南昌大學(xué)經(jīng)管學(xué)院 吳菲

1 平衡計(jì)分卡基本理論考評(píng)簡(jiǎn)析

平衡計(jì)分卡是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計(jì)的。平衡計(jì)分卡為解決傳統(tǒng)績(jī)效考核體系問題提供了一個(gè)理想的考評(píng)框架，是一種全新的管理思想。將企業(yè)的發(fā)展前景、長短期目標(biāo)和實(shí)施方法與企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)相聯(lián)系，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變的更為具體更加易于操作。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)定為基礎(chǔ)，內(nèi)部包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)以及它的驅(qū)動(dòng)因素，包括顧客意見、內(nèi)部程序、發(fā)展的業(yè)務(wù)指標(biāo)等并把它們整合為一種衡量的有機(jī)整體。通過這種方法使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠兼顧企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和各種無形資產(chǎn)的發(fā)展，這樣就使企業(yè)同時(shí)具有清晰地財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形資產(chǎn)這樣雙重的競(jìng)爭(zhēng)力。

2 平衡計(jì)分卡在國內(nèi)的應(yīng)用現(xiàn)狀

現(xiàn)代企業(yè)入駐中國的時(shí)間并不長，大多企業(yè)的管理方法都比較傳統(tǒng)和落后，隨著企業(yè)改革的不斷深入，市場(chǎng)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)要求的不斷提高以及現(xiàn)代管理模式的進(jìn)步與發(fā)展，績(jī)效評(píng)價(jià)制度的合理和科學(xué)性漸漸受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡提出與應(yīng)用對(duì)我國企業(yè)的管理模式產(chǎn)生了巨大的影響。國內(nèi)對(duì)平衡計(jì)分卡管理模式的運(yùn)用問題也開始展開了深入的研究與分析。研究人群的涉及面也不斷加寬，由管理會(huì)計(jì)向著人力資源等方面發(fā)展。

目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個(gè)起步的階段，借鑒和吸收國際先進(jìn)的管理模式變得尤為重要，平衡計(jì)分卡的管理方式為企業(yè)的科學(xué)發(fā)展奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。許多企業(yè)在績(jī)效考核方面開始借鑒和應(yīng)用平衡計(jì)分法的思想。

3 平衡計(jì)分卡在企業(yè)人力資源管理中的實(shí)施概述與操作研究

與其他的管理領(lǐng)域相比，人力資源管理更容易與平衡計(jì)分卡的管理理念相結(jié)合。我們都知道人力資源管理的主要內(nèi)容是人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃，而作為企業(yè)管理思想和管理工具的平衡計(jì)分卡體系的合理運(yùn)用可以將這二者密切的聯(lián)系起來。通過平衡計(jì)分卡體系的科學(xué)指導(dǎo)來系統(tǒng)的規(guī)劃企業(yè)的人力資源運(yùn)用，前景戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬回報(bào)制度和績(jī)效評(píng)價(jià)體系必然會(huì)使企業(yè)取得預(yù)期的效益和相關(guān)戰(zhàn)略的長足發(fā)展。

將平衡計(jì)分卡引入企業(yè)人力資源管理中，這絕非一個(gè)企業(yè)的人力資源部所能完成。與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式不同平衡計(jì)分卡的實(shí)施與運(yùn)作除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理外還包含了市場(chǎng)推廣，顧客反饋，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程明細(xì)以及崗位責(zé)任和員工技能提高等多方面的問題需要要求企業(yè)內(nèi)部各各部門的參與和配合。企業(yè)人力資源管理應(yīng)用平衡計(jì)分卡的操作流程一般可以概括為以下九個(gè)步驟：

3.1 前期調(diào)查

平衡計(jì)分卡管理模式需要企業(yè)有一定的管理信息基礎(chǔ)，同時(shí)它的開展必須結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)、員工素質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、長短期計(jì)劃等要素合理進(jìn)行。所以前期調(diào)查的目的是考察企業(yè)活動(dòng)的各個(gè)方面，包括企業(yè)管理層的管理水平和對(duì)新的管理體系的認(rèn)知能力以及企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)有水平和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。此項(xiàng)活動(dòng)手段靈活可以通過問卷、網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)材料調(diào)查等多種方式進(jìn)行，但需要保證調(diào)查涵蓋的員工面積和層次一定要廣。

3.2 明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向

在明確企業(yè)的內(nèi)部條件，包括業(yè)務(wù)流程、管理信息、員工素質(zhì)和外部環(huán)境包括市場(chǎng)狀況、發(fā)展層次以及競(jìng)爭(zhēng)壓力等的前提下進(jìn)行綜合分析，明確企業(yè)可行的發(fā)展戰(zhàn)略和長短期的企業(yè)規(guī)劃。是企業(yè)在今后的發(fā)展中走出盲目指定的方針政策有切實(shí)的依據(jù)。只有這樣才能使企業(yè)的發(fā)展方向保持明晰，使企業(yè)的目標(biāo)細(xì)化，這樣通過平衡計(jì)分卡才能將企業(yè)的發(fā)展方向融入每一個(gè)部門每一位員工的工作計(jì)劃和安排。使得這種科學(xué)的管理方法起到更大的作用。

