童繼龍

近年來，伴隨房?jī)r(jià)的“一路高歌”，房地產(chǎn)行業(yè)迅猛發(fā)展，越來越多房地產(chǎn)企業(yè)也加強(qiáng)了自身的信息化建設(shè)，特別是房地產(chǎn)企業(yè)的一把手，對(duì)于信息化的重視程度明顯增強(qiáng)了。但遺憾的是，雖然不少高層有了重視信息化建設(shè)的意識(shí)，但在實(shí)施過程中卻沒有持續(xù)性地支持，這種“知行不一”的態(tài)度往往導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的不重視，給信息化項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施和持續(xù)優(yōu)化帶來很大的阻力。

案例：T公司僵死的ERP

T公司所在集團(tuán)是一家以建筑、地產(chǎn)和基建投資為主體的集團(tuán)型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。2009年初，公司總裁W總決定采用ERP系統(tǒng)來解決管理問題，確定了K軟件商為其ERP項(xiàng)目的合作伙伴，并將ERP項(xiàng)目定位為公司的戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目。在啟動(dòng)大會(huì)上，W總強(qiáng)調(diào)了ERP項(xiàng)目對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，要求全公司上下要高度重視，全力配合項(xiàng)目小組做好ERP上線工作。W總并親自掛帥，擔(dān)任ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，公司各業(yè)務(wù)口副總為成員，同時(shí)還成立了ERP項(xiàng)目小組，由IT部經(jīng)理李強(qiáng)（化名）擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目組成員包括各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、關(guān)鍵崗位骨干。

ERP項(xiàng)目就這樣轟轟烈烈地展開了，公司上下對(duì)ERP的熱情高漲。在業(yè)務(wù)調(diào)研環(huán)節(jié)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門積極配合，提供了許多需求，對(duì)項(xiàng)目寄予很大希望，前期工作開展得非常順利。但后續(xù)，由于一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及各個(gè)業(yè)務(wù)部門的工作銜接，特別是公司本部、區(qū)域公司和項(xiàng)目部之間的協(xié)作流程等問題很難協(xié)調(diào)，過程中也沒有領(lǐng)導(dǎo)過問，實(shí)施方案就一直拖著。

在等待的過程中，李強(qiáng)發(fā)現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)于ERP項(xiàng)目的熱情急劇下降.。項(xiàng)目上線時(shí)間日益逼近，李強(qiáng)和乙方項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目不能一拖再拖，經(jīng)兩人合計(jì)，就按公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)藍(lán)圖規(guī)劃，原來是怎么分工的，系統(tǒng)就怎么分工，原來手工怎么做的系統(tǒng)就怎么做。按照這個(gè)思路，T公司的ERP項(xiàng)目匆匆完成了培訓(xùn)和上線工作。但系統(tǒng)上線之后，根本無法應(yīng)用：沒有解決本部、區(qū)域和項(xiàng)目部之間的權(quán)責(zé)問題，扯皮依舊；看似系統(tǒng)上線了，但流程不通、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，ERP項(xiàng)目僵死，成為了“雞肋”。

診斷：高層支持不到位致失敗

T公司的ERP項(xiàng)目實(shí)施過程，可謂是“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。從T公司的案例可見，房地產(chǎn)企業(yè)的ERP系統(tǒng)成功與否，企業(yè)高層的支持和推動(dòng)至關(guān)重要，而高層的支持能否到位、持續(xù)又非常關(guān)鍵。T公司的高層雖然在啟動(dòng)大會(huì)上強(qiáng)調(diào)了ERP項(xiàng)目的重要性，但在后續(xù)就沒有任何動(dòng)作，這就讓各級(jí)人員更加錯(cuò)誤地認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際上并不重要。一旦形成了這種意識(shí)，項(xiàng)目就非常危險(xiǎn)了，很難激發(fā)業(yè)務(wù)部門的積極性和參與度。

李強(qiáng)總結(jié)這次ERP失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是：ERP系統(tǒng)實(shí)施，最難的不是技術(shù)問題，而是業(yè)務(wù)問題；而核心業(yè)務(wù)問題不是軟件廠商能解決的，也不是項(xiàng)目組與業(yè)務(wù)部門能夠解決的，而是由公司最高領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度決定的。

解析：高層支持應(yīng)“知行合一”

T公司的項(xiàng)目經(jīng)理李強(qiáng)在經(jīng)歷了ERP項(xiàng)目失敗之后，就深刻感受到了公司高層支持的重要性。如果一切能夠重來，那李強(qiáng)該如何讓公司高層對(duì)ERP項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)關(guān)注、持續(xù)支持，直至ERP項(xiàng)目成功上線呢？

