●李曉

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，酒店業(yè)的規(guī)模不斷擴大，對人才的需求量大增。然而目前酒店業(yè)人力資源短缺的現(xiàn)象十分嚴重，如何吸引并留住人才是很多人力資源管理者共同面臨的難題。在這方面，最佳雇主的用人之道很值得業(yè)內(nèi)其他企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。作為全球最大的綜合性人力資源外包和人力資源管理咨詢公司，怡安翰威特（Aon Hewitt）在亞太地區(qū)的最佳雇主評選已經(jīng)連續(xù)開展了六屆。按照怡安翰威特的評選標(biāo)準(zhǔn)，“最佳雇主”就是指“那些真正關(guān)心員工在工作過程中的感受，在企業(yè)的運營過程中始終將員工放在首要的位置，并最終獲得優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的雇主?！痹u審團評審的標(biāo)準(zhǔn)主要包括員工的敬業(yè)度 （員工愿意留在公司以及為工作付出更多努力的意愿）、人力資源管理及操作的技能、企業(yè)能否與員工建立互信關(guān)系等方面的內(nèi)容。

一、萬豪的管理實踐

萬豪（Marriott）國際集團（以下簡稱萬豪集團）始創(chuàng)于1927年，是全球首屈一指的國際酒店管理公司。集團以經(jīng)營及特許經(jīng)營的方式管理萬豪（Marriott）、JW 萬豪 （JW Marriott）、 麗思卡爾頓（Ritz—Carlton）、 萬 麗 （Renaissance）、 萬 怡（Courtyard）等多家酒店，其總部設(shè)在美國首都華盛頓，被《財富》雜志評為酒店行業(yè)中最值得敬仰的企業(yè)和最理想的工作場所之一。2011年6月，怡安翰威特公布了第六屆中國最佳雇主的名單，萬豪旗下的全資子公司——麗茲卡爾頓酒店集團（中國區(qū)）以排名第二的佳績成為前十名榜單中唯一的酒店管理集團，而作為麗茲卡爾頓品牌在中國管理的第一家酒店，上海的波特曼麗嘉酒店連續(xù)多次蟬聯(lián)“亞洲最佳雇主”和“中國最佳雇主”。在美國本土，萬豪自1998年起曾連續(xù)十年被美國《財富》雜志列入“100家最佳雇主”排行榜，在入選的企業(yè)中，它是唯一一家美國酒店集團。萬豪之所以獲得最佳雇主，其管理實踐主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）奉行培訓(xùn)留人理念

萬豪非常重視員工的培訓(xùn)工作，該集團有一套十分完善、有效的培訓(xùn)體系，并且一直奉行Train for retained（培訓(xùn)即留人）的理念。萬豪規(guī)定經(jīng)理每年必須有40小時的培訓(xùn)時間，普通員工也有不少于60小時的培訓(xùn)。剛進入酒店時，員工會接受Passports to success（成功護照）的培訓(xùn)，由普通員工轉(zhuǎn)為管理崗位時，會提供角色轉(zhuǎn)換方面的課程。每天各部門必須拿出15分鐘時間對員工進行在職培訓(xùn)。萬豪有自己的內(nèi)部培訓(xùn)師，由各部門經(jīng)理在員工中選出，對其進行培訓(xùn)后再由他們?yōu)楸静块T員工進行培訓(xùn)，并將培訓(xùn)技能作為考核員工職位升遷的重要指標(biāo)。凡是在酒店工作滿一年的員工均有機會成為酒店內(nèi)部培訓(xùn)師。為了保證充足的培訓(xùn)經(jīng)費，萬豪專門設(shè)立了國際培訓(xùn)基金，旗下酒店每年為每位經(jīng)理拿出750美元作為培訓(xùn)經(jīng)費，這些費用由各酒店交至集團的國際培訓(xùn)基金中，用于培訓(xùn)教師的差旅、培訓(xùn)材料以及翻譯等開支。即便是在“非典”或者金融危機這樣的特殊時期，集團也絲毫沒有縮減在培訓(xùn)方面的資金投入。

