□ 王朝陽

在提升報(bào)業(yè)核心競爭力方面，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建、知識型員工的培養(yǎng)都是行之有效的措施。那么，如何調(diào)動員工的積極性呢?西蒙(H.A.Simon)認(rèn)為，“組織問題不在于組織本身，而在于有關(guān)的人?！比说膯栴}說到底是如何充分調(diào)動人的積極性的問題，是激勵問題。

馮翠克(Pintrich)和申克(Schunk)認(rèn)為，激勵(Motivating)是指由一種目標(biāo)或?qū)ο笏龑?dǎo)、激發(fā)和維持的個體活動的內(nèi)在心理過程或內(nèi)部動力②。其實(shí)質(zhì)就是通過一定的機(jī)制，使個體與組織目標(biāo)最大限度地達(dá)成一致，調(diào)動個體的精神動力，讓個體更為能動的、積極的和創(chuàng)造性的工作，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。理查德·達(dá)夫特(Richard Daft)認(rèn)為，激勵可以被定義為影響員工，使其為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而努力工作的過程③?？梢?，激勵機(jī)制最終是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，但一定不要將個體目標(biāo)和組織目標(biāo)脫離，以實(shí)現(xiàn)個體目標(biāo)為前提才是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提和保證。現(xiàn)代管理心理學(xué)認(rèn)為，對于知識型員工，在獲得基本的物質(zhì)需求之外，更多關(guān)注的是更高、更深層次的精神需求。報(bào)業(yè)集團(tuán)的知識型員工一般都具有較高的文化水平，其精神素養(yǎng)也相對較高，他們在工作過程中更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎蛢r值的實(shí)現(xiàn)。因此，在報(bào)業(yè)集團(tuán)建立合理的知識型員工的激勵機(jī)制，有針對性地滿足知識型員工的精神需求，為他們提供更為充裕的發(fā)展空間，這樣才能激發(fā)他們的潛能，將他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來，既可以實(shí)現(xiàn)自身的人生目標(biāo)，也為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

那么，對于報(bào)業(yè)集團(tuán)的知識型員工應(yīng)采取什么樣的激勵機(jī)制才是有效的呢?

國外對知識型員工的激勵機(jī)制研究相對較早，他們的一些經(jīng)驗(yàn)值得中國企業(yè)借鑒。安盛管理咨詢有限公司與澳大利亞管理研究院經(jīng)過三年的研究，對澳大利亞、美國、日本三個國家多個行業(yè)的858名員工(其中包括160名知識型員工)進(jìn)行分析后，列出了知識型員工的激勵因素。名列前五位的激勵因素依次是：“報(bào)酬”、“工作的性質(zhì)”、“提升”、“與同事的關(guān)系”、“影響決策”。美國知識管理專家瑪漢·坦姆普(F.M.K.Tampoe)經(jīng)過大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)：激勵知識型員工的四個因素依次為個人成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢財(cái)富(約占7%)④。從以上兩份研究結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，在這些激勵因素中，除了“報(bào)酬”、“金錢財(cái)富”外，“工作的性質(zhì)”、“提升”、“個人成長”、“工作自主”等因素都不是物質(zhì)層面的。這一研究成果與知識型員工的追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的特點(diǎn)是一致的，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。

自20世紀(jì)80年代中期開始，包括美國在內(nèi)的發(fā)達(dá)國家，普遍實(shí)行“全面薪酬戰(zhàn)略”或“全面激勵戰(zhàn)略”。“全面薪酬戰(zhàn)略”將企業(yè)給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類。“外在的薪酬”主要指為員工提供可量化的貨幣性價值，包括短期激勵薪酬、長期激勵薪酬、貨幣性福利及貨幣性支出。短期激勵薪酬包括基本工資、獎金等。長期激勵薪酬包括股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等。貨幣性福利包括退休金、醫(yī)療保險等。企業(yè)支付的其他各種貨幣性開支，包括住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等?！皟?nèi)在的薪酬”主要是指企業(yè)給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。如，對工作的滿意度、提供的各種工具、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、良好的公司文化、和諧合作的工作環(huán)境、對個人的表彰及謝意等?！叭嫘匠陸?zhàn)略”將外在和內(nèi)在的激勵相互結(jié)合，既能保證員工的基本物質(zhì)需要，保證正常的生活，又能創(chuàng)造各種條件和機(jī)會，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的精神需求。經(jīng)過較長時間的證明，“全面薪酬戰(zhàn)略”是比較適合知識型員工激勵需要的一種機(jī)制。那么，對于中國報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，可以按照這樣一種模式建立知識型員工的激勵機(jī)制嗎?

