牡丹江師范學院 孟祥霞 魏麗英 張立兵

一、高校預算管理應用激勵機制的必要性

預算（Budgeting）是特定組織以貨幣或者現(xiàn)金流量的形式對其未來某一特定時期經(jīng)濟活動所作的系統(tǒng)而詳細的表述，是為了完成特定目標而對所擁有的有限資源進行合理安排，對各項經(jīng)濟活動進行有效控制的一種工具。預算管理（Budget Management）則是將預算作為管理的一種手段，是對預算作用和地位的提升。

（一）預算的激勵性 行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為。激勵實際上是把需要、內(nèi)驅(qū)力、目標這三個互相影響、互相依存的要素銜接起來，構(gòu)成動機激發(fā)的整個過程。從激勵的定義來看，預算本身就是一個不斷激發(fā)員工積極主動地去實現(xiàn)高校目標的激勵過程。高校預算管理就是通過預算形式將高?？傮w目標進行分解形成各部門的具體目標，為使具體目標與總目標保持一致，建立行為激勵機制，誘導個人行為目標，建立約束機制，控制個人行為，協(xié)調(diào)群體行為。預算的考評獎懲制度則將預算目標的完成情況同職工的需要相結(jié)合，增強目標對職工的吸引力；同時也在職工內(nèi)心深處形成一種驅(qū)動力，促使職工為了滿足自身的需要，向預算目標積極地努力和奮斗。職工在預算目標完成后獲得獎勵，滿足了自身需要的同時，高校也實現(xiàn)了自己的總體目標。

高校預算管理激勵機制的設(shè)計是為了在預算編制時，各部門盡可能根據(jù)客觀真實的信息制定合理的預算目標；在預算執(zhí)行時，各部門及職工通過正常的方法和手段盡可能地完成或超額完成預算目標；在預算考評時，客觀公正地公開評價各部門及職工的工作業(yè)績，落實獎懲制度，激發(fā)每位職工的積極性。預算管理激勵機制不僅能夠挖掘、發(fā)揮和增強預算管理的激勵作用，更能夠為預算管理成功實現(xiàn)其計劃、協(xié)調(diào)、控制等功能而保駕護航。

（二）高校預算管理中激勵機制的缺損 高校預算管理中激勵機制的缺損主要體現(xiàn)在以下兩方面。

其一，預算編制環(huán)節(jié)激勵缺損。首先，預算編制各部門參與度不夠。大多數(shù)高校在編制預算時都以集權(quán)思想為指導，預算編制主要由財務部門完成，由于內(nèi)部各部門的參與性不足，導致預算編制與各部門的實際情況相脫節(jié)，預算缺少可行性；另一方面，由于各部門的參與性不足，導致其預算不能有效地激發(fā)和引導內(nèi)部各部門及教職工為預算目標而努力，預算管理的激勵作用無法發(fā)揮。其次，缺少專業(yè)預算管理部門的參與。當前多數(shù)高校沒有設(shè)置專業(yè)的預算管理機構(gòu)，使得預算編制程序和編制方法不科學不合理，預算總體目標與部門具體目標不一致，加劇了道德風險的發(fā)生，造成預算管理出現(xiàn)激勵不當和激勵不足的現(xiàn)象。

其二，預算執(zhí)行環(huán)節(jié)激勵缺損。首先，高校預算欠缺完善的業(yè)績評價體系。恰當?shù)臉I(yè)績評價可以引導管理人員進行準確的預測，避免虛報預算的問題。但這一機制要發(fā)揮作用，還必須和激勵方案結(jié)合起來，只有這樣，評價的導向才能真正轉(zhuǎn)化為管理人員的內(nèi)在需要，才能夠影響其動機并引導其行為。管理人員的需要多種多樣，只有將業(yè)績評價和管理人員的需要結(jié)合起來，設(shè)計出最為恰當?shù)募钣媱?，組織內(nèi)流動信息的真實性、準確性和通暢性才能得到保證。而當前高校很少有業(yè)績評價體系，即使有也往往和管理人員的需要欠缺結(jié)合，而且業(yè)績評價指標主要是財務指標，缺少非財務指標的考核，致使業(yè)績評價不夠全面、客觀，激勵措施失靈。其次，高校預算缺少有效地監(jiān)督。當前高校對預算資金存在重分配、輕監(jiān)督的現(xiàn)象，對預算執(zhí)行的規(guī)范性和效益性關(guān)注不夠。同時由于預算激勵機制與績效的緊密結(jié)合，預算監(jiān)督不到位，會出現(xiàn)個體為追求短期利益而犧牲長遠利益、為追求局部利益而犧牲整體利益的違規(guī)操作現(xiàn)象，致使激勵不當。

