孫 飆

(北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100044)

委托代理視角下的中國大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造①

孫 飆

(北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，北京 100044)

中國大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)的委托代理問題突出表現(xiàn)在整體價(jià)值最大化與局部價(jià)值最大化的矛盾、分行短期目標(biāo)與總行長期目標(biāo)間的矛盾、整體風(fēng)險(xiǎn)偏好與局部風(fēng)險(xiǎn)偏好的差異以及委托人與代理人之間信息傳遞不暢等方面。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留的歷史包袱和銀行公司治理結(jié)構(gòu)不合理是導(dǎo)致現(xiàn)行的銀行組織架構(gòu)問題的主要原因。傳統(tǒng)文化勢(shì)力的束縛、人員素質(zhì)的制約、信息溝通閉塞、管理流程限制等是制約大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造的主要因素。

委托代理;大型商業(yè)銀行;組織架構(gòu);再造

委托代理理論研究表明，委托人和代理人雙方信息的不對(duì)稱會(huì)導(dǎo)致逆向選擇與道德風(fēng)險(xiǎn)。與一般企業(yè)相比，商業(yè)銀行具有明顯的行業(yè)特性，如高負(fù)債的資本架構(gòu)、和約的高度不透明、信息的高度不對(duì)稱等，這使得其委托代理關(guān)系更為復(fù)雜。已有文獻(xiàn)表明，組織架構(gòu)的形式和相應(yīng)的制度安排對(duì)導(dǎo)致和加劇委托代理問題有重要影響。盡管中國從1994年開始對(duì)國有大型銀行開始商業(yè)化改革，①按照中國銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)國有大型銀行為中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行和交通銀行。但其組織架構(gòu)形式仍然沿承了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的層級(jí)管理模式。由于這一組織架構(gòu)模式存在著很多制約商業(yè)銀行效率發(fā)揮的缺陷和弊病，特別是拉長了委托代理關(guān)系的鏈條，致使銀行的戰(zhàn)略執(zhí)行不力、業(yè)務(wù)執(zhí)行失控以及銀行人員欺詐舞弊等現(xiàn)象屢有發(fā)生。本文從委托代理的視角，剖析中國大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)存在的問題與成因，并在分析其組織架構(gòu)制約因素的基礎(chǔ)上，提出組織架構(gòu)再造的路徑選擇，以期為中國商業(yè)銀行的深化改革提供理論參考。

一、中國大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)的現(xiàn)狀及問題

(一)大型商業(yè)銀行的現(xiàn)行組織架構(gòu)

1.設(shè)置模式。由于歷史原因，中國大型商業(yè)銀行基本上是按照行政區(qū)劃和政府層級(jí)序列進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置的，其基本設(shè)置模式是:總行北京，一級(jí)分行設(shè)在各省、自治區(qū)或直轄市;計(jì)劃單列市分行分別設(shè)在各計(jì)劃單列城市;二級(jí)分行設(shè)在各省轄市、地、州或盟政府所在地;縣級(jí)設(shè)支行;縣支行下設(shè)分理所或儲(chǔ)蓄所等。

2.管理層次。大型商業(yè)銀行的管理層次依次為總行、一級(jí)分行(直屬分行)、二級(jí)分行和支行，即采用“三級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營”的管理模式。特點(diǎn)是，管理半徑較大、管理環(huán)節(jié)較多、管理空間較大、管理費(fèi)用不菲。

3.內(nèi)部職能設(shè)置。大型商業(yè)銀行采用的是職能式的總分行制，總行對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)的管理沿用國家機(jī)關(guān)的管理模式，帶有濃厚的行政色彩。從總行、分行到支行，按照內(nèi)部職能(如信貸、財(cái)會(huì)、零售和資金計(jì)劃等)進(jìn)行分工，各級(jí)銀行建立相應(yīng)重復(fù)的各級(jí)職能部門。這種內(nèi)部職能部門的設(shè)置，一方面割裂了客戶與銀行的必然聯(lián)系，另一方面，增大內(nèi)部交易成本和降低了協(xié)同效應(yīng)。

