□李 強(qiáng)

(煙臺大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院,煙臺 264005)

企業(yè)生產(chǎn)組織形式的演化及管理職能的社會化

□李 強(qiáng)

(煙臺大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院,煙臺 264005)

20世紀(jì)以來,企業(yè)生產(chǎn)組織形式經(jīng)歷了福特制到精益生產(chǎn)模式再到大規(guī)模定制模式的轉(zhuǎn)換,每一次轉(zhuǎn)換都在不同程度上改變了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的權(quán)力結(jié)構(gòu)及其與外部協(xié)作企業(yè)之間聯(lián)系,并催生了大量的獨(dú)立化的生產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)和社會協(xié)調(diào)組織,使得生產(chǎn)管理職能的社會化程度不斷提高。

福特制;精益生產(chǎn);大規(guī)模定制;生產(chǎn)管理社會化

進(jìn)入 20世紀(jì)以后,隨著技術(shù)的進(jìn)步和市場的多樣化發(fā)展,企業(yè)的生產(chǎn)組織模式經(jīng)歷了由福特制到精益生產(chǎn)模式再到大規(guī)模定制方式的轉(zhuǎn)換,每一次轉(zhuǎn)換都在不同程度上改變了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的權(quán)力結(jié)構(gòu),使得生產(chǎn)管理權(quán)力在企業(yè)內(nèi)部不同管理層次之間進(jìn)一步分解,并更加注重與外部協(xié)作企業(yè)之間相互適應(yīng),生產(chǎn)管理職能呈現(xiàn)出集中與分散相結(jié)合的社會化特征。

一、福特制生產(chǎn)組織的特征及其缺陷

福特制生產(chǎn)組織指以美國福特汽車公司為代表的、1930年代后所形成的、以流水線作業(yè)方式進(jìn)行大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的一種生產(chǎn)組織。福特制于1950年代成為資本主義世界居于統(tǒng)治地位的生產(chǎn)組織形式,在以后 20年的經(jīng)濟(jì)增長過程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。謝富勝認(rèn)為,成熟的福特制的特征包括流水線作業(yè)、分權(quán)型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和勞資集體談判制度[1](208)。流水線的作業(yè)方式帶來了生產(chǎn)的高效率和低成本,M型組織結(jié)構(gòu) (指分權(quán)事業(yè)部制度)提高了產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)能力,兩者的結(jié)合使得大規(guī)模生產(chǎn)能力極大提高。同時,勞資集體談判制度使得收入分配方面產(chǎn)生了有利于工人階級的一些變化,為確保消費(fèi)能力與生產(chǎn)能力的同步提高創(chuàng)造了條件。因此福特制是在特定的技術(shù)和社會條件下,適應(yīng)資本增值的內(nèi)在要求而形成的一種大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化資本主義生產(chǎn)形式。

福特制為資本主義生產(chǎn)做出了極大的貢獻(xiàn),“二十世紀(jì)美國經(jīng)濟(jì)的偉大成功,在于為龐大的國內(nèi)市場提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)體系。該體系生產(chǎn)了大量低成本的商品,還提供了收入高且穩(wěn)定的工作”[2](43-44)。但是,福特制本身存在明顯的內(nèi)在缺陷：其一,福特制為了大量生產(chǎn)的需要,始終把關(guān)注點(diǎn)定位于效率。而發(fā)揮流水線的效率,必然要求連續(xù)均衡地進(jìn)行生產(chǎn),因此穩(wěn)定勞動力來源以及其他生產(chǎn)資料的市場供應(yīng),成為企業(yè)能否低成本高效率順利生產(chǎn)的關(guān)鍵。但是,由于資本主義勞工組織的興起不斷增強(qiáng)工人的談判地位,勞動力的穩(wěn)定供給以及勞動力的成本都成了需要認(rèn)真面對的問題,而能源和原材料市場的波動,更是給福特制帶來致命的打擊。其二,由于工人成為低技能可互換的勞動力,缺乏對工作過程控制和改善的能力,導(dǎo)致工人日益對工作產(chǎn)生不滿情緒,影響了生產(chǎn)效率的發(fā)揮[1](223)。其三,管理分工仍然以集中控制為主,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,必然導(dǎo)致各種非生產(chǎn)性的管理費(fèi)用大幅度增加,并且對市場和環(huán)境的變化缺乏靈敏的反應(yīng)。其四,需求多樣化所帶來的生產(chǎn)復(fù)雜性,使得傳統(tǒng)福特制企業(yè)依靠大而全的生產(chǎn)體系獲得規(guī)模成本優(yōu)勢出現(xiàn)瓶頸。