3.3 建立平衡計(jì)分卡實(shí)施和推進(jìn)團(tuán)隊(duì)

平衡計(jì)分卡的實(shí)行需要各部門之間的相互配合，所以平衡計(jì)分卡實(shí)施小組的作用就顯得尤為關(guān)鍵。它是溝通和協(xié)調(diào)各部門之間的橋梁，同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)建立的先鋒。這也為這個(gè)小組的工作和組織能力提出了要求。小組的組成人員必須對(duì)企業(yè)各部門的只能和狀況有清楚的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也要了解整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作過程和發(fā)展現(xiàn)狀和內(nèi)外部條件，最好有部分公司管理高層的參與。同時(shí)小組中也必須有懂得管理專業(yè)知識(shí)的人，這樣才能保證體系建立的科學(xué)性。

3.4 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育，組織績(jī)效管理宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)

利用各種不同溝通渠道使各層管理人員,以及員工知道企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，獲得他們的認(rèn)可。這一流程是平衡計(jì)分卡實(shí)施前期準(zhǔn)備工作的重點(diǎn)，特別是企業(yè)中層管理者，作為承上啟下的管理者，應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)重點(diǎn)，他們必須掌握平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理的技術(shù)與方法。

3.5 制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)定期考核

確定周期性的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，并與企業(yè)的發(fā)展短期目標(biāo)及財(cái)務(wù)相結(jié)合。同時(shí)將考核的指標(biāo)不斷細(xì)分細(xì)化到部門和員工，制定出針對(duì)部門和員工個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)每個(gè)部門和員工的日常工作活動(dòng)中。

3.6 保證持續(xù)溝通和指導(dǎo)，堅(jiān)持經(jīng)常進(jìn)行反饋與調(diào)整

經(jīng)常聽取員工意見，召開管理層會(huì)議進(jìn)行討論并聘請(qǐng)有關(guān)專家結(jié)合公司發(fā)展對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行完善，及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、調(diào)整平衡計(jì)分卡衡量標(biāo)準(zhǔn)并改進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃。通過反饋意見對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)、指導(dǎo)和糾錯(cuò)并進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，來保證各部門和各階層員工都能夠正確按照平衡計(jì)分卡體系前進(jìn)。

4 應(yīng)用平衡計(jì)分卡易產(chǎn)生的問題和原因分析

在經(jīng)濟(jì)界、管理界以及學(xué)術(shù)界的大力追捧下平衡計(jì)分卡管理模式似乎已經(jīng)成為了當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的必行之策。全球企業(yè)紛紛開始實(shí)施，世界500強(qiáng)企業(yè)有半數(shù)以上都在使用平衡計(jì)分卡。中國各大知名企業(yè)都紛紛效仿。但如果沒有正確理解就加以運(yùn)用就難免走彎路。通過實(shí)際中的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在運(yùn)行過程中將平衡計(jì)分卡當(dāng)成人事管理的統(tǒng)計(jì)表來加以運(yùn)用，僅僅使其成為一種考核的工具或者發(fā)獎(jiǎng)金的依據(jù)。違背了它本身的概念，大大偏離了平衡計(jì)分卡的本質(zhì)。目前存在的問題主要有：

4.1 基礎(chǔ)管理滯后

我國企業(yè)開始實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度的時(shí)間很短，到現(xiàn)在為止也只有十幾年的時(shí)間，難以突破傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式。企業(yè)的信息基礎(chǔ)建設(shè)很不完善，企業(yè)現(xiàn)有的基礎(chǔ)管理水平十分薄弱，企業(yè)的管理者也缺乏強(qiáng)硬的革新態(tài)度同時(shí)也缺乏溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。而平衡計(jì)分卡運(yùn)行的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)一步步打散細(xì)分落實(shí)在每一個(gè)部門和職員的平衡計(jì)分卡中。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷分解，落實(shí)到日常生產(chǎn)運(yùn)作的方方面面。因此，平衡計(jì)分卡實(shí)施和運(yùn)行的基礎(chǔ)是企業(yè)必須具備先進(jìn)的管理水平和企業(yè)信息基礎(chǔ)，需要一定管理基礎(chǔ)例如軟件部門，人力資源部門，業(yè)務(wù)部門等的支持，過程較為復(fù)雜。平衡計(jì)分卡的實(shí)施離不開基礎(chǔ)管理部門的配合。所以如果企業(yè)想要在管理中引入平衡計(jì)分卡，就必須先完善自己的管理基礎(chǔ)和信息基礎(chǔ)。很多企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但我們必須承認(rèn)擁有戰(zhàn)略目標(biāo)并不是適用平衡計(jì)分卡的必備條件，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)也可以開發(fā)出平衡計(jì)分卡，但它只能成為一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或利益相關(guān)者系統(tǒng)，與一個(gè)真正的平衡計(jì)分卡能帶來的效益相差甚遠(yuǎn)。