表1 全面薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成

2001年的一份研究表明，中國知識型員工最重要的激勵因素包括工資報(bào)酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途及有保障和穩(wěn)定的工作。如表2所示。2006年，安慧(An Hui音譯)從個人主義和集體主義、規(guī)避風(fēng)險、權(quán)力差距以及男性度和女性度四個維度，運(yùn)用實(shí)證研究的方法，對中美知識型員工激勵因素的差異做了研究，得出結(jié)論：他認(rèn)為權(quán)力差距大、個人主義缺失、較高的風(fēng)險規(guī)避及中國文化中，男性度較低等因素決定在中國對于知識型員工而言，最重要的5個激勵因素是：個人發(fā)展(individual development)、獲得尊重(gaining respect)、成就感(sense of achievement)、福利(welfare)及個人晉升(individual promotion)。他還指出，中國知識型員工更加傾向于以團(tuán)隊(duì)的名義獲得激勵，更喜歡某些外在激勵；他們重視和領(lǐng)導(dǎo)、同事建立良好的關(guān)系，并傾向于情感激勵。而美國正好相反，權(quán)力差距小、個人主義膨脹、風(fēng)險規(guī)避低及男權(quán)意識，決定了美國知識型員工的主要激勵因素有個人發(fā)展、工作自主(work independence)、獲得尊重、成就感及個人晉升。他們更傾向于獲得個人激勵及內(nèi)在激勵因素。他們更喜歡和領(lǐng)導(dǎo)平等相處，更喜歡富有挑戰(zhàn)性的工作⑤。從以上兩份研究結(jié)果可以看出，文化差異、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等對企業(yè)知識型員工激勵因素會造成影響。這表現(xiàn)在兩個方面。(1)隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善、企業(yè)的不斷成長，不同時期企業(yè)知識型員工的激勵因素存在差異，變化主要表現(xiàn)在從更多關(guān)注外在激勵過渡到內(nèi)在激勵，從更多關(guān)注企業(yè)成長過渡到個體發(fā)展，從對工作崗位的關(guān)注過渡到個人理想的實(shí)現(xiàn)；(2)由于中美文化差異、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度差異等因素的存在，在知識型員工激勵因素上也存在著差異。綜上所述，中國報(bào)業(yè)集團(tuán)知識型員工的激勵機(jī)制的建立，需要注意以下兩個問題。(1)不能完全照搬西方發(fā)達(dá)國家的模式，應(yīng)結(jié)合本國實(shí)際，結(jié)合每個報(bào)業(yè)集團(tuán)的具體情況來制定，這樣才是切實(shí)有效的。(2)要結(jié)合不同報(bào)業(yè)集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展水平，制定符合現(xiàn)實(shí)條件的激勵機(jī)制。

表2 中國知識型員工激勵因素(前5位)⑥

本文認(rèn)為，報(bào)業(yè)集團(tuán)在知識型員工激勵機(jī)制構(gòu)建上，可以借鑒西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，如“全面薪酬戰(zhàn)略”。但一定要結(jié)合報(bào)業(yè)集團(tuán)的個體實(shí)際，制定適合本集團(tuán)企業(yè)文化，適合中國人特征的激勵機(jī)制。因此，現(xiàn)階段的報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)從以下三個方面建立激勵機(jī)制，包括以外在激勵為主以內(nèi)在激勵為輔、以團(tuán)隊(duì)激勵為主以個人激勵為輔以及情感激勵的激勵體系。

1.以外在激勵為主以內(nèi)在激勵為輔

目前，中國還處于社會主義初級階段，雖然經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，但依然存在地域、城鄉(xiāng)的差異。人民生活逐步提高，邁向全面小康社會。但總體來講，我們的收入水平還較低。對于報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，現(xiàn)階段主要還是應(yīng)以獎酬激勵和福利激勵等外在激勵為主，而以成就激勵等內(nèi)在激勵為輔。因此，報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)薪酬制度、福利和保障制度建設(shè)，解除員工的后顧之憂，在此基礎(chǔ)上逐漸加強(qiáng)晉升提拔、培訓(xùn)體系、公司文化建設(shè)等。煙臺日報(bào)在組建傳媒集團(tuán)后，實(shí)行“3P管理”，在人力資源方面的舉措很大。集團(tuán)取消原有的工資體系，建立了以績效管理為核心的薪酬體系。它包括三部分內(nèi)容。(1)固定薪酬。實(shí)行是一崗一薪，崗變薪變。(2)浮動薪酬。主要是根據(jù)績效考核，根據(jù)業(yè)績進(jìn)行上下浮動。(3)補(bǔ)貼。集團(tuán)把國家規(guī)定的大大小小的各種補(bǔ)貼都取消了，但保留部分和工作崗位有關(guān)系的大的補(bǔ)貼，如交通補(bǔ)貼。由于集團(tuán)實(shí)行公車改革，取消公車，改革后按照職級發(fā)給交通補(bǔ)貼。煙臺日報(bào)傳媒集團(tuán)的薪酬改革，為人才資本的運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)然，報(bào)業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在激勵也是必不可少的，這是和知識型員工的特征相符的。解放日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)設(shè)立“解放好稿”的評選制度和“首席制度”，對集團(tuán)員工是一種激勵。解放日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)“解放好稿”的評選機(jī)制，并沒有突出物質(zhì)上的獎勵，更多體現(xiàn)的是精神獎勵。每次編委會和解放內(nèi)網(wǎng)上的“解放評報(bào)”欄目中，都公布獲得好稿的記者名字和稿子名字。解放集團(tuán)還設(shè)立“首席制度”，并制定《首席崗位試點(diǎn)辦法》。首席崗位不同于行政職務(wù)或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)，而是重點(diǎn)面向采編一線業(yè)務(wù)帶頭人的關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位，目的是使新聞隊(duì)伍多出精品力作。首席制度旨在為廣大專業(yè)人員開辟一條通過努力能獲得業(yè)務(wù)崗位晉升的通道，成為培養(yǎng)優(yōu)秀新聞人才的激勵措施。解放集團(tuán)的兩項(xiàng)舉措，更多地從實(shí)現(xiàn)員工的人才價值角度出發(fā)，通過物質(zhì)和精神獎勵，使員工富有創(chuàng)造性的勞動得到承認(rèn)。

