,僅上半年申請(qǐng)專(zhuān)利50余件,獲授權(quán)專(zhuān)利10余件。在金融危機(jī)影響下,公司仍然保持了平穩(wěn)較快的發(fā)展態(tài)勢(shì),整合了一條完整的油氣工程服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈,拓展了國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng),適應(yīng)了環(huán)境的變化。

四、結(jié)論

在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的今天,如何迎接挑戰(zhàn),尋找一條保持國(guó)有大型企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展的途徑,是學(xué)者們一直探索的方向。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組是以信息技術(shù)為手段,圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造,建立面向客戶(hù)的一體化業(yè)務(wù)流程與扁平化組織機(jī)構(gòu)模式,使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程響應(yīng)市場(chǎng)變化需要,保持企業(yè)活力,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。本文詳細(xì)論述了川慶鉆探工程有限公司實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組的步驟,通過(guò)重組,精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)、壓縮了成本、提高了效率、拓展了市場(chǎng)、促進(jìn)了特色技術(shù)創(chuàng)新,最終建成面向油氣客戶(hù)需求的具有一體化業(yè)務(wù)流程的專(zhuān)業(yè)工程技術(shù)服務(wù)企業(yè),達(dá)到了既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組所提倡導(dǎo)的思想和原則(面向客戶(hù)、信息技術(shù)手段、業(yè)務(wù)過(guò)程模式、功能集成、扁平化組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新力)等等, 不僅是對(duì)先進(jìn)管理理論的總結(jié)和擴(kuò)充, 更是代表當(dāng)今先進(jìn)企業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì), 為我國(guó)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)管理制度提供了方向和指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn):

[1] 李芳蕓,黃麗華.企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程重組與現(xiàn)代企業(yè)管理[J].計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng),1997,(6):3-8.

[2] 高曦,錢(qián)燕云,蔡孟浠.企業(yè)流程再造(BPR)實(shí)證研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2005,(6):28-30.

[3] 趙旭初.關(guān)于BPR與銀行信息化三原則[J].吉林省經(jīng)濟(jì)干部學(xué)院學(xué)報(bào),2006,20(5):60-61.

[4] 王德祿.基于BPR的IT投資與企業(yè)戰(zhàn)略一致性研究[J]企業(yè)活力,2009,(1):86-87.

[5] 彭文梅.基于BPR理念的地方高校圖書(shū)館人力資源建設(shè)[J].肇慶學(xué)院學(xué)報(bào),2009,30(1):90-93.

[6] 陳宏博.企業(yè)管理新模式——價(jià)值型企業(yè)管理[J].天津市財(cái)貿(mào)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào),2006,8(1):19-20.

[7] 葉國(guó)燦.從管理理論演進(jìn)看企業(yè)管理模式創(chuàng)新趨勢(shì)[J].中國(guó)人民大學(xué)學(xué)報(bào),2004,(2):130-135.

[8] 程鵬,唐增增.知識(shí)管理與信息管理比較研究——從企業(yè)管理的角度[J].情報(bào)雜志,2009,(2):121-124.

[9] 俞楓,劉仲英.信息技術(shù)的戰(zhàn)略作用[J].企業(yè)管理,2007,(2):102-104.

[10] 何國(guó)正,張建林.企業(yè)管理新概念:E化企業(yè)與E化管理[J].武漢科技學(xué)院學(xué)報(bào),2007,20(1):82-86.

[11] 劉春林,施建軍.打造人力資源管理新模式——來(lái)自國(guó)企的案例分析[J].管理世界,2001,(3):171-175.

[12] 桑強(qiáng).以流程再造為中心的組織變革模式[J].管理科學(xué),2004,17(2):7-11.

[13] 沈厚才.以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的企業(yè)管理現(xiàn)代理念[J].經(jīng)濟(jì)管理,2004,(11):41-44.

[14] 張志勇,匡興華,晏湘濤.基于流程的組織設(shè)計(jì)研究進(jìn)展[J].管理科學(xué),2004,17(5):31-39.

[15] 于強(qiáng).我國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的常見(jiàn)問(wèn)題[J].經(jīng)濟(jì)管理,2004,(19):56-58.