（二）堅持內(nèi)部提升政策

長期以來，萬豪一直堅持內(nèi)部提升政策，萬豪近50%的管理人員是從公司內(nèi)部提拔的，當(dāng)酒店有職位空缺時總是優(yōu)先考慮內(nèi)部員工，只有內(nèi)部員工沒有合適人選時，才會考慮從外部招聘。在萬豪集團，如果員工服務(wù)達到一定期限，酒店每年將會為其頒發(fā)一張 “你為萬豪服務(wù)了多少年”的獎狀。當(dāng)服務(wù)期限達到25年時，該員工就可以隨意入住萬豪旗下的任何酒店。在萬豪資深員工的比例較高，三位該集團經(jīng)理的年資加起來經(jīng)常會超過50年。據(jù)統(tǒng)計，有35%的新員工在萬豪工作超過5年，而高管為萬豪工作的時間至少20年。為了給新員工提供更快的發(fā)展機會，集團將旨在考察普通員工是否具有管理潛能的“管理備選評估”（Management Candidate Review）的參與年限由一年縮短為半年，即員工只要在本崗位工作滿半年就有機會參與此項目，如果順利通過評估，就可與數(shù)位部門總監(jiān)面對面交談，還可以獲得一封認證信，為職位晉升打開了大門。

（三）營造家庭式工作氛圍

為了提高員工的忠誠度，萬豪竭力營造家庭式工作氛圍，這也和集團本身就是家族式生意密切相關(guān)。在集團內(nèi)部，沒有等級森嚴的冰冷感覺，員工被親切地稱為“伙伴”。他們可以把自己對工作、待遇以及新酬福利等方面的意見直接反饋到管理層，甚至可以直接寄信給美國總部總裁辦公室，所有的信件和致電都會得到及時妥善的處理。每年的5月，在全球2800多家萬豪酒店都會同步展開答謝活動，經(jīng)理們穿上員工的制服到基層和大家一起工作，感受普通員工的酸甜苦辣。為了答謝支持員工工作的家屬，萬豪特設(shè)了酒店開放日，在這一天招待員工家屬，并邀請其子女穿上制服，讓他們親身體驗父母平日的工作，從而密切了酒店、員工及員工家屬之間的關(guān)系，同時也提升了員工的滿意度。

二、萬豪與其他企業(yè)的比較

（一）管理手段

根據(jù)翰威特的調(diào)查研究，員工的敬業(yè)度是最佳雇主評選的重要標(biāo)準(zhǔn)，從近三屆最佳雇主評選的結(jié)果來看，前十位中國最佳雇主員工的敬業(yè)度都超過了80%，而其他參評企業(yè)基本徘徊在35%—50%之間，最佳雇主的員工敬業(yè)度遠遠高于其他企業(yè)。萬豪集團與其他酒店在管理手段方面的差異如表1所示。

表1 萬豪集團與其它酒店管理手段比較

（二）員工穩(wěn)定性

近年來，我國酒店業(yè)一直處于“入職門檻低、福利待遇低、社會地位低”的狀況，嚴重影響了該行業(yè)的就業(yè)吸引力。社會上一些人對酒店業(yè)存在偏見，導(dǎo)致酒店業(yè)出現(xiàn)人才捉襟見肘的現(xiàn)狀，員工流動率一直遠高于其他行業(yè)。因此，保持員工隊伍的穩(wěn)定性是酒店業(yè)人力資源部門面臨的一大難題。萬豪集團與其他酒店員工穩(wěn)定性的差異如表2所示。

（三）員工培訓(xùn)時間

萬豪集團非常關(guān)注員工今后的發(fā)展，并樂于為他們?nèi)蘸蟮陌l(fā)展進行投資，他們相信對員工進行培訓(xùn)投資會實現(xiàn)雙贏：員工得到了自我的提升，企業(yè)也贏得了人才的聚集與忠誠。因此，他們在員工培訓(xùn)方面不遺余力，舍得投入大量的時間對員工進行培訓(xùn)。圖1對萬豪與其他酒店在員工培訓(xùn)時間方面的差異進行了比較。