其實(shí)，公司高層對(duì)于ERP項(xiàng)目在前期一直是持支持態(tài)度的，后期沒有給予足夠支持，很大一個(gè)原因是他們太忙，通常來說我們要公司高層“全程”支持ERP項(xiàng)目，并非是“全部”關(guān)注，只要在ERP實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)得到公司高層的決策支持即可。

筆者經(jīng)歷了眾多ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，對(duì)歷史項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了充分總結(jié)，把ERP項(xiàng)目實(shí)施工作劃分了五大階段：項(xiàng)目準(zhǔn)備、藍(lán)圖規(guī)劃、上線準(zhǔn)備、上線切換和優(yōu)化推廣。同時(shí)，每階段為不同的工作任務(wù)，其中需要公司高層參與、關(guān)注的工作任務(wù)可總結(jié)為“7+1模式”，即包括實(shí)施方法論培訓(xùn)、項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)、系統(tǒng)理念培訓(xùn)、高層業(yè)務(wù)訪談、業(yè)務(wù)解決方案匯報(bào)、確認(rèn)上線目標(biāo)、項(xiàng)目驗(yàn)收匯報(bào)七大工作任務(wù)和項(xiàng)目難點(diǎn)專項(xiàng)匯報(bào)一大環(huán)節(jié)。

第一步：實(shí)施方法論培訓(xùn) 培訓(xùn)的目的是要讓公司的高層以及與ERP相關(guān)的關(guān)鍵部門經(jīng)理、各部門關(guān)鍵用戶都明白：ERP項(xiàng)目要怎么展開，每個(gè)環(huán)節(jié)需要誰來參加，完成什么類型的工作，過程中項(xiàng)目可能會(huì)碰到什么風(fēng)險(xiǎn)或問題，應(yīng)該如何解決，特別是要讓公司的高層了解到，ERP項(xiàng)目的高層支持不只是說說而已，而是需要在關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行推動(dòng)與決策。

第二步：項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì) 項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)一定要有高層的參與，高層在會(huì)上要表明對(duì)信息化的重視，在公司層面“統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)”，要求各種資源配合到位，同時(shí)為項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)，保障項(xiàng)目推進(jìn)能夠獲取相應(yīng)資源，得到各部門積極配合。

第三步：系統(tǒng)理念與案例學(xué)習(xí) 經(jīng)過項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)的動(dòng)員，員工對(duì)ERP系統(tǒng)充滿了期待。但這個(gè)時(shí)候各業(yè)務(wù)部門，包括公司的高層在內(nèi)，對(duì)于ERP系統(tǒng)到底是如何與業(yè)務(wù)結(jié)合，如何實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的，都還不清楚，甚至一些高層對(duì)于ERP系統(tǒng)到底能不能實(shí)現(xiàn)公司的管理提升還持質(zhì)疑態(tài)度。在這個(gè)環(huán)節(jié)，就需要由公司的高層帶隊(duì)，一起參加系統(tǒng)理念與案例學(xué)習(xí)。

通過培訓(xùn)，一來可以讓公司決策與管理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)定實(shí)施ERP系統(tǒng)的信心；二來也可以就自己關(guān)注的管理問題與ERP咨詢顧問進(jìn)行充分交流，提出核心的業(yè)務(wù)關(guān)注點(diǎn)，使ERP系統(tǒng)在實(shí)施過程中能夠抓住重點(diǎn)；三來就是可以參考同行企業(yè)是如何實(shí)現(xiàn)的，特別是要關(guān)注組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、績(jī)效考核方法等ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的企業(yè)管理保障層面。

完成學(xué)習(xí)，基本上就可以達(dá)到“全公司上下一心，堅(jiān)決推進(jìn)ERP系統(tǒng)應(yīng)用”這一目的；公司管理層也知道應(yīng)用系統(tǒng)之后，公司管理的提升點(diǎn)在哪里，為ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作統(tǒng)一了目標(biāo)。

第四步：高層業(yè)務(wù)訪談 由ERP實(shí)施顧問對(duì)公司的高層進(jìn)行“Step by Step”的業(yè)務(wù)訪談，通過訪談過程清晰地捕捉公司高層的管理目標(biāo)，對(duì)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的核心關(guān)注點(diǎn)； ERP實(shí)施顧問可以對(duì)具體的業(yè)務(wù)關(guān)注點(diǎn)給出建議思路A、B、C和利弊分析，甚至是標(biāo)桿企業(yè)的應(yīng)用案例。結(jié)束訪談之后， ERP實(shí)施顧問能根據(jù)公司高層的意見，提出ERP項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)作為ERP藍(lán)圖編制的指南。