二、高校預算管理激勵機制完善建議

（一）科學合理的激勵機制 科學的激勵機制有利于提高預算的編制效率和預算的科學性、可行性。

預算獎懲制度要公平公正。職工的努力能夠在考評中體現(xiàn)出來，強調(diào)努力和績效之間的關(guān)系。對預算準確、達到或超額完成預算目標的單位和個人給予獎勵；對預算不準，浪費資源、沒有完成預算目標或預算效益差的責任單位和個人追究相關(guān)責任。預算獎懲制度要明確、穩(wěn)定。清晰而穩(wěn)定的獎懲制度會使職工形成一種預期，清楚地了解自己的行為及產(chǎn)生的后果，強化了績效和獎勵之間的關(guān)系。預算過程應該公開化、透明化。韋德洪（2004）教授在調(diào)查報告中提到，預算管理對于有效提高員工積極性沒有產(chǎn)生明顯的作用。這說明預算沒有高度公開化、透明化，致使員工對預算了解甚少，認為自己和總體預算目標沒有多大關(guān)系，致使激勵措施失效。高校預算草案的制定應征詢各院系及教職工的意見，待正式通過后，須向全校公布，使全校教職工隨時掌握學校的預算目標和激勵措施，便于預算的執(zhí)行和監(jiān)督。

專門預算管理機構(gòu)的成立。該機構(gòu)負責管理學校的預算性資源，通過科學的預算，最有效地利用有限資源，支持高校的教學、科研和公共服務活動，隨時向?qū)W校管理部門提供準確、客觀的信息，管理學校及各單位預算的制定過程。

（二）完善的預算業(yè)績評價體系 高校預算業(yè)績評價是以預算目標為基準，對預算執(zhí)行結(jié)果進行考評，找出差異進行分析，并同相應的預算獎懲機制掛鉤，實現(xiàn)激勵。

精準的業(yè)績評價需要完善的評價指標體系，高校在評價預算目標的實現(xiàn)程度時，所關(guān)注的問題不應僅限于財務指標，還應涉及到很多關(guān)系到學校長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素的衡量。同時，業(yè)績評價不應只以高校整體預算目標為基準，評價指標必須建立在部門業(yè)績和高校整體業(yè)績的基礎(chǔ)之上，只有這樣，才能既激勵管理者最大限度地付出個人努力，又激勵部門之間更廣泛地在組織內(nèi)部共享有價值的信息。

值得注意的是，如果僅以預算的執(zhí)行情況作為評價業(yè)績的基礎(chǔ)，并據(jù)此進行獎懲，往往會引發(fā)嚴重的道德風險，最常見的就是虛報預算。虛報的動機是由于業(yè)績評價的導向帶來的，這就需要科學的業(yè)績評價機制，在實踐中，這一機制可以通過要求相關(guān)部門和個人提供精確的預算超支計劃及其合理說明，并對精確進行預算指標制定的單位和個人進行獎勵的方式來實現(xiàn)。

（三）有效的預算監(jiān)督 楊雄勝（2004）認為，如果缺乏外部的監(jiān)督和觀測，再嚴密的引導機制也很難完全發(fā)揮作用；在存在外部監(jiān)督的情況下，管理人員通常會更有效地工作。高校應成立專門的預算管理部門，充分利用現(xiàn)代化管理手段，實時跟蹤預算執(zhí)行過程，定期檢查內(nèi)部各部門的預算執(zhí)行情況，對因特殊情況追加的預算進行審核，建立起一套環(huán)環(huán)相扣的信息傳遞與反饋系統(tǒng)，同時根據(jù)分析結(jié)果實行相應的獎懲措施。另外，預算監(jiān)督除教職工和學生外，還有內(nèi)部監(jiān)督部門和社會中介機構(gòu)，如審計。

（四）實行績效預算 績效預算是以“績”為前提、以“預算”為手段、以“效”為控制和考核依據(jù)，根據(jù)預算主體的“績”和“效”來確定預算，即結(jié)果導向型預算?？冃ьA算是一種既重視投入，更重視產(chǎn)出的“效益預算”。績效預算有利于提高預算的透明度和增強預算剛性?？冃ьA算強調(diào)投入和產(chǎn)出的比較，最終落腳點是對各部門的業(yè)績考核，績效預算的可操作性強，能夠得到各方面的理解和支持。績效預算的全程性，有利于對高校管理活動過程的控制和管理活動結(jié)果的考核。

［1］張丙勇：《高校預算激勵機制設(shè)計原理，《經(jīng)濟論壇》2008年第10期。

［本文系牡丹江師范學院科研項目（項目編號：QF200918）的階段性研究成果］