表2 萬豪集團與其他酒店員工穩(wěn)定性比較

三、萬豪的管理理念

（一）企業(yè)文化和管理理念的傳承

具有80多年發(fā)展歷史的萬豪集團積累了豐富的管理經(jīng)驗，并形成了其獨特的企業(yè)文化，即對人才的高度重視和對服務(wù)品質(zhì)的不懈追求。同時，在萬豪集團的發(fā)展歷程中，這種企業(yè)文化和管理理念得到了很好的傳承與延續(xù)。在集團漫長的發(fā)展歷史上只出現(xiàn)過兩個主席，他們的經(jīng)營思想和管理理念保持著高度一致，使整個集團的發(fā)展能夠始終朝著一個共同的目標(biāo)前進，這在酒店業(yè)發(fā)展史上是非常難得的，也是萬豪集團在世界范圍內(nèi)取得成功的重要原因。萬豪集團于1995年正式進入中國內(nèi)地市場，比最早進入中國市場的半島集團整整晚了17年。如今，中國市場已經(jīng)成為萬豪集團在亞太地區(qū)最重要的市場。萬豪將它優(yōu)秀的企業(yè)文化和先進的管理理念帶到了中國，并且得到了繼承和發(fā)揚。

（二）視人才戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展核心戰(zhàn)略

萬豪的管理者坦誠地表明：“我們與眾不同的地方就在于人才戰(zhàn)略”。集團創(chuàng)始人威拉得·馬里奧特（Willard Marriott）不止一次地說過：“人才的發(fā)展、忠誠度和團隊精神永遠都應(yīng)該被放在第一位。”萬豪集團始終認為，只有呵護好雇員，雇員才會更好地呵護客人。其旗下的世界頂級品牌麗思卡爾頓（Ritz—Carlton）更是提出了“我們是為紳士和淑女提供服務(wù)的紳士和淑女”的服務(wù)理念，把對員工的尊重、呵護體現(xiàn)得淋漓盡致。在整個人才戰(zhàn)略中，全面、完善的培訓(xùn)體系是核心。萬豪就如同一所學(xué)校，不僅注重人才的使用，更重視人才的培養(yǎng)，周密的培訓(xùn)計劃和豐富的培訓(xùn)內(nèi)容以及大量經(jīng)費的投入在業(yè)內(nèi)都是首屈一指的。員工在這所學(xué)校里可以不斷學(xué)習(xí)并成長起來，為自己的職業(yè)生涯發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。此外，富有競爭力的薪酬也是萬豪集團能夠留住人才的重要原因。

（三）謹慎選擇合作伙伴，不盲目擴張

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各酒店的大舉擴張已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的普遍現(xiàn)象。與其他酒店集團相比，萬豪擴張的速度不是很快，但在中國市場上的品牌知名度和美譽度卻很高，這與它選擇合作伙伴的原則密切相關(guān)。為了使集團的管理理念能夠得到很好的貫徹和執(zhí)行，萬豪在選擇合作伙伴方面非常謹慎，始終恪守自己的原則：首先，對方必須認同萬豪集團在人力資源管理如人才招聘、培訓(xùn)以及人才發(fā)展的理念，否則即使對方條件再優(yōu)越，也不會進行戰(zhàn)略合作。其次，選擇那些能夠長期合作的伙伴，萬豪和酒店業(yè)主的合作期至少是5年。事實證明，萬豪的發(fā)展策略是正確的。同樣是美國的酒店管理集團，希爾頓集團就因為沒有審慎地考慮合作方對自己管理理念的認同度而不得不頻繁地更換業(yè)主，從而影響了集團的健康發(fā)展。

（四）運用先進技術(shù)手段選拔最佳員工

為了準(zhǔn)確地選拔到能夠融入品牌文化的人才，萬豪聘請著名的人力資源公司蓋洛普（Galuup） 開發(fā)設(shè)計了 “QSP （Quality Select Process質(zhì)量選拔程序）測試”。該測試按照級別分一般員工、管理級、經(jīng)理級、總監(jiān)級，所有來萬豪應(yīng)聘的員工經(jīng)過最初的面試后都必須進行該測試，如果沒有通過，即使應(yīng)聘者再優(yōu)秀，也不會被錄用。該測試系統(tǒng)每套有50-60個題目，涉及10—11個不同方面，分別測試應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力、服務(wù)意識和能力、處理突發(fā)事件的能力、協(xié)調(diào)能力等。每套測試題目會根據(jù)部門、級別的不同而有各自的內(nèi)容和側(cè)重點。在開發(fā)這套系統(tǒng)的時候，統(tǒng)計了所有員工的測試結(jié)果，把表現(xiàn)好的員工和表現(xiàn)不好員工的測試結(jié)果分別歸檔，并把中間部分進行量化，形成一個標(biāo)準(zhǔn)的曲線圖，將新員工的測試結(jié)果與其進行對照，越接近說明員工越符合酒店的要求。在員工晉升、轉(zhuǎn)崗時，同樣需要通過此項測試。該項測試還能夠發(fā)掘員工的潛能，為職業(yè)生涯規(guī)劃提供幫助。

