□王 健

(廣東培正學院,廣州 510830)

“類阿爾迪”超市在中國發(fā)展的預測與對策

□王 健

(廣東培正學院,廣州 510830)

德國最大的食品超市——阿爾迪遲早會進入中國市場,這將對本土零售業(yè)造成巨大的威脅。在阿爾迪進入中國之前,中國本土的零售企業(yè)應該積極培養(yǎng)全面型的員工、儲備人才,大力發(fā)展自有品牌商品,并在此基礎上嘗試性地開發(fā)中國特色的“類阿爾迪”超市。

阿爾迪;類阿爾迪;預測;對策

沃爾瑪是全球最大的零售商,2009年的零售收入超過了 4000億美元,員工人數(shù)達到了 210萬[1]?？蛇@個全球巨無霸的零售大鱷在 2006年卻退出了德國,而導致沃爾瑪退出德國的主要競爭對手是創(chuàng)立于 1913年的德國老牌家族企業(yè)、廉價小型超市連鎖店阿爾迪 (ALD I)。如今,阿爾迪在國內(nèi)外市場上迅速擴張,其國內(nèi)的連鎖店有 4000多家;國外連鎖店 4000余家,其中歐洲就開辦了 3000多家,而在美國的數(shù)量也達到了 1000家[2]。目前,阿爾迪是德國最大的食品連鎖零售企業(yè)。這個曾讓零售大鱷沃爾瑪都害怕的外資企業(yè)目前正在全球進行擴張,一旦進入中國,那么競爭力有限的本土零售業(yè)將如何面對呢?

一、阿爾迪的成功要素分析

(一)市場定位準確

阿爾迪的服務對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。為適應這些人的需要,阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點設在市中心居民區(qū)和各個小城鎮(zhèn)。此外,阿爾迪還特別關注大學生、外籍工人的需求。所以,大學生宿舍、外籍工人居住區(qū)附近也常常設有阿爾迪的分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務大眾的原則,加上商品品種對路,質(zhì)量可靠,價格低廉,8000多萬德國人口中約 75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購物,其中有 2000萬人是固定客戶[3]。

(二 )一切從簡

阿爾迪超市一個顯著特點就是簡單。第一,是商品種類的簡單。阿爾迪始終要求每家超市只銷售 600～700種商品,每種商品只提供一種選擇,即同類商品之中最好的品牌,每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝。第二,是超市的經(jīng)營布局簡單。每家店鋪的營業(yè)面積多在 500～800平方米,一般不超過1500平方米。店鋪裝修崇尚簡樸,店堂內(nèi)外不懸掛廣告招貼。第三,是超市的人員簡單。營業(yè)人員僅為 4～5人,每人都身兼數(shù)職,沒有固定崗位,可謂“多面手 ”[3]。

(三 )長期低價

阿爾迪的商品種類少,而且品牌數(shù)量也少,因此每種商品采購額平均高達 3000萬歐元。巨大的采購量獲得了十分低廉的進價,因此,其經(jīng)營的商品一般比其他超市便宜 10%～20%,有些甚至便宜50%。此外,阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動,因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪盡量將商品按小包裝出售,但并不提高價格,這就兼顧了所有消費者[3]。

(四 )質(zhì)量有保證

阿爾迪出售的商品物美又價廉,深受顧客信賴。其強大競爭力的秘訣在于以下三點。第一,是全球采購。從原產(chǎn)地國進貨,長年大批進貨就保證了價廉。第二,由進口商或國外制造商提供質(zhì)量保證。這些商品來自正規(guī)廠家,商品的售后服務由進口商或廠家負責,解決了消費者的后顧之憂。第三,控制了穩(wěn)定的貨源。德國許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關系、其產(chǎn)品按阿爾迪的標準生產(chǎn),后者買斷其全部或收購其大部分產(chǎn)品。因此,這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證,而且價格十分公道[3]。

