秦立東

星牌,當今中國臺球業(yè)的龍頭老大,在20多年前,只是北京市大興區(qū)農(nóng)村的一個“家庭作坊”。

公司的發(fā)展史,某種程度上就是一部理財史。其中有何密碼?

2010年9月16日,星牌創(chuàng)始人之一、北京星偉體育用品有限公司董事長甘連童接受《新理財》采訪時,有一種滄海桑田后的淡定?！爱敃r我們?yōu)楣酒鹈麜r,因為我們在大興區(qū),就取了‘興的諧音—‘星!”他從容地笑著說。

戰(zhàn)略成本的成功管理

《新理財》:星牌1986年到1988年,可謂起步階段。隨后,你們決定走高端產(chǎn)品的路線。這從財務(wù)角度上講,叫戰(zhàn)略成本的管理。這一步是如何實現(xiàn)的?

甘連童:起步的幾年,我們當時可能積累了幾十萬的利潤吧,但要上高端的項目,基本上70%左右的錢都要投進去,因為各方面原材料都非常貴,另外還必須有一定的原料庫存。以前是天天往兜里進錢,現(xiàn)在變成要把兜里的錢都掏出來。

《新理財》:爭論挺大的吧?

甘連童:當時開會,就是兩個陣營,一個陣營決心做高端球臺;另一個陣營堅持“小富即安”。大家也是劍拔弩張,唇槍舌劍啊!

說實在的,我大哥還是很有戰(zhàn)略眼光的,他拍板說:就這么辦吧,虧了算我的,賺了是大家的!當時也就這么上了,我們就是這樣,決策不做便罷,一旦做出,大家都會全力以赴,往前走。

迅猛發(fā)展的秘密

《新理財》:到1998年,星牌進入迅猛發(fā)展期,營業(yè)額從幾十萬元猛增到8000多萬元,連年翻番的秘訣是什么?

甘連童:以前,星牌主要做北京市場。但我們很快擴展到全國市場,設(shè)置了二十多家辦事處,建立了全國區(qū)域內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)。所謂的銷售網(wǎng)絡(luò),不單純的是一個經(jīng)銷商、代理商的概念,我們是直接對招聘的人員進行定期的培訓(xùn),之后再投放全國的市場,所以當時我們是遍地開花,所以才有這么高的增長。

那時,企業(yè)界也沒有更加先進的辦法。但我們建立全國性銷售網(wǎng)絡(luò)的模式,還是走在了業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的前面。就是在目前,行業(yè)內(nèi)的不少企業(yè),還都停留在找經(jīng)銷商、代理商的層面。

冬眠期生存之道

《新理財》:1999年到2003年,是中國臺球業(yè)的冬眠期,很多企業(yè)倒掉了,星牌的營業(yè)額也出現(xiàn)了下滑。你們是如何生存下來的?

甘連童:我們從8000萬元銷售額降到2000萬元,理論上算我們確實要賠幾百萬。但是對于企業(yè)來說,它有一個相對平衡點,在形勢好的時候,星牌的盈虧平衡點在5000萬元銷售額;而在這樣的行業(yè)低谷期,我們的平衡點在3000萬元左右,只要我能維持3000萬元的銷售額,就不賠錢。

企業(yè)在低谷期要活下來,必須實現(xiàn)相對平衡點。

首先是節(jié)流。我們有一套比較成型的財務(wù)控制系統(tǒng)。通過節(jié)流,我們當時的平衡點就可降為3000萬元左右的銷售額。

從我的理念來說,節(jié)流永遠是被動的。我們還是希望,能把這個事情做好,所以我一再強調(diào),進攻就是最好的防守。

為此,我們加大對國際市場的開拓力度,那幾年,我們實現(xiàn)了對美國、俄羅斯等市場的出口。外貿(mào)銷售大幅上升,形成了銷售市場的多元化格局。雖然當時國內(nèi)市場整體上都在下滑,但我們對內(nèi)節(jié)流、對外進攻,以外補內(nèi),實現(xiàn)了“自給自足”,實現(xiàn)了“剩者為王”。

全產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式

《新理財》:請教完了星牌的過去,我們想問一個關(guān)于現(xiàn)在的、未來的問題。我們注意到,星牌最近提出不僅做制造商,還要做服務(wù)商,為此推出星牌俱樂部連鎖行動,并啟動上市計劃。這是否有迎合資本市場“愛聽故事”的需要?