四、管理啟示

（一）重視員工在企業(yè)中的地位

區(qū)別于其它生產(chǎn)型企業(yè)，人力資本是酒店企業(yè)最重要的資本。服務(wù)人員是服務(wù)產(chǎn)品的一部分，是客人評價服務(wù)質(zhì)量的重要依據(jù)，對于企業(yè)有特殊的意義。管理者要樹立“員工第一”的企業(yè)理念并在實際工作中貫徹和執(zhí)行，而不能僅僅停留在宣傳口號上。而在國內(nèi)許多酒店，一些管理者的等級觀念非常強，把自己當(dāng)成指揮者、控制者，把員工當(dāng)成工作的機器，管理者和基層員工之間缺少溝通和換位思考，導(dǎo)致雙方矛盾重重，管理目標(biāo)無法實現(xiàn)。管理者要從工作到生活各個方面關(guān)心員工，比如工作環(huán)境、員工食堂的伙食、宿舍以及其它公共福利。只有這樣，員工的歸屬感才會增強，忠誠度才會提高。

（二）重視人力資源系統(tǒng)的管理和優(yōu)化

在翰威特評選出來的前十位最佳雇主中，100%的總裁認為他們的人力資源系統(tǒng)在幫助企業(yè)達成績效目標(biāo)方面非常有效，人力資源部是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。萬豪酒店的最佳雇主實踐也很好地印證了這一點：強大、高效的人力資源系統(tǒng)是企業(yè)成功的重要法寶。最佳雇主在員工招聘、培訓(xùn)、晉升等方面有著非常完善、成熟的操作流程，企業(yè)選人、用人憑借的是科學(xué)的工具而不是個人的經(jīng)驗。每個環(huán)節(jié)都在不斷地通過實踐而得到優(yōu)化。目前，很多企業(yè)雖然在組織架構(gòu)中設(shè)立了人力資源部，但其工作職能并沒有真正發(fā)揮，很多僅僅停留在日常事務(wù)的處理層面。因此必須轉(zhuǎn)變觀念，對人力資源部門進行準(zhǔn)確的定位，同時優(yōu)化操作程序，對人才測評、選拔、開發(fā)等環(huán)節(jié)進行精細化管理，以便培養(yǎng)出適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。

（三）重視人力資源的儲備工作

隨著國內(nèi)酒店數(shù)量的不斷增加，酒店之間的“人才爭奪戰(zhàn)”非常激烈。酒店業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，人才儲備工作非常重要，與旅游院校合作是一條有效路徑。人力資源部門招聘負責(zé)人可以通過召開校園招聘會來選拔和儲備人才，或者通過與學(xué)校共建實習(xí)基地的方式為學(xué)生的頂崗實習(xí)、畢業(yè)實習(xí)提供場所，幫助他們提前進入工作角色，待他們畢業(yè)后從中擇優(yōu)錄取。萬豪集團與國內(nèi)多家大中專院校簽訂了共建學(xué)生實習(xí)基地的合作協(xié)議，將學(xué)生的實習(xí)安排納入員工培訓(xùn)計劃中，為學(xué)生制訂四年的實習(xí)規(guī)劃和評估標(biāo)準(zhǔn)，并為每個學(xué)生建立實習(xí)檔案，等他們畢業(yè)后可以在全球的萬豪旗下酒店優(yōu)先獲得聘用機會。萬豪旗下有的酒店采用招聘管理實習(xí)生的方式，也是不錯的選擇?？傊谄髽I(yè)人才競爭日益激烈的今天，大力拓展人力資源渠道，未雨綢繆，提前做好人力資源規(guī)劃是十分必要的。

1.寇斌：《最佳雇主的留心法則》，載《人力資源》，2010年第3期。

2.許海妹：《萬豪：最佳雇主“偷心術(shù)”》，載《中國飯店》2007年第7期

3.翰威特咨詢公司：《2003年度亞洲及中國最佳雇主》，載《翰威特季刊·中文版》2003年第2期。

4.徐文苑：《飯店人力資源管理實務(wù)》，清華大學(xué)出版社，2010年版。

5.沈文馥：《飯店人力資源管理》，機械工業(yè)出版社，2009年版。