馬浩

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。什么樣的目標(biāo)決定了什么樣的人生和結(jié)果，對人、對企業(yè)都是如此。對企業(yè)而言，不制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，會出現(xiàn)盲目擴(kuò)張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長后勁不足等諸多問題。制定合理有效的企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展必要的保證。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)未來的長期生存與發(fā)展做出了方向性、整體性、全局性定位、發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的實施方案。

發(fā)展規(guī)劃應(yīng)是逐步建立的，這個過程中每個階段都應(yīng)該能改善最高主管的聆聽能力，并增強(qiáng)組織中其他成員的領(lǐng)導(dǎo)力，因而他們可以攜手邁向下一個階段。這5個階段是：告知、推銷、測試、咨詢、共同創(chuàng)造。

第一個階段：告知

“我們一定得這么做，這是我們的發(fā)展規(guī)劃。假如這個規(guī)劃不能打動你，那么你最好重新考慮在公司的前途”。盡管“告知”是以傳統(tǒng)而且權(quán)威的方式鼓動改革，但它仍可激發(fā)職工的活力。但是要注意：一、傳達(dá)信息要直接、清晰、一致。二、對企業(yè)的現(xiàn)狀，一定要說實話。三、清楚說明哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不容置疑。

第二個階段：推銷

“我們找到最好的答案了。現(xiàn)在，就要看看能不能說服你們?！痹谶@個階段，領(lǐng)導(dǎo)人往往試圖號召人們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展規(guī)劃而全心奉獻(xiàn)。員工就好像老板的顧客一樣，可能以不同的方式來說“不”，包括消極抵抗。直到員工由衷地同意之前，這筆生意都不算成交。本階段需要注意的是：一、隨時開放反饋的渠道。舉例來說，在演講之后，可以和員工分組討論發(fā)展規(guī)劃，借這個機(jī)會來發(fā)現(xiàn)有多少信息真的“推銷”出去了。二、幫助員工自動投入，而不要操縱他們。三、不要只勾畫發(fā)展規(guī)劃，要把重心放在規(guī)劃所帶來的好處上。四、把措詞從高高在上的“我們”，改為代表個人的“我”。

當(dāng)你說：“這是我們?nèi)径贾С值陌l(fā)展規(guī)劃”時，等于在影射。因為在場聆聽的人都是你的員工，而你假定每個人都會大受鼓舞。這種語氣必然會引起反感。你應(yīng)該表白的是，為什么這個發(fā)展規(guī)劃對你而言非常重要，它有什么特殊意義。

老板想要聽的是“好，我贊成”。員工想要知道是他們能不能保住飯碗，似乎對雙方而言，“順從老板的心意”都是最保險的做法。因此，員工可能會說：“我會試試看。”假如你需要更深的承諾，就得前進(jìn)到發(fā)展規(guī)劃的“測試”階段。

第三階段：測試

“這個發(fā)展規(guī)劃的哪些部分打動你？哪些部分令你無動于衷？”測試的過程能激發(fā)員工的積極性，詢問員工的意見會驅(qū)使他們更認(rèn)真地討論及考慮你提出的發(fā)展規(guī)劃。就好像在做市場測試的時候，受訪者會影響最后的產(chǎn)品，沒有人支持的發(fā)展規(guī)劃，基本上也必須退回去重頭再來。

員工必須愿意說真話，并且有能力認(rèn)清企業(yè)的現(xiàn)狀，才能產(chǎn)生準(zhǔn)確的測試成果。因此進(jìn)行測試時，要注意：一、為了提高反饋率，你所提供的信息愈多越好。二、不要在問卷中做手腳。三、保護(hù)員工的隱私。四、想辦法測試效益、動機(jī)和能力。采取這些步驟以后，組織就不再停留在測試階段，而跨入咨詢階段。

第四個階段：咨詢

“我們采用了哪些企業(yè)員工提出的建議？”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識到自己不可能知道所有的答案，而且希望邀請全體員工來擔(dān)任他的顧問，以提出更好的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，他就可以采取“咨詢”這樣的方式。

有些企業(yè)主管不愿意從“測試”階段轉(zhuǎn)換到“咨詢”階段，害怕可能會有大多需要考慮的選擇方案令他們不勝負(fù)荷。因此，假如你發(fā)現(xiàn)自己十分反感，集體咨詢的想法，或許你的確應(yīng)該先回到“測試”階段。進(jìn)行咨詢時，應(yīng)該注意：一、運(yùn)用“串聯(lián)”流程來收集信息。召集幾個10到15人的小組，先從組織的最高層開始，小組成員包括主管和直接下屬，有時候還包括相關(guān)部門的人才。每次會議后，各組成員都回去和他們的部屬討論這個發(fā)展規(guī)劃，然后他們的部屬再和下一級的部屬討論。到最后，小組再度聚會來收集下級部屬的反應(yīng)，并且向他們的上級主管匯報，如此層層上報，一直上到最高層。二、不要讓信息遭到扭曲。三、整理及公布討論結(jié)果。四、不要試圖同時告知與咨詢。

第五個階段：共同創(chuàng)造

“讓我們共同創(chuàng)造出大家都向往的未來?！薄肮餐瑒?chuàng)造”使每個人都變成創(chuàng)造者，每個步驟都涉及到選擇，每個人都要以描繪自己的發(fā)展前景開始，再一起認(rèn)清他們的共同目的。一、從個人發(fā)展規(guī)劃著手。二、平等對待每一個人。三、在企業(yè)中，鼓勵大家休戚與共，并容忍歧議。四、每個人的發(fā)言只代表自己的意見。五、彼此尊重。尤其當(dāng)團(tuán)體中存在分歧意見時，對彼此發(fā)展規(guī)劃的尊重通常能發(fā)揮作用。六、把焦點放在深度會談，而不只是規(guī)劃宣言。發(fā)展規(guī)劃常常會被轉(zhuǎn)換成規(guī)劃宣言，這個過程比最后的結(jié)果還要重要。參與者積極地在字里行間注入意見，賦予它象征性的價值。這就是規(guī)劃真正的目的——給組織帶來方向感。遲早所有的組織都必須走向共同創(chuàng)造，因為這是社會和全球文化的走向。傳統(tǒng)的中央集權(quán)方式已經(jīng)漸趨衰弱。權(quán)威組織也有他們生存的層層意義，但都是由少數(shù)決策者決定，因此通常都很狹隘。企業(yè)成員或許會容忍低參與程度，甚至視之為公司發(fā)展必經(jīng)的過程，但是假如他們不能完全參與設(shè)定方向與先后次序的過程，公司就不可能掌握學(xué)習(xí)型組織的競爭優(yōu)勢。

因此，今天的問題已經(jīng)不再是組織是否要滿足員工的需求，使個人的熱望與更寬廣的組織目標(biāo)相結(jié)合，而是在于進(jìn)行的時機(jī)和方式。因為假如你不能在這個過程中領(lǐng)先，就必定慘遭淘汰。

（作者單位：大地保險德州中心支公司）