4.2 平衡計(jì)分卡的運(yùn)用沒有得到管理者的支持

管理方式的變革和新的管理理念的推廣必然會(huì)有巨大的阻力，同時(shí)也會(huì)夾雜錯(cuò)誤的理解和認(rèn)識(shí)。從表面特征和形式來看平衡計(jì)分卡應(yīng)該是由人力資源部門統(tǒng)籌管理。平衡記分卡在企業(yè)的推行需要高層管理者的推動(dòng)和統(tǒng)籌計(jì)劃，并不能單純依靠行政力量來保證實(shí)施。高層管理者的參與更能協(xié)調(diào)部門間的分工配合，事半功倍。每個(gè)企業(yè)部門由于其職能面的狹隘性，會(huì)習(xí)慣性的以自身的職能為基礎(chǔ)來制定各項(xiàng)指標(biāo)，使得其他部門的可操作性降低，如果強(qiáng)制實(shí)行推廣，必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各部門間的抵觸增強(qiáng)，更難以達(dá)到預(yù)期的效果和推廣平衡計(jì)分卡的初衷。此外，必須注意加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，平衡計(jì)分卡制度可以細(xì)化到每一位員工自身，所以員工才是平衡計(jì)分卡體系最終的實(shí)施者。如果每一位職工沒有建立對(duì)平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)，那么整個(gè)制度的建立就會(huì)形同虛設(shè)，沒有任何實(shí)際意義。

4.3 平衡計(jì)分卡的考評(píng)結(jié)果沒有與薪酬正確銜接

全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的企業(yè)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，企業(yè)在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，需要考核顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)層面的指標(biāo)。各個(gè)層面在考核結(jié)果中所占的比重約為22%、34%、22%、22%，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重巨大。但目前國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)卻往往將考核結(jié)果直接運(yùn)用到薪酬的計(jì)算中。國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)今雖然沒有精確的數(shù)據(jù)，但根據(jù)網(wǎng)絡(luò)查詢的數(shù)據(jù)看國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)各層面指標(biāo)所占權(quán)重與上述標(biāo)準(zhǔn)之間仍存在一定差別。

5 企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡具體應(yīng)做到的幾個(gè)方面

5.1 不斷探索積累經(jīng)驗(yàn)建立自主模式

每個(gè)企業(yè)所處的社會(huì)地位，市場(chǎng)環(huán)境都不同，并且每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和長短期計(jì)劃。因此對(duì)不同的企業(yè)來說可能為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)要建立不同的管理體系，或者相同的管理體系在企業(yè)不同的內(nèi)外因素作用下會(huì)產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。所以，因地制宜，每個(gè)企業(yè)在引進(jìn)平衡計(jì)分卡管理模式時(shí)都要考慮到自身的條件和特點(diǎn)，結(jié)合這些建立自己的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識(shí)自己的特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境，開發(fā)符合自身特色的平衡計(jì)分卡?？梢詫W(xué)習(xí)其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)，但絕不可以盲目地模仿或抄襲，否則不但無法發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長處，還會(huì)適得其反。

5.2 正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中的成本與收益

要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先須有付出成本的計(jì)劃而非單單的預(yù)想收益。我們都知道對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的投入結(jié)果是不會(huì)立竿見影的，在投入成本與獲得收益之間有一段不確定的時(shí)間。因此業(yè)務(wù)水平提高，員工素質(zhì)提高，管理效率提高但財(cái)務(wù)水平下降的現(xiàn)象也是會(huì)出現(xiàn)的。所以企業(yè)在實(shí)行平衡計(jì)分卡管理模式的考察期內(nèi)就應(yīng)該對(duì)這種情況有所預(yù)見，不要因此打擊了信心或者半途而廢選擇放棄。

5.3 對(duì)企業(yè)的管理信息質(zhì)量提出更高的要求

由于現(xiàn)代企業(yè)模式在我國發(fā)展較晚，我國企業(yè)信息的質(zhì)量相對(duì)比較低，這樣給平衡計(jì)分卡的實(shí)施所提供的依據(jù)也較少，平衡計(jì)分卡的摸索推廣也會(huì)更加困難，使得平衡計(jì)分卡的先進(jìn)性打了折扣。表現(xiàn)在日常管理中就是設(shè)計(jì)或推行的考核指標(biāo)過于空洞難易結(jié)合公司實(shí)際，或者考評(píng)結(jié)果不真實(shí)準(zhǔn)確，無法成為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效依據(jù)。長期如此必然導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的遲緩，放棄對(duì)平衡計(jì)分卡合理制度的運(yùn)用。

5.4 將平衡計(jì)分卡與員工獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤

前文中我們提到公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

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