(五 )品牌差異化

在德國,像阿爾迪這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營或錯位經(jīng)營的策略,尤其注意差異化的品牌策略。拿可樂飲料來說,一般的超市都會銷售可口可樂和百事可樂,而阿爾迪只有 River牌可樂。另外,既使經(jīng)營名牌產(chǎn)品,其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進口也同樣盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。這樣,就回避了比較直觀的價格競爭,容易取得雙贏的結局。為了保證品牌的差異化,阿爾迪憑借自身的實力還與不少廠家建立了聯(lián)盟關系,后者為其貼牌生產(chǎn)。在阿爾迪,貼牌的商品不下幾十種[3]。

(六)人才全面培養(yǎng)

阿爾迪十分重視人力資源的開發(fā)。每年學期末,阿爾迪都要到各大學招聘畢業(yè)生。經(jīng)過嚴格考核和篩選,被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪,為此十分重視員工的職業(yè)培訓。經(jīng)過一段時間的業(yè)務培訓,即使是一般的營業(yè)員,他們也都可以一專多能。在德國,企業(yè)雇員每年可享受一個多月的帶薪假期,輪休時,阿爾迪一般不招聘臨時工。營業(yè)員不僅要完成本職工作,還要承擔度假的同事分管的工作,可見,這些員工若沒有較強的業(yè)務素質(zhì)是難以勝任的[3]。

二、阿爾迪進入中國的條件分析

阿爾迪目前除了在德國本土發(fā)展外,還在歐洲、美國和澳大利亞擴張發(fā)展,如果她要進入中國發(fā)展,其成功的可能性有多大呢?

(一)阿爾迪進入中國的有利條件

1.中國消費者有“貨比三家”的購物習慣

“貨比三家”被稱為摘櫻桃者 (Cherry Picker)——對價格極度敏感,一家家商店進行比較,只買最低價商品的消費者。沃頓商學院營銷學教授史蒂文·霍克(Stephen J Hoch)與南方衛(wèi)理公會大學考克斯商學院營銷學教授愛德華·福克斯 (Edward J Fox)最近共同發(fā)表的一篇論文顯示：通過“摘櫻桃”,消費者不僅省下了錢,而且省下的錢也足夠補償他用于挑選商品的時間成本[4]。中國消費者不僅有這種“貨比三家”的心理,還有大量的購物時間,這使得“貨比三家”成為一種購物習慣。這種習慣的存在為阿爾迪超市在中國的發(fā)展提供了良好的基礎。

2.中國目前還有大量的低收入消費者

隨著中國城市化的快速發(fā)展,大量農(nóng)民工進入城市,而這部分消費者的收入比較有限,低價商品無疑對他們有著巨大吸引力。還有一些城市退休人員以及下崗者,他們的收入也很有限。另外中國還有很多大學生,他們大多數(shù)靠父母提供生活費用,消費能力較低。這些低收入者的數(shù)量也是相當可觀的,因此阿爾迪薄利多銷的經(jīng)營策略在中國是非常有效的。

3.中國的制造企業(yè)可以提供物美價廉的產(chǎn)品

中國 GDP的高速增長與中國——“制造工廠”的美名是分不開的。全球的很多著名品牌如 Nike、Adidas等都是在中國生產(chǎn)并銷售到世界各地的,全球零售大鱷沃爾瑪每年在中國都采購 100億美元以上的商品,而且采購額逐年增加[5][6]。這表明中國不僅有強大的制造企業(yè),而且還能保證產(chǎn)品物美價廉,否則就很難吸引到這些國際企業(yè)。而阿爾迪完全可以在中國挑選出適合其產(chǎn)品制作的企業(yè),生產(chǎn)符合其要求的自有品牌商品。