20世紀(jì) 70年代石油危機(jī)引發(fā)了世界經(jīng)濟(jì)大蕭條,凱恩斯主義國家干預(yù)政策、福利國家制度以及布雷頓森林體系的崩潰,導(dǎo)致了“福特主義危機(jī)”[3]。具體表現(xiàn)為：一是兩次石油危機(jī)引發(fā)資本主義世界范圍內(nèi)的通貨膨脹,造成的經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定和難以預(yù)測使得福特制賴以生存的穩(wěn)定環(huán)境被破壞。二是工人運(yùn)動的蓬勃發(fā)展迫使資本主義國家不得不改變對待工人階級的態(tài)度,建立起了廣泛的勞資集體談判制度,并在收入分配上向勞動方面有所傾斜,這就使得低成本和穩(wěn)定供應(yīng)的勞動力環(huán)境也遭到破壞。三是布雷頓森林體系最終崩潰使得以美元為中心的固定匯率轉(zhuǎn)向浮動匯率制度,而浮動匯率導(dǎo)致企業(yè)原材料和產(chǎn)品進(jìn)出口價格的明顯波動,福特制所需要的穩(wěn)定輸入和輸出條件遭到極大的破壞,成本控制和連續(xù)作業(yè)的保持都出現(xiàn)困難[1](224)。最后,市場購買力嚴(yán)重不足,破壞了福特制賴以存在的最重要的一個條件,即對標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的大規(guī)模市場需求,福特制生產(chǎn)方式走到了盡頭。以美國為例,工業(yè)勞動生產(chǎn)率 1961年至 1970年年均增長率為 3.6%,而 1971年至 1975年則下降為2.9%,其他幾個資本主義國家 (不包括日本)的情況與此類似 (見表 1)。福特制生產(chǎn)組織最核心和最嚴(yán)重的缺陷表現(xiàn)為生產(chǎn)管理缺乏市場適應(yīng)性。從權(quán)力的分配來看,生產(chǎn)管理決策權(quán)高度集中于高層管理者,中層及以下管理者對關(guān)乎全局的決策缺乏影響力;從操作層面來看,各個部門或事業(yè)缺乏全局觀念,本位主義思想嚴(yán)重,同時,流水線作業(yè)勞動分工過度,工人缺乏對生產(chǎn)過程的控制權(quán),無法在生產(chǎn)過程中進(jìn)行實(shí)時的適應(yīng)性調(diào)整。

表 1 主要資本主義國家工業(yè)勞動生產(chǎn)率增長對比

正當(dāng) 80年代初歐美發(fā)達(dá)資本主義各國經(jīng)濟(jì)陷入困境之時,日本工業(yè)企業(yè)則表現(xiàn)出明顯的競爭力,其生產(chǎn)的商品在質(zhì)量、價格、品質(zhì)等方面,在整個西方國家難覓對手,利潤水平也遠(yuǎn)高于其他資本主義國家 (見表 2)。日本企業(yè)的發(fā)展,為福特制的變革提供了可資借鑒的方向。

表 2 美國、日本制造業(yè)利潤率對比

二、精益生產(chǎn)模式的發(fā)展和特征

在以福特公司為代表的福特制生產(chǎn)組織市場份額下降、利潤率減少時,日本汽車公司的生產(chǎn)率、市場占有率和利潤水平卻在不斷上升,并在 1980年突破 1000萬輛大關(guān),成為世界汽車第一制造大國。1985年美國麻省理工學(xué)院的 Daniel Ross教授等籌資 500萬美元,用了近 5年的時間對 90多家汽車廠進(jìn)行了考察,將福特制與豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了對比分析,提出“精益生產(chǎn)”的生產(chǎn)組織概念[4]。