4.部門間權(quán)責(zé)配置。前臺(tái)主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營與信息搜集，后臺(tái)部門主要負(fù)責(zé)信貸戰(zhàn)略、信貸政策的研究制定、風(fēng)險(xiǎn)控制及信貸綜合管理等工作。實(shí)踐中常常出現(xiàn)前臺(tái)部門與后臺(tái)部門的職能交叉，即同一部門承擔(dān)雙重職能。

(二)大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)存在的問題

在委托代理關(guān)系中，代理人的行為目標(biāo)與委托人的目標(biāo)不一致會(huì)導(dǎo)致代理人謀取自身利益最大化，而非委托人的利益最大化。在大型商業(yè)銀行的組織框架中，分(支)行行長是代理人，與銀行法人(委托人)之間是一種廣義的委托代理關(guān)系。由于缺乏科學(xué)合理的制度安排，大型商業(yè)銀行的委托代理關(guān)系被長期扭曲。

1.整體價(jià)值最大化與局部價(jià)值最大化的矛盾。大型商業(yè)銀行實(shí)行總行一級(jí)法人管理體制，總行對(duì)分行授權(quán)經(jīng)營。在這種組織架構(gòu)中，總行要完成所有者的目標(biāo)，必須對(duì)其所轄分行層層下達(dá)計(jì)劃任務(wù)，并制定相應(yīng)的考核機(jī)制。這種背景下，分行的業(yè)績?nèi)Q于其對(duì)上級(jí)指令和任務(wù)的執(zhí)行與完成情況。但是，為了使下級(jí)分行的業(yè)績逐年提升，以向上級(jí)行釋放本級(jí)行的績效信號(hào)，本級(jí)行在向下級(jí)行下達(dá)任務(wù)指標(biāo)時(shí)往往要層層加碼，即所謂的“棘輪效應(yīng)”。然而，銀行的經(jīng)營績效受多種因素的影響。當(dāng)存在以下兩種情形時(shí)，銀行整體目標(biāo)就會(huì)與局部目標(biāo)相沖突:一是分行對(duì)總行政策的主觀取舍，主要包括分行對(duì)總行政策的理解、執(zhí)行態(tài)度和貫徹水平;二是分行存在信息壟斷，這主要表現(xiàn)為下級(jí)行總是向上級(jí)行匯報(bào)積極地信息，而非消極信息。

2.分行短期目標(biāo)與總行長期目標(biāo)間的矛盾。在考核制度的激勵(lì)與約束下，下級(jí)行的經(jīng)營通常具有短期行為特征，而這種短期目標(biāo)又常常與總行的長期目標(biāo)相左。這主要緣于三方面的原因:一是在日趨激烈的市場競爭和嚴(yán)格的考核機(jī)制下，下級(jí)行為沖高利潤水平，通過突擊發(fā)放較高風(fēng)險(xiǎn)的貸款，由“突擊指標(biāo)”的沖動(dòng)造成“鞭打快?！?，為高風(fēng)險(xiǎn)埋下隱患。二是現(xiàn)行的人事交流制度客觀上難以形成銀行的長期利益目標(biāo)，銀行管理者的短期行為成為經(jīng)營管理的常態(tài)。三是貸款風(fēng)險(xiǎn)暴露具有一定時(shí)滯，分行管理者的任期制會(huì)助長其經(jīng)營的短期行為。同時(shí)，由于發(fā)展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)具有長期性，且資源耗費(fèi)較大，而分行的業(yè)務(wù)重點(diǎn)在于短期性盈利，因此分行缺乏為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)謀局的自覺。

實(shí)際上，財(cái)務(wù)指標(biāo)可以顯示銀行管理者是否具有短期行為。如，資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)和利潤指標(biāo)可以分別表示銀行的長期利益目標(biāo)和短期利益目標(biāo)。當(dāng)實(shí)現(xiàn)利潤指標(biāo)、資產(chǎn)增長指標(biāo)帶來的正面效應(yīng)高于放棄資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)帶來的費(fèi)用時(shí)，分行管理者會(huì)犧牲資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)，成就利潤指標(biāo)，以保證其任期內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.整體風(fēng)險(xiǎn)偏好與局部風(fēng)險(xiǎn)偏好具有差異。商業(yè)銀行組織架構(gòu)賦予各層級(jí)銀行的不同職能，導(dǎo)致了各層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)偏好的不一致，尤其是總行的整體風(fēng)險(xiǎn)偏好與分行局部風(fēng)險(xiǎn)偏好的差異更為突出。制定信貸管理政策是總行的主要職能之一，因此總行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度更具宏觀性和審慎性，而分行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度則帶有局部特征和偏好性。與之相對(duì)應(yīng)，總行側(cè)重于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全面管理，如市場風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn);而分行則通常拘泥于信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。