4.中國政府對零售業(yè)的完全放開

中國政府在 2001年加入 WTO后就承諾在2004年底完全放開國外企業(yè)進入中國零售業(yè)的限制,因此外資零售企業(yè)進入中國沒有任何限制,可以在中國的任何地方、以任何形式開展零售業(yè)務。像家樂福這樣的法國企業(yè)已經(jīng)將合資企業(yè)的性質(zhì)幾乎完全變成獨資企業(yè)[7],這更加有利于在中國市場進行擴張,這無形中加快了家樂福在中國發(fā)展的步伐。因此,阿爾迪進入中國就不用擔心政策與法律的限制,這對其快速發(fā)展是非常有利的。

(二)阿爾迪進入中國的不利條件

1.中國零售業(yè)競爭激烈

由于中國政府對零售業(yè)的完全開放,目前進入中國的外資企業(yè)數(shù)量眾多,如美國有沃爾瑪,法國有家樂福,德國有麥德龍,英國有樂購,泰國有卜蜂蓮花,臺灣地區(qū)有大潤發(fā)、好有多,香港有百佳、華潤萬家等[8]。外資雖然強大、但內(nèi)資企業(yè)也不容小視。中國北京有京客隆、物美、超市發(fā)等連鎖超市,上海有華聯(lián)、聯(lián)華等連鎖超市、廣州有廣州友誼、廣州廣百等百貨連鎖等。目前,外資與內(nèi)資實力相當、競爭激烈,而且這種競爭膠著的局面將持續(xù)很長一段時間。因此,阿爾迪進入中國市場將面臨眾多的競爭,這一點不得不考慮。

2.中國消費者習慣更換品牌

中國消費者“貨比三家”不僅是在比較價格,還在比較一些其他的因素。比如品牌、外觀、口味等因素,這稱為尋求多樣性的購物行為。這種行為是指消費者在購買某些價格不高但各品牌間差異顯著時,容易有很大的隨意性,頻繁更換品牌[9]。轉(zhuǎn)換的原因是厭倦原口味或想試試新口味,是尋求產(chǎn)品的多樣性而不一定有不滿意之處。因此,中國消費者習慣比較商品、不習慣只有一個選擇,總是想換換口味、外觀和品牌,這也是超市里同一種商品有幾十個品牌的根源所在。比如純凈水,不僅有娃哈哈、樂百氏,還有怡寶、大峽谷等,很多大超市的品牌多達 20多個。如果阿爾迪進入中國只選擇一到兩個品牌,可能就會遇到消費者購物習慣的挑戰(zhàn)。

3.中國還缺乏全面型的超市人才

在中國,超市除了滿足居民的日常生活所需之外,還是一個解決城市人口就業(yè)的重要渠道,這也直接導致超市員工數(shù)量眾多,人才層次普遍較低,技能單一。而要想在超市行業(yè)中發(fā)展下去,全面型的人才是不可或缺的條件。湖南的上市企業(yè)——步步高超市為了發(fā)展招聘了 12名外籍國際零售業(yè)精英,他們來自法國、西班牙、英國、新西蘭、印度尼西亞、菲律賓、加拿大等 8個國家[10]。由此可見,中國國內(nèi)缺少的就是這些全面型的超市人才,這也是阿爾迪超市在中國能否成功的關鍵所在。這樣的現(xiàn)實條件會直接影響其在中國的發(fā)展。

(三)阿爾迪進入中國的預測

阿爾迪超市進入中國雖然面臨這一些不利條件,但中國龐大的消費市場和有利、寬松的宏觀環(huán)境對于任何有實力的外資零售企業(yè)來說都是一個巨大的誘惑,阿爾迪也不能例外。很多進入中國的外資零售企業(yè),像美國的沃爾瑪、法國的家樂福和歐尚、德國的麥德龍、英國的樂購以及韓國的易買得等國際零售企業(yè)在 20世紀 90年代中后期就進入中國,目前均發(fā)展良好。對于競爭激烈的美國市場來說,阿爾迪能在美國成功開設 1000家分店,表明其超強的適應環(huán)境的能力。因此,阿爾迪進入中國市場的成功性也是不容置疑的。雖然阿爾迪的全球擴張主要集中在歐洲大陸、美國和澳大利亞,亞洲市場還沒有開發(fā),但不可否認的是阿爾迪遲早會進入中國市場。因此,筆者預測阿爾迪在不久的將來會進入中國市場,而且將對中國的本土零售企業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。