由于戰(zhàn)后日本的資本匱乏以及消費(fèi)能力有限,建立福特制生產(chǎn)線并不符合實(shí)際。為此,負(fù)責(zé)籌建新生產(chǎn)體系的豐田英二和大野耐一認(rèn)為,必須將有“人”字旁的自動化思想滲透到制造工序的每個細(xì)微之處,從而發(fā)揮員工的主動性,提高員工勞動的附加值,才能創(chuàng)造比歐美企業(yè)更高的效率[5]。由此,一種新的以豐田汽車為代表生產(chǎn)組織方式開始嶄露頭角。

豐田生產(chǎn)方式是以消除浪費(fèi)、降低成本為目的,以準(zhǔn)時化 (J IT)和自動化為支柱,以改善活動為基礎(chǔ)[4]。

及時生產(chǎn) (just-in-ti me)是豐田生產(chǎn)方式的第一個核心。所謂及時生產(chǎn),意指在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)適量的產(chǎn)品,不提前也不滯后,不多生產(chǎn)也不少生產(chǎn)。其實(shí)質(zhì)是使得全部工序按照產(chǎn)品銷售的速度來同步制造產(chǎn)品,即使用必要的物品、在必要的時候,供應(yīng)所需要的數(shù)量。在滿足銷售需要的同時,這種及時生產(chǎn)可以最大限度地減少在制品、半成品和產(chǎn)成品的庫存量,降低庫存費(fèi)用。為保證及時生產(chǎn)目標(biāo)的達(dá)成,豐田汽車公司采取了兩個措施：一個使用“看板”管理工具,二是通過提高設(shè)備安裝調(diào)試的效率,降低經(jīng)濟(jì)批量,從而有效率地降低生產(chǎn)成本[6]?！翱窗濉惫芾硎菍?shí)現(xiàn)及時生產(chǎn)的基本保障,有效降低了無效生產(chǎn)和庫存成本。通過提高設(shè)備安裝調(diào)試的效率降低經(jīng)濟(jì)批量,實(shí)際上是在調(diào)試費(fèi)用和庫存費(fèi)用之間求得平衡,同時滿足多品種、小批量均衡生產(chǎn)的要求。要實(shí)現(xiàn)小批量、多樣化的均衡生產(chǎn),前工序的作業(yè)部門需要頻繁而快速地進(jìn)行作業(yè)轉(zhuǎn)換,這可能導(dǎo)致生產(chǎn)成本的增加。為了縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間,必須通過具有通用性、靈活性的設(shè)備進(jìn)行快速的換模作業(yè)[1](232),多技能工人、團(tuán)隊(duì)合作及“品質(zhì)園”(指 QC小組)則是成功實(shí)現(xiàn)上述生產(chǎn)的前提。

豐田生產(chǎn)方式的第二個核心特征持續(xù)不斷的改善活動。在追求降低成本這個最終目標(biāo)的同時,豐田生產(chǎn)方式還存在其他一些不同的目標(biāo) (數(shù)量管理、質(zhì)量保障、尊重人格等),所有這些都要通過豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)——持續(xù)不斷的改善活動來實(shí)現(xiàn)[7]。持續(xù)改善意味著消除一切浪費(fèi),意味著從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地,正是這種對進(jìn)步的不斷追求,使豐田生產(chǎn)方式真正取得了實(shí)效。

豐田生產(chǎn)方式的第三個核心特征是以“及時生產(chǎn)”為核心的等級制分包網(wǎng)絡(luò)。豐田公司把所有的協(xié)作廠劃分為三個不同的組織層次,每個層次具有不同的功能和責(zé)任。第一個層次的協(xié)作廠主要生產(chǎn)各類總成產(chǎn)品,如發(fā)動機(jī)、變速器等,第二個層次為第一個層次生產(chǎn)各總成產(chǎn)品所需要的單個零件,第三個層次主要為第二個層次的生產(chǎn)進(jìn)行服務(wù)。根據(jù)統(tǒng)計(jì),豐田汽車公司的分包網(wǎng)絡(luò)包括 168個一級供應(yīng)商,5437個二級供應(yīng)商和 4.17萬個三級供應(yīng)商。而美國三大汽車公司的供應(yīng)商約 4000家[1](235)。實(shí)際上,豐田汽車只與第一層次的協(xié)作廠 (即一級供應(yīng)商)通過業(yè)務(wù)指導(dǎo)、互持股份、人員安排和資金安排等進(jìn)行聯(lián)系,在很大程度上對一級協(xié)作廠取得控制地位。在新產(chǎn)品開發(fā)方面,各個協(xié)作廠作為整個開發(fā)團(tuán)隊(duì)的一部分進(jìn)行工作,并根據(jù)專業(yè)總成產(chǎn)品的性能、規(guī)格和價格等要求,及時生產(chǎn)出實(shí)驗(yàn)樣品。如果樣品通過,相應(yīng)的協(xié)作廠就可以得到將來的訂單,這使得協(xié)作廠具有參與新產(chǎn)品開發(fā)的激勵。其他層次的協(xié)作廠之間也基本按照這樣的方式進(jìn)行聯(lián)系和組織生產(chǎn)。