4.委托人與代理人之間信息傳遞不暢。大型商業(yè)銀行至今還沒有建立起完備的信息系統(tǒng)，致使委托人與代理人之間的信息傳遞不暢。一是信息傳遞滯后。由于大型商業(yè)銀行的組織層次較多，管理鏈條較長，信息在傳遞過程中延緩了傳遞速度。二是信息傳遞失真?！靶畔⒉辉鲈怼北砻?，信息經(jīng)過處理以后，原有信息量會(huì)減少，而且被處理的次數(shù)越多，信息的損失越大。在現(xiàn)行的銀行組織架構(gòu)中，信息經(jīng)過多級(jí)傳達(dá)、篩選和過濾，勢(shì)必出現(xiàn)信息失真與丟失現(xiàn)象。正如德魯克所指出的，“通過渠道”不僅僅是組織不善的一個(gè)征兆，也是造成組織不善的原因。①德魯克:《管理實(shí)踐》，北京:工人出版社1989年版，第125頁。另外，諸如各級(jí)銀行間組織架構(gòu)雷同、權(quán)力過于集中、網(wǎng)點(diǎn)布局缺乏激勵(lì)性等問題亦十分突出，這些問題的存在也會(huì)嚴(yán)重制約其競爭力的提升。

二、中國大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)存在問題的原因分析

(一)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的歷史包袱是問題的根源

我國的大型商業(yè)銀行是由中國人民銀行管理下的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)變而來，而專業(yè)銀行又是由中國人民銀行分離出來的。因此，大型商業(yè)銀行的組織架構(gòu)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代中國人民銀行演變的產(chǎn)物，深受行政機(jī)構(gòu)官僚化和垂直管理的影響，具有濃厚的行政色彩。這種承繼人民銀行傳統(tǒng)的組織管理模式，體現(xiàn)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的管理要求，由此產(chǎn)生的諸多委托代理問題脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的層級(jí)序列，而這種超長的管理鏈條，恰是信息傳遞低效的根本原因。

(二)公司治理結(jié)構(gòu)不合理是深層原因

大型商業(yè)銀行特殊的公司治理結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致其組織架構(gòu)委托代理問題的深層原因。一是雙重經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)致組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的非經(jīng)濟(jì)性。大型商業(yè)銀行和西方商業(yè)銀行以及國內(nèi)民營銀行的根本區(qū)別在于其特殊的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)，即國家控股。所有者的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)所有者權(quán)益的最大化，而國家作為大型商業(yè)銀行的主要所有者，在追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的同時(shí)，還需考慮社會(huì)整體利益。因此，除了傳統(tǒng)的“收益性、流動(dòng)性、安全性”目標(biāo)外，大型商業(yè)銀行還要追逐“社會(huì)性”的目標(biāo)，即大型商業(yè)銀行具有雙重的經(jīng)營目標(biāo)。進(jìn)而，大型商業(yè)銀行的組織架構(gòu)無法完全按照經(jīng)濟(jì)和效率原則進(jìn)行設(shè)置。二是所有者缺位導(dǎo)致管理者目標(biāo)異化。所有者缺位是大型商業(yè)銀行公司治理架構(gòu)不完善的重要特征。大型商業(yè)銀行的主要所有者是國家，但國家并非人格化的產(chǎn)權(quán)主體，在運(yùn)營中難以行使所有者權(quán)益，導(dǎo)致所有者缺位。所有者缺位致使所有者缺乏足夠的激勵(lì)使管理者目標(biāo)和所有者目標(biāo)相一致。由于信息不對(duì)稱，管理者在與所有者的博弈中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，因此管理者的目標(biāo)經(jīng)常異化于所有者的目標(biāo)。所以管理者傾向于一種有利于自己控制，能夠保證自己權(quán)力穩(wěn)定的“金字塔”型組織架構(gòu)。三是權(quán)責(zé)不對(duì)稱導(dǎo)致改革惰性。大型商業(yè)銀行的管理者擁有銀行管理的控制權(quán)，但其負(fù)擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)不能抵補(bǔ)其擁有的權(quán)利。從某種程度上說，正是權(quán)力與責(zé)任的分離，導(dǎo)致大型商業(yè)銀行的管理者缺乏有效的改革的動(dòng)力。改革會(huì)使管理者承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，而根植于管理者的改革惰性則會(huì)延緩銀行組織架構(gòu)的革新進(jìn)程。