三、中國本土零售企業(yè)的應對策略

面對沃爾瑪都害怕的強大對手,中國零售企業(yè)要把阿爾迪當做一個潛在的競爭對手來應對,必須從現(xiàn)在開始提出對策,增強自身實力,來應對未來更激烈的競爭。

(一)中國零售企業(yè)要嘗試開發(fā)“類阿爾迪”超市

“他山之石,可以攻玉”,我國零售業(yè)何不效仿阿爾迪的做法,培育自己的“阿爾迪”,真正讓那些外資巨人望而卻步[11]。因此,中國本土零售企業(yè)可以復制“阿爾迪”,開發(fā)與之類似的超市,也就是“類阿爾迪”超市。事實上,阿爾迪超市的一個最大特點就是自有品牌的商品較多,而中國零售企業(yè)在自有品牌的研發(fā)與銷售上已經(jīng)具備了一定的實力。上海的華聯(lián)超市早在 1996年就率先創(chuàng)建了自己的品牌——“勤儉”牌商品,經(jīng)過 4年的滾動發(fā)展,華聯(lián)已形成自行組合日用小商品、自產(chǎn)面包蛋糕、生鮮冷鏈加工、定牌加工四大系列,包括糧油制品、日用百貨、洗滌、調(diào)味品、南北貨等 15大類,1000多種“勤儉”牌商品。在 2000年,“勤儉”牌商品銷售額近 2億元,實現(xiàn)利潤 5000萬元[12]。此外,北京的物美超市、武漢的中百超市、江蘇時代超市以及華潤萬家等本土超市目前也正在醞釀推出自有品牌[13]。因此,對于這些大型零售企業(yè)來說,開發(fā)自有品牌的商品不僅是滿足目前消費者的需要,更是為面對未來的競爭做好準備。因此,中國的大型零售企業(yè)完全可以在此基礎上試水這個新興業(yè)態(tài),進行嘗試性的開發(fā)與發(fā)展。

(二)積極培養(yǎng)全面型員工,儲備人才

阿爾迪的優(yōu)勢不僅在于商品的物美價廉,還在于員工全面的技能。目前,中國零售行業(yè)最缺的既不是高端人才,也不是低端的操作型人才,而是缺乏既能上又能下的中間型人才,也就是那些既熟悉零售企業(yè)基層作業(yè)的操作流程,還懂如何進行經(jīng)營與管理的全面型員工。因此,為了能適應“類阿爾迪”超市的發(fā)展,零售企業(yè)要加快人才培養(yǎng)的步伐,通過各種渠道培養(yǎng)全面型的中間型人才。首先,要眼睛向內(nèi),建立有效的員工階梯式晉升制度。其次,與專業(yè)院校掛鉤,建立短平快的人才培訓制度。再次,逐步建立自己的培訓學院、培訓中心[14]。積極培養(yǎng)全面型人才不僅僅可以應對當前的競爭,儲備人才還能應對未來的競爭。

(三)在復制的基礎上加以創(chuàng)新,打造中國特色

中國是一個有著 13億人口的大國,有 56個少數(shù)民族,各種生活習慣與文化習俗都存在較大的差異,因此嘗試開發(fā)這種新型的業(yè)態(tài)一定要因地制宜,在選擇產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品規(guī)格、店鋪地點與裝修、服務種類等關鍵問題上要符合當?shù)叵M者的需要。在日本、美國盛行的便利店業(yè)態(tài)剛進入中國的時候,也是遇到了很多問題,著名的便利店 7-11進入中國十年后才開始贏利,因此開發(fā)“類阿爾迪”超市也要考慮一些實際的困難,要充分做好市場調(diào)研工作,不能完全照搬“阿爾迪”模式,要根據(jù)實際情況加以創(chuàng)新,打造中國特色的“類阿爾迪”超市。