豐田公司完善的等級制分包網(wǎng)絡(luò),為豐田汽車的低成本、高效率生產(chǎn)提供了保障,其穩(wěn)定協(xié)調(diào)的運(yùn)行一方面依賴于日本公司之間大量的相互持股制度,另一方面,核心企業(yè)與協(xié)作企業(yè)之間具有共同的利益關(guān)系,并就企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)。如果把核心企業(yè)和全部協(xié)作企業(yè)看做一個整體,或者作為一個企業(yè)集團(tuán),其生產(chǎn)管理的協(xié)作化和社會化表現(xiàn)得非常明顯,相互之間存在極為密切的依賴關(guān)系。

三、大規(guī)模定制生產(chǎn)方式的形成和特征

由豐田公司所創(chuàng)造的這種精益生產(chǎn)組織,在 20世紀(jì) 70年代石油危機(jī)以后,被日本其他公司注意并大力學(xué)習(xí)。美國企業(yè)在向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變過程中,吸收了豐田公司所創(chuàng)造的及時生產(chǎn)、多技能工人團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量管理以及等級制分包網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)秀之處,并在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上,利用信息技術(shù)的發(fā)展,形成了一種與豐田生產(chǎn)模式有所區(qū)別的生產(chǎn)方式,即大規(guī)模定制生產(chǎn)模式,使得大規(guī)模生產(chǎn)與消費(fèi)者的定制相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)了以較低的成本向消費(fèi)者提供定制產(chǎn)品,既滿足大規(guī)模生產(chǎn)的要求,又考慮到消費(fèi)者的個性化需要。

大規(guī)模定制是指一種能夠通過過程敏捷性、柔性和集成來對每一個用戶提供個性化設(shè)計(jì)的產(chǎn)品或服務(wù)的能力。按這種概念,大規(guī)模定制系統(tǒng)是將顧客的需求按工業(yè)前期的單個來對待,但按大規(guī)模生產(chǎn)的成本來提供產(chǎn)品或服務(wù),因此顧客能以批量生產(chǎn)的成本來購買自己定制的產(chǎn)品[8]。對于大規(guī)模定制生產(chǎn)來說,需要解決的關(guān)鍵問題是既要生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品,又不能因?yàn)楫a(chǎn)品的多樣化而增加額外的成本。也就是說,大規(guī)模定制所追求的是在低成本基礎(chǔ)上的多樣化以及高質(zhì)量基礎(chǔ)上的差異化[9]。因此,大規(guī)模定制生產(chǎn)組織首先需要將產(chǎn)品的內(nèi)部多樣化或復(fù)雜程度降低到一定的限度,減少由于加工準(zhǔn)備而造成的成本增加和時間延長,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的彈性制造。這一方面需要進(jìn)行原材料和零部件的標(biāo)準(zhǔn)化,另一方面需要增強(qiáng)設(shè)備的通用性。得益于計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展[1](248-249),企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)時可以借助 CAD系統(tǒng),最大限度地進(jìn)行基本件與可選零件的不同組合,通過模塊化而形成多樣化的產(chǎn)品設(shè)計(jì),包括共享構(gòu)件模塊化、互換構(gòu)件模塊化、混合模塊化以及可組合模塊化等,再采用程序控制的多功能機(jī)床、車床和其他機(jī)器,在標(biāo)準(zhǔn)化材料的基礎(chǔ)上進(jìn)行定制生產(chǎn)。