三、制約中國大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造的因素分析

大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)的再造關(guān)系到中國銀行業(yè)發(fā)展的前途和命運(yùn)，是大勢(shì)所趨。但是，大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)的重構(gòu)又是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及諸多因素，尤其是一些制約因素。因此，切實(shí)推動(dòng)大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造的實(shí)施，就必須克服這些制約因素的束縛。

第一，傳統(tǒng)文化勢(shì)力的束縛。傳統(tǒng)文化勢(shì)力的束縛是阻礙組織架構(gòu)再造的首要因素。根深蒂固的官本位思想、傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代管理思想的激烈沖突以及傳統(tǒng)的權(quán)力觀是這種束縛的現(xiàn)實(shí)特征。首先，根深蒂固的官本位思想根植于大型商業(yè)銀行的行政管理模式;其次，傳統(tǒng)文化造就的等級(jí)森嚴(yán)的金字塔式的組織架構(gòu)，命令鏈條自上而下傳遞，這種管理模式與扁平化的管理思想風(fēng)馬牛不相及;再次，中國傳統(tǒng)文化賦予權(quán)力以至高無上的地位，即使組織扁平化得以實(shí)施，下層組織也不會(huì)得到足夠的授權(quán)。

第二，人員素質(zhì)的制約。一般認(rèn)為，管理者的素質(zhì)與其勝任的管理幅度成正比。但是，目前中國大型商業(yè)銀行各層面的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，管理手段五花八門，這勢(shì)必降低銀行組織架構(gòu)扁平化管理的績效。

第三，信息溝通閉塞。目前各大型商業(yè)銀行的信息平臺(tái)尚在搭建完善中，硬件設(shè)施的缺乏使縱深管理受到限制。因此，現(xiàn)階段通暢銀行信息傳遞，加強(qiáng)管理信息溝通成為銀行組織架構(gòu)再造的新挑戰(zhàn)。

第四，管理流程限制。由于各大型商業(yè)銀行管理流程還處在建立健全的過程之中，銀行間的橫向業(yè)務(wù)連接容易中斷，降低工作的連續(xù)性，因此建立統(tǒng)一的管理流程是大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)改造的迫切要求。

四、中國大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)的再造

中國大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)的改革與創(chuàng)新一直沒有停止過。截止目前，完成股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立了企業(yè)制度基礎(chǔ);實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中，進(jìn)一步完善信息系統(tǒng);實(shí)行客戶經(jīng)理制，開始向以客戶為中心轉(zhuǎn)型;實(shí)施扁平化管理，為組織架構(gòu)的扁平化提供軟件支撐。可以說，這些變革為中國大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造的實(shí)施創(chuàng)造了必要條件。

(一)分權(quán)模式是大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)優(yōu)化的主要方向

組織效率的高低取決于決策權(quán)與對(duì)決策權(quán)起支撐作用的“知識(shí)”之間相互匹配的程度(哈耶克)。解決知識(shí)和決策權(quán)不匹配的問題有兩個(gè)途徑:一是將知識(shí)傳遞給具有決策權(quán)的人，這是集權(quán)的過程;二是將決策權(quán)傳遞給具有知識(shí)的人，這是分權(quán)的過程。但是，這兩個(gè)過程需要分別支付高昂的信息成本和代理成本。