四、中國本土零售業(yè)的未來展望

外資零售企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展是他們成功的秘訣之一,阿爾迪遲遲未進入中國市場是他們在尋找最佳的進入時間,這恰恰給中國本土零售企業(yè)一個發(fā)展壯大的機會。作為本土零售企業(yè)代表的華聯(lián)、聯(lián)華、物美、中百等企業(yè)都應該對新型的零售業(yè)態(tài)積極探索,并結合中國零售業(yè)的現(xiàn)狀,在商品種類、自有品牌、員工培訓及儲備等方面做出大膽嘗試,這樣不僅能更好地為顧客服務,同時還能增加自身競爭實力?？傊?對于中國本土零售業(yè)的未來發(fā)展,我們不能僅僅只滿足于現(xiàn)狀,還要對未來進行預測與應對,只有這樣中國本土零售業(yè)才會可持續(xù)發(fā)展下去。

[1]沃爾瑪 ——維基百科.[EB/OL].http：//en.wikipedia.org/wiki/Wal-Mart.

[2]阿爾迪 ——維基百科.[EB/OL].http：//en.wikipedia.org/wiki/Aldi.

[3]阿爾迪 ——百度百科.[EB/OL].http：//baike.baidu.com/view/200638.htm?fr=ala0_1.

[4]應對“貨比三家”的市場謀略 [J].成功營銷,2006,(1)：13.

[5]沃爾瑪中國采購將達 150億美元[N].國際金融報,2003-02-25.

[6]沃爾瑪去年從中國進口 180億美元[N].大公報,2005-01-21.

[7]劉偉勛.家樂福獨資加速度外資零售商上演中國式離婚[N].經(jīng)濟觀察報,2006-07-22.

[8]郎咸平.模式——零售連鎖業(yè)戰(zhàn)略思維和發(fā)展模式[M].北京：東方出版社,2006.

[9]王志敏.消費者行為學 [M].上海：立信會計出版社,2008.

[10]連鎖超市人才爭奪戰(zhàn)即將全面上演[EB/OL].http：//www.28.com/sp/xyd/n-504554.html.2009-10-22.

[11]段滿珍.本土零售業(yè)生存之路：“沃爾瑪”還是“阿爾迪”?[J].對外經(jīng)貿(mào)實務,2009,(6)：43-46.

[12]上海華聯(lián)超市自有品牌已成小氣候[EB/OL].http：//www.linkshop.com.cn/Web/Article_News.aspx?ArticleId=20903.2001-04-14.

[13]利潤誘惑難拒本土超市紛紛出爐自有品牌計劃[N].新京報,2006-04-27.

[14]本刊編輯部.燕莎友誼商城董事長萬文英：零售企業(yè)擴張中的人才培養(yǎng) [J].全國商情：商業(yè)經(jīng)理人.2005,(10)：32-36.

Research of Prediction and Strategy on the Development of“AldiAlike”Supermarket in China

Wang Jian
(Guangdong Peizheng College,Guangzhou 510830,China)

Aldi,the largest food supermarket in Germany,will enter China sooner or later.This is big threat to Chinese retailing industry.Before it happens,the domestic retailing enterprises should actively cultivate comprehensive employees for reserving talents and focus on developing private brand goods.In the end,based on the above efforts,the“Aldi alike”supermarketwith Chinese characteristicswill be created tentatively.

Aldi;Aldi alike;prediction;Strategy

F713.2

A

1003-4919(2011)01-0030-04

2010-12-09

王健 (1973— ),男,湖北仙桃人,廣東培正學院管理系講師,研究方向：流通管理。