在精益生產(chǎn)組織基礎(chǔ)上發(fā)展起來的大規(guī)模定制生產(chǎn),其具體的生產(chǎn)過程、產(chǎn)品研發(fā)、管理活動以及產(chǎn)品銷售、零部件外包等方面顯然與傳統(tǒng)的福特制存在本質(zhì)上的差別。從直接生產(chǎn)過程來看,福特制嚴(yán)格的簡單勞動分工讓位于多技能工人與彈性制造系統(tǒng)相結(jié)合的團(tuán)隊(duì)協(xié)作,直接生產(chǎn)過程中某些輔助性工作被外包給專業(yè)公司或臨時工人。職能交叉的團(tuán)隊(duì)開發(fā)打破了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等職能部門的橫向隔離關(guān)系,使得技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用速度大大加快。借助于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集成的 ERP系統(tǒng),決策信息可以在同一層次實(shí)現(xiàn)快速傳遞、共享,高層管理者可以直接通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)掌握作業(yè)層的具體情況,并與作業(yè)層進(jìn)行直接交流,傳遞高層指令,因而大大減少了中間層的管理活動。長期合同、相互持股制度等穩(wěn)定了制造商和供應(yīng)商之間的合作關(guān)系,供應(yīng)商參與企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)創(chuàng)新使得生產(chǎn)的持續(xù)改進(jìn)成為可能,也進(jìn)一步降低產(chǎn)品的制造成本,包括產(chǎn)品和零部件的庫存成本。這一切使得生產(chǎn)組織具有更大的彈性應(yīng)對市場需求的變化,并以低成本向市場供應(yīng)不同數(shù)量的多樣化產(chǎn)品。

四、生產(chǎn)組織方式與生產(chǎn)管理社會化的協(xié)同演進(jìn)

生產(chǎn)方式從福特制到大規(guī)模定制的演進(jìn)過程,也是一個企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理社會化程度不斷提高的過程,而在精益生產(chǎn)和大規(guī)模定制方式中所發(fā)展起來的業(yè)務(wù)外包形式,極大增強(qiáng)了企業(yè)之間在社會范圍內(nèi)基于生產(chǎn)管理方面的協(xié)作和聯(lián)系。

顯然,在福特制生產(chǎn)方式之下,勞動過程的分工發(fā)揮到了極致,同時大部分操作都變得更加簡單和單調(diào),處于操作層面的一般工人,也和零部件一樣成為可以隨便調(diào)換的勞動力,大大降低了勞動力的價值和擴(kuò)大了勞動的雇用范圍。因而,一般工人完全失去了對生產(chǎn)的控制權(quán),其生產(chǎn)的節(jié)奏和強(qiáng)度完全取決于管理部門對于生產(chǎn)線速度的安排。這與工場手工業(yè)階段熟練工人在一定程度上控制產(chǎn)量和節(jié)奏存在很多差別。通過對勞動過程的控制,資本家消除了工人控制產(chǎn)量和生產(chǎn)節(jié)奏的行為,增強(qiáng)了資本家迫使工人提高工作速度和強(qiáng)度榨取工人剩余勞動的能力。但是不可否認(rèn)的是在福特制生產(chǎn)方式中,生產(chǎn)管理和協(xié)調(diào)的職能已經(jīng)開始出現(xiàn)一定程度的分散化,單個資本家對于生產(chǎn)過程的直接管理和控制逐漸讓位于各個事業(yè)部、職能部門對于生產(chǎn)過程的安排和協(xié)調(diào),企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的社會化特征初步顯現(xiàn)：

首先,企業(yè)內(nèi)部部門之間分工協(xié)作程度提高。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,包括企業(yè)一體化經(jīng)營的加強(qiáng),整個企業(yè)具有多個同時運(yùn)作的工廠,每個工廠都有自己的采購、銷售和相應(yīng)的職能活動。這使得原有的協(xié)調(diào)和監(jiān)督等管理活動隨著不斷擴(kuò)大,直線職能逐步分解,某些職能部門演變?yōu)橹本€部門,直線部門現(xiàn)在擴(kuò)展為生產(chǎn)、原材料采購、銷售、金融、法律、核算和技術(shù)等職能部門。因此,管理活動的分工明顯深化,包括承擔(dān)生產(chǎn)組織日常操作的中層管理活動和對中層管理人員進(jìn)行考核、監(jiān)督以及協(xié)調(diào)的高層管理活動。