一般而言，隨著集權(quán)程度的提高，信息成本會(huì)隨之增大，而委托代理成本則相應(yīng)減少;隨著分權(quán)程度的提高，信息成本會(huì)隨之減少，而代理成本則相應(yīng)增加。大型商業(yè)銀行在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上采用集權(quán)模式還是分權(quán)模式取決于對(duì)上述兩種成本的權(quán)衡。大型商業(yè)銀行的組織架構(gòu)具有復(fù)雜性，其各級(jí)員工所掌握的“知識(shí)”也存在著很大差異。經(jīng)營行更熟悉市場和了解客戶，具備關(guān)于所在地市場變化和客戶需求的知識(shí)，因此出于知識(shí)和決策權(quán)相匹配的要求，商業(yè)銀行為了更好地服務(wù)客戶，確實(shí)履行以客戶為中心的經(jīng)營原則，應(yīng)該將相應(yīng)的決策權(quán)傳遞給具有“知識(shí)”的經(jīng)營行。因此，分權(quán)模式應(yīng)該成為商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的一個(gè)方向。

(二)大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)的扁平化設(shè)計(jì)

為了快速適應(yīng)靈活多變的市場和客戶的需求，大型商業(yè)銀行應(yīng)以客戶為中心，遵循精簡高效和集約化經(jīng)營原則，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，建立扁平化組織架構(gòu)，有效減少管理層次，縮短委托代理鏈。

第一，減少管理層次，拓寬管理幅度。根據(jù)委托代理鏈條中每一層代理關(guān)系的控制面、監(jiān)督效率、初始委托人的積極性等因素，確定組織架構(gòu)的合理管理鏈條長度及適度縱向規(guī)模。對(duì)各層級(jí)分行實(shí)施差別化組織架構(gòu)，管理層次應(yīng)不超過三級(jí)。對(duì)規(guī)模較大、業(yè)績優(yōu)良的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行適當(dāng)放權(quán)嚴(yán)控，對(duì)規(guī)模較小的分支機(jī)構(gòu)實(shí)行機(jī)構(gòu)整合。

第二，充分利用信息技術(shù)，建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。加強(qiáng)軟、硬件信息系統(tǒng)建設(shè)，建立先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)和全行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉庫，實(shí)現(xiàn)區(qū)域、條線、職能部門之間的交流溝通和資源的充分共享，提升扁平化組織架構(gòu)對(duì)市場和客戶的快速響應(yīng)能力。同時(shí)，整合各分行的業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)和核算信息，建立統(tǒng)一有效的預(yù)算管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和分析評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。通過多種方式加強(qiáng)組織內(nèi)部上級(jí)行與下屬間自上而下、自下而上的縱向間溝通，以及橫向機(jī)構(gòu)間的交叉交流。

第三，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一管理。加強(qiáng)上級(jí)行的全面統(tǒng)籌和管理能力，對(duì)機(jī)構(gòu)實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃，按照效益原則，優(yōu)化機(jī)構(gòu)布局，撤并長期虧損、風(fēng)險(xiǎn)隱患高的機(jī)構(gòu)，提高資源使用效率。建立前、中、后臺(tái)分離制衡、職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)利統(tǒng)一的組織架構(gòu)。上級(jí)行對(duì)下屬集中統(tǒng)一管理，包括統(tǒng)一考核激勵(lì)、統(tǒng)一管理和核算營業(yè)機(jī)構(gòu)資產(chǎn)、統(tǒng)一管理資金、統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)安全保衛(wèi)、集中管理信貸審批、統(tǒng)一提供科技保障、統(tǒng)一人力資源管理等。

(三)大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)的垂直化設(shè)計(jì)