明確目標(biāo)也為ERP項(xiàng)目確定了基調(diào)，能在后續(xù)的業(yè)務(wù)部門調(diào)研訪談過程中保證聚焦于目標(biāo)，同時(shí)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)于具體業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)有爭(zhēng)議時(shí)，也有了處理爭(zhēng)議的最高原則，有助于快速推進(jìn)項(xiàng)目達(dá)到目標(biāo)。

第五步：業(yè)務(wù)解決方案匯報(bào) ERP實(shí)施顧問在完成了業(yè)務(wù)解決方案，并與相關(guān)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人基本達(dá)成一致之后，需要展開業(yè)務(wù)解決方案的高層匯報(bào)。

方案匯報(bào)的目標(biāo)是讓公司高層知道其關(guān)注的核心業(yè)務(wù)問題，將在ERP中如何解決，也就是解決方案與管理要求的是否匹配的問題，還有需要公司高層決策的難點(diǎn)問題，如公司沒有相應(yīng)的部門和崗位進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管控，是否需要增補(bǔ)相應(yīng)崗位，按照方案建議完善組織架構(gòu)……

公司高層評(píng)審業(yè)務(wù)解決方案的過程，其實(shí)也是對(duì)ERP系統(tǒng)藍(lán)圖評(píng)審的過程。只有審核通過了ERP藍(lán)圖，ERP項(xiàng)目才能進(jìn)一步向前推進(jìn)實(shí)現(xiàn)，也只有這樣才能確保ERP系統(tǒng)在上線之后不會(huì)出現(xiàn)流程不通、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、責(zé)任不清的問題。

第六步：確認(rèn)上線目標(biāo) 完成了系統(tǒng)上線準(zhǔn)備工作之后，ERP項(xiàng)目小組需要再次向公司高層進(jìn)行匯報(bào)。

公司高層需要了解的內(nèi)容是業(yè)務(wù)解決方案中的核心業(yè)務(wù)點(diǎn)是否能夠兌現(xiàn)？高層的管理思想是否在系統(tǒng)能夠真正落地？操作習(xí)慣、業(yè)務(wù)人員工作壓力等項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是否有考慮到，是否有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略？業(yè)務(wù)流程是否能夠真正流轉(zhuǎn)起來？公司的組織機(jī)構(gòu)、流程與制度是否能夠滿足系統(tǒng)應(yīng)用？

公司高層需要決策支持的工作是明確系統(tǒng)上線涉及的人員與配合時(shí)間點(diǎn)，給予系統(tǒng)上線的資源保障；征求各業(yè)務(wù)部門意見，審核項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，如果各業(yè)務(wù)部門有不同意見，需要給出原則性意見，在完成驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)修訂后審核同意；提出自己關(guān)注的核心內(nèi)容，判斷是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

如此，可以讓公司高層及時(shí)了解到項(xiàng)目的當(dāng)前進(jìn)展，判斷系統(tǒng)是否可以上線，并及時(shí)解決上線過程中的資源保障、業(yè)務(wù)分歧等問題，為ERP系統(tǒng)上線鋪平道路。

第七步：項(xiàng)目驗(yàn)收匯報(bào) 這個(gè)環(huán)節(jié)可以理解為是“慶功與總結(jié)”環(huán)節(jié)，系統(tǒng)上線之后，高層需要了解的內(nèi)容包括：系統(tǒng)應(yīng)用的效果如何？哪些業(yè)務(wù)部門用的好，哪些業(yè)務(wù)部門用的不好，為什么？后續(xù)的ERP系統(tǒng)推進(jìn)措施是什么？系統(tǒng)驗(yàn)收之后的ERP維護(hù)應(yīng)該怎么做？哪些管理環(huán)節(jié)得到了改善？哪些管理工作還可以通過系統(tǒng)的深入應(yīng)用來落地？各個(gè)業(yè)務(wù)部門對(duì)系統(tǒng)應(yīng)用的反應(yīng)如何？

在明確了上述內(nèi)容，并且得到了較為滿意的答案之后，公司高層就需要決定是否進(jìn)行ERP項(xiàng)目驗(yàn)收了。而只有ERP系統(tǒng)驗(yàn)收之后，才可以將ERP項(xiàng)目小組解散，將ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)入到IT部門進(jìn)入到運(yùn)維階段，并且需要制定相應(yīng)的ERP應(yīng)用提升計(jì)劃，對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)的深入應(yīng)用。