其次,生產(chǎn)管理的職能已經(jīng)具備了一定的社會化形態(tài)。整個生產(chǎn)組織的穩(wěn)定運(yùn)行要求各個職能部門以協(xié)調(diào)的方式共同完成,必須建立跨多個職能部門的工作流程來進(jìn)行訂單處理、庫存管理、資金管理、對產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計(jì)進(jìn)行協(xié)調(diào)等,部門之間的相互依賴性十分明顯。管理的社會化發(fā)展程度是與企業(yè)內(nèi)部管理的分工程度相一致的。當(dāng)然,在這里生產(chǎn)管理的社會化程度還是相當(dāng)有限的,生產(chǎn)管理的職能還主要集中于各級管理者手中,一般的操作工人還只是機(jī)器的附屬,或者就是執(zhí)行管理者指令的機(jī)器,對于生產(chǎn)過程幾乎沒有任何控制權(quán)力。

豐田生產(chǎn)方式對于作業(yè)中浪費(fèi)的消除以及多品種的均衡生產(chǎn),在很大程度上依賴于員工的多技能和員工對企業(yè)的忠誠,因此,與福特制生產(chǎn)方式相比,一般員工具有更多的對生產(chǎn)過程或勞動過程的控制權(quán),生產(chǎn)管理權(quán)力的一部分向一般員工轉(zhuǎn)移。持續(xù)改善則需要各個職能部門的通力合作,包括市場營銷、產(chǎn)品造型、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工程和公司管理部門等,這就在很大程度上促使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理活動更加具有協(xié)調(diào)性、開放性和社會性。而等級制外包又把對于生產(chǎn)管理的協(xié)調(diào)過程從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部,使得企業(yè)內(nèi)部的個別生產(chǎn)管理成為相關(guān)企業(yè)群體整體生產(chǎn)管理的一部分。豐田生產(chǎn)方式的三個特征表明企業(yè)生產(chǎn)管理方式已經(jīng)發(fā)生了重大變革,即大量的工作任務(wù)和責(zé)任被轉(zhuǎn)移到真正為汽車增值而工作的工人身上,通過多技能工人的團(tuán)隊(duì)合作以及等級制外包網(wǎng)絡(luò)等,實(shí)現(xiàn)小批量、多品種生產(chǎn)的靈活性。這種變革的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的社會化以及這種社會化由企業(yè)內(nèi)部向更大社會范圍的擴(kuò)展。

大規(guī)模定制方式的發(fā)展,進(jìn)一步提高了生產(chǎn)管理的社會化程度。一方面,與福特制相比,企業(yè)的生產(chǎn)管理權(quán)力進(jìn)行了明顯的重新配置,即多技能并具有一定生產(chǎn)決策權(quán)的工人替代了福特制下低技能、可互換的勞動力,可以在一定程度上自行監(jiān)督、調(diào)整作業(yè)過程中產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)奏和質(zhì)量等,提高了基層工人的工資積極性和責(zé)任感,從而提高了生產(chǎn)效率。這些具有一定生產(chǎn)決策權(quán)的個人一般被稱為“知識工人”,其中包括企業(yè)的科研人員、工程人員以及其他技術(shù)工人[10]。由于知識工人的工作帶有自我控制的特征,要真正發(fā)揮大規(guī)模定制生產(chǎn)方式的作用,就必須依靠這些工人對于企業(yè)生產(chǎn)決策的參與、甚至工人的自主決策,這種管理方式也被稱為參與式管理 (participative management)。相關(guān)研究表明,參與式管理能夠有效提高工人的工作滿意度、工作技能,提供高水平的激勵,增加企業(yè)的產(chǎn)出效率,減少工人對生產(chǎn)變動的抵觸情緒[11]。對于香港和新加坡等亞洲地區(qū)企業(yè)的研究也證明,員工參與能夠有效提高企業(yè)的生產(chǎn)能力[12]。另一方面,制造商與外部供應(yīng)商之間在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、信息交流以及降低生產(chǎn)成本方面形成了良好的合作與信任關(guān)系,雙方可以在技術(shù)上互補(bǔ),在資金上相互支持,共同分擔(dān)市場變化所帶來的各種風(fēng)險以及新產(chǎn)品的開發(fā)成本等。生產(chǎn)管理的社會化程度進(jìn)一步提高,各種利益相關(guān)者的利益得到體現(xiàn)和平衡,從而在一定程度上緩解了勞資之間緊張關(guān)系以及制造商和供應(yīng)商之間的競爭關(guān)系,為緩和資本主義的基本矛盾、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。