除了實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化，大型商業(yè)銀行還應(yīng)加快組織架構(gòu)垂直化改革，采取以業(yè)務(wù)條線為主的經(jīng)營管理模式。首先，建立前、中、后臺(tái)的分離制衡機(jī)制。以客戶需求為核心，以為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)為目標(biāo)，劃分負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的前臺(tái)、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等的中臺(tái)以及負(fù)責(zé)支持后勤保障的后臺(tái)。前臺(tái)為業(yè)務(wù)中心，中、后臺(tái)為前臺(tái)提供服務(wù)和保障。在業(yè)務(wù)流程上，前臺(tái)部門作為直接面向客戶的銀行窗口，負(fù)責(zé)客戶需求采集、客戶和產(chǎn)品營銷等環(huán)節(jié)，中臺(tái)和后臺(tái)負(fù)責(zé)根據(jù)前臺(tái)部門傳導(dǎo)的客戶需求信息，設(shè)計(jì)和提高滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，整合資源為客戶提供全面、系統(tǒng)的服務(wù)。其次，構(gòu)筑事業(yè)部制或業(yè)務(wù)單元制的組織架構(gòu)。在前、中、后臺(tái)整體組織架構(gòu)下，大型商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)原有管理層級(jí)和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深入業(yè)務(wù)流程再造和組織架構(gòu)重組，向事業(yè)部制或業(yè)務(wù)單元制模式改革。按照銀行所經(jīng)營的產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等業(yè)務(wù)劃分部門，并按部門組織經(jīng)營和核算;加強(qiáng)各業(yè)務(wù)條線建設(shè)，構(gòu)建集中經(jīng)營、縱橫結(jié)合的垂直化架構(gòu);前臺(tái)劃分出對(duì)公業(yè)務(wù)條線、個(gè)人業(yè)務(wù)條線、資產(chǎn)保全等以客戶為核心的業(yè)務(wù)條線;中臺(tái)包括風(fēng)險(xiǎn)管理、會(huì)計(jì)和業(yè)務(wù)營運(yùn)管理等業(yè)務(wù)條線;后臺(tái)包括內(nèi)部審計(jì)等條線。再次，聯(lián)動(dòng)各種橫向業(yè)務(wù)。大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)運(yùn)營管理應(yīng)以垂直為主、橫向?yàn)檩o，加強(qiáng)業(yè)務(wù)條線間橫向聯(lián)動(dòng)和交叉營銷，業(yè)務(wù)條線內(nèi)不同層級(jí)機(jī)構(gòu)高度分工合作，以銀行整體效益最大化為核心，共同服務(wù)客戶。最后，形成雙線業(yè)務(wù)匯報(bào)路線。建立垂直化組織架構(gòu)下的新型工作報(bào)告制度，實(shí)行以縱向的業(yè)務(wù)條線“負(fù)責(zé)報(bào)告線”為主，橫向的職能部門“報(bào)告線”為輔的雙線報(bào)告路線。一級(jí)分行業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)條線上級(jí)主管負(fù)責(zé)，并向上級(jí)主管和所在分行行長雙線匯報(bào)。在發(fā)揮下級(jí)行經(jīng)營積極性和主動(dòng)性的同時(shí)，也保持總行對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)的監(jiān)管和指導(dǎo)，增強(qiáng)了上級(jí)行對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的管理和控制能力。

(四)大型商業(yè)銀行組織架構(gòu)的矩陣化設(shè)計(jì)

在扁平化和垂直化的基礎(chǔ)上，從完全的層級(jí)授權(quán)和層級(jí)責(zé)任的模式，向橫向?qū)蛹?jí)和業(yè)務(wù)單元雙向授權(quán)、雙向責(zé)任體系的矩陣式模式過渡，建立縱向的業(yè)務(wù)單元制和橫向的層級(jí)制相結(jié)合的矩陣、前臺(tái)營銷部門和中后臺(tái)職能支持部門相結(jié)合的矩陣、產(chǎn)品線和客戶線相結(jié)合的矩陣，使業(yè)務(wù)條線與職能部門相互配合與協(xié)調(diào)。

一是各業(yè)務(wù)條線享有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的經(jīng)營管理權(quán)，在縱向接受業(yè)務(wù)總部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，在橫向接受職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。二是前臺(tái)業(yè)務(wù)條線和中后臺(tái)的職能支持部門建立矩陣，職能部門為業(yè)務(wù)條線開展工作提供服務(wù)支持和保障，派出人員向部門主管和事業(yè)部主管雙線匯報(bào)。三是以客戶細(xì)分為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)流程重組優(yōu)化中強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理，整合客戶線和產(chǎn)品線，組成前、中、后臺(tái)責(zé)任體系明確的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)模式，以客戶管理流程實(shí)施矩陣式管理。四是組織架構(gòu)的報(bào)告體系現(xiàn)階段采取以橫向報(bào)告為主、縱向報(bào)告為輔的模式，并逐漸改變?yōu)殡p實(shí)線，最終優(yōu)化為以垂直報(bào)告為實(shí)線、橫向報(bào)告為虛線的模式。

(責(zé)任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163.com)

F830.2

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1003－4145［2011］03－0130－04

2010－11－10

孫 飆(1968－)，男，北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士研究生，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。