甘連童:星牌的理念是:必須永遠先別人一步,永遠走在最前面,無論產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品營銷還是品牌等。作為龍頭企業(yè),我們更要永遠走在前面。

《新理財》:如何理解星牌同時向服務(wù)商轉(zhuǎn)型?

甘連童:我們是從全產(chǎn)業(yè)鏈的角度進行布局的。

從產(chǎn)業(yè)鏈的上游來說,我們的供應(yīng)鏈、供貨商還沒有達成一個統(tǒng)一的體系,現(xiàn)在都非常單一,但是如果把供應(yīng)鏈這塊整合起來,對于我們來說,是一個很好的競爭優(yōu)勢。

對于下游的客戶群體,我們以前做的還不夠多,臺球其實有很多的文化,能不能真正地體現(xiàn)臺球這種紳士的文化,或者休閑文化,這就需要有終端來引導(dǎo)。所以我們推出星牌俱樂部連鎖行動,由制造商向服務(wù)商拓展。

做星牌臺球俱樂部,可以繼續(xù)壯大星牌在整個行業(yè)里的領(lǐng)先地位,也將讓我們的銷售營業(yè)額有一個更好地更大的提升。如果一個俱樂部一年的營業(yè)額是300萬元的話,100家會有多少?500家會有多少?另外通過整合臺球俱樂部的資源,也可以發(fā)展很多衍生產(chǎn)品,例如球桿、撬粉等。

最主要的是,我們想通過服務(wù)終端這個平臺,來把這個小產(chǎn)業(yè)做成大市場,這樣,產(chǎn)業(yè)鏈的上游、中游、下游都動起來,這是一個滾動的發(fā)展,將讓整個產(chǎn)業(yè)更加良性化。這樣,這個產(chǎn)業(yè)的生命力才能持久旺盛,最大的受益者無疑是最大的投入者,星牌肯定會收獲更多的價值。

《新理財》:所以星牌自己已經(jīng)在北京建了3家俱樂部。

甘連童:我們并不急于大規(guī)模地展開,現(xiàn)在做的3家實際上就是在摸索,摸索出一種模式來,一種盈利模式。我們力求通過半年到一年,探索出盈利模式。這樣做,不是為了星牌,是為了大家,是為了整個產(chǎn)業(yè)鏈。

我們一直認為,如果永遠都由星牌自己來做,這個市場是做不大的。所以我們要創(chuàng)造一種盈利模式,讓更多的人參與到里面。如何選址、如何裝潢、如何統(tǒng)一形象、如何統(tǒng)一管理、如何搞各種活動,包括運動員的培養(yǎng)等,星牌把這個模式建立之后,給大家做出一個榜樣來,這樣讓大家更加放心往里投入。

而星牌準備登陸資本市場,就是讓更多的投資者進來,通過這種全產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式,促進整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大。

大賬與使命

《新理財》:最后,再問一個“小”問題:星牌一直在贊助頂級賽事和頂級球員,這本應(yīng)該是政府和行業(yè)的應(yīng)有投入,星牌為何愿意將社會成本企業(yè)化?

甘連童:中國注重奧運項目,在非奧運項目上投入相對較小。企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該在這方面體現(xiàn)、如何去體現(xiàn),是仁者見仁、智者見智的事。

我們首先考慮的是自己的責任。臺球這項運動,以前你問身邊的人,100個人得有95個人不了解臺球這項運動,但是通過我們贊助一些活動,大家都知道臺球了,這樣很多人都打臺球了,很多人都喜歡臺球了。

說實話,一開始我們沒有考慮這么多。后來,星牌形成品牌后,我們真正有了企業(yè)愿景:一定要把星牌做成國內(nèi)第一品牌、國際知名品牌,做成一個“百年老店”。那就需要推廣臺球這項運動。

我們是龍頭企業(yè),作為龍頭企業(yè),不單我們的經(jīng)濟指標應(yīng)是第一,也不單純營銷手法應(yīng)是第一,也要給這個行業(yè)樹立一面旗幟,這面旗幟就是要有人去做事,就像影視明星一樣,你自己的行為,一定會引起很多人的注意,會有很多人效仿。

我們愿意做這些事情,我們更不想去算計什么,這個市場是需要大家來做的,這項事業(yè)也是需要大家來做的。