五、結(jié)論和啟示

資本主義生產(chǎn)組織形式的轉(zhuǎn)換過程,本質(zhì)上是企業(yè)生產(chǎn)管理職能不斷社會化發(fā)展的一個過程,從社會生產(chǎn)關(guān)系演化的角度來看,單個資本所有者對于生產(chǎn)過程的控制正在讓位于各個經(jīng)濟(jì)主體對生產(chǎn)過程的協(xié)同控制。這種管理職能的社會化對于克服市場經(jīng)濟(jì)條件下全社會生產(chǎn)的無組織狀態(tài)具有極為重要的意義,它啟示我們在組織現(xiàn)代化生產(chǎn)發(fā)展新型制造業(yè)的過程中,必須注重形成企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)紐帶以及在生產(chǎn)、科研、營銷等方面的長期協(xié)作,只有這樣才能為企業(yè)的長久發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

[1]謝富勝.分工、技術(shù)和生產(chǎn)組織變遷 [M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2005.

[2]邁克爾·德托佐斯.美國制造——如何從漸次衰落到重振雄風(fēng)[M].北京：科技文獻(xiàn)出版社,1998.

[3]張輔群.福特主義、豐田方式和溫特爾主義之比較研究[J].現(xiàn)代財經(jīng),2006,(9).

[4]唐振龍.生產(chǎn)組織方式變革、制造業(yè)成長與競爭優(yōu)勢：從工廠制到溫特制[J].世界經(jīng)濟(jì)與政治論壇,2006,(3).

[5]梁紅月.豐田生產(chǎn)方式的起源和演化 [J].中國質(zhì)量,2004,(4).

[6]熊勝緒.豐田生產(chǎn)方式的特點(diǎn)及其科學(xué)性評析[J].湖北社會科學(xué),2002,(11).

[7]王關(guān)義.重溫豐田生產(chǎn)方式[J].企業(yè)管理,2003,(6).

[8]周水銀、陳榮秋.大規(guī)模定制的發(fā)展和應(yīng)用研究 [J].中國軟科學(xué),2003,(1).

[9]楊國亮.大規(guī)模定制生產(chǎn)模式的競爭優(yōu)勢和前景[J].經(jīng)濟(jì)管理,2008,(5).

[10]DanielLee Kleinman,Steven P.Vallas.Science,capitalism,and the rise of the“knowledge worker”[J].Theory and Society,30：451-492,2001.

[11]Jean T.Turner.Participative management：deter mining employee readiness[J].Administration and Policy inMental Health,Vol.18,No.5,May,1991.

[12]S.G.Redding and S.Richardson.Participative management and its varying relevance in Hong Kong and Singapore[J].Asia Pacific JournalofManagement,Vol.3,No.2,January,1986.

The Evolution of Production Organ ization and Socialization of Production Management

LiQiang
(School of Economics and BusinessManagement,YantaiUniversity,Yantai 264005,China)

Since the 20th century,the form of production organization has experienced the transfor mation for m Ford System to Lean Production then toMass Customization.Each transformation has changed the interior authority structure of production management and its relationswith exterior cooperation enterprise in some degree,and has encouragedmassive independence production service organizations and the social coordinating organizations,which enhance the socialized degree of production management unceasingly.

Ford System,lean production,mass customization,socialization of production management

F012

A

1003-4919(2011)01-0092-05

2010-11-10

李強(qiáng) (1968— ),男,吉林鎮(zhèn)賚人,煙臺大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院副教授,南開大學(xué)博士,研究方向：政治經(jīng)濟(jì)學(xué)、新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)。