2.以團(tuán)隊(duì)激勵為主以個人激勵為輔

集體主義主張個人從屬于社會，個人利益應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)、民族、階級和國家利益的一種思想理論，是一種精神。集體主義在中國一直是作為一種道德規(guī)范來看待的。對于報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，既要講求集體主義，又要講求個人主義。本文所涉及的集體主義，主要從團(tuán)隊(duì)精神層面進(jìn)行解釋。團(tuán)隊(duì)精神是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。在細(xì)化到報(bào)業(yè)集團(tuán)知識型員工激勵機(jī)制的構(gòu)建層面來看，要以團(tuán)隊(duì)激勵為主以個人激勵為輔，因?yàn)檫@種措施比較符合當(dāng)前報(bào)業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況。對于知識型員工而言，他們可能更多關(guān)注的是個人發(fā)展、獲得尊重、成就感及個人晉升，但不可忽略的是，報(bào)業(yè)集團(tuán)的知識型員工往往會將個人貢獻(xiàn)歸入團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。因此，以團(tuán)隊(duì)激勵的方式不僅有利于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，對于個人發(fā)展也是積極的。在“全面薪酬戰(zhàn)略”中就有“組織激勵”一類，包括個體成長和職業(yè)生涯激勵和SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵。本文認(rèn)為這兩種激勵機(jī)制完全可以合二為一，構(gòu)建一種比較適合目前報(bào)業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要的以SMT為依托，將個人成長和職業(yè)生涯激勵融入其中的新機(jī)制，稱為“SMT-ID模式”(Self Managed Work Teams and Individual Development Mode)。

自我管理型團(tuán)隊(duì)(Self Managed Work Teams，SMT)起源于20世紀(jì)50年代的英國和瑞典，是一種企業(yè)管理理念。目前，世界上很多大型的企業(yè)都使用這種管理理念進(jìn)行管理，如瑞典的沃爾沃汽車，美國的通用汽車、百事可樂、惠普、金佰利、寶潔，德國的施樂等。根據(jù)Law Jeretal的研究發(fā)現(xiàn)，1993年68%的《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)，大約30%的美國企業(yè)都采用了這種團(tuán)隊(duì)形式。

報(bào)業(yè)集團(tuán)的“SMT-ID模式”是指以自由組合的方式組建獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的管理者、成員均自主選擇產(chǎn)生。他們能夠合理利用信息技術(shù)，以團(tuán)隊(duì)的形式完成報(bào)業(yè)集團(tuán)富有創(chuàng)造性的工作。在此過程中，團(tuán)隊(duì)成員的個人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)始終保持一致，但個人發(fā)展允許存在差異。團(tuán)隊(duì)成員在個人發(fā)展過程中，不斷提升自身的人力資本，同時推動整個團(tuán)隊(duì)前進(jìn)。這種模式始終把團(tuán)隊(duì)和成員緊密結(jié)合在一起，團(tuán)隊(duì)可以獲得激勵，成員在獲得團(tuán)隊(duì)激勵的同時還可以獲得個體激勵。解放日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)的“虛擬組織——即時播報(bào)小組”其實(shí)和“SMT-ID模式”就很接近。解放日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)在一些特殊新聞事件和新聞策劃中，會挑選一些寫稿能力強(qiáng)、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、富有經(jīng)驗(yàn)的記者擔(dān)任采訪記者，并組成“虛擬組織”。如，“神七”的上天、北京奧運(yùn)會的召開和改革開放三十周年紀(jì)念?？?。在專題完成后，報(bào)業(yè)集團(tuán)會給他們發(fā)放稿費(fèi)及獎金。同時，報(bào)業(yè)集團(tuán)對表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工給予獎勵，包括一次性獎金鼓勵、年度獎勵、晉級加薪獎勵、療休養(yǎng)獎勵及各項(xiàng)表彰等其他獎勵。虛擬組織的實(shí)施，不僅為解放日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)減少了很大的支出，而且是團(tuán)隊(duì)成員以“全媒體思維”融入報(bào)業(yè)集團(tuán)新流程中，是一舉多得的一種有效模式。

3.平等前提下的情感激勵

報(bào)業(yè)集團(tuán)可以構(gòu)建融洽的軟環(huán)境，構(gòu)建充滿人情味的的企業(yè)文化氛圍。中國很多國有企業(yè)很注重思想政治教育，一直遵循“理解、關(guān)心、愛護(hù)”員工的原則，但落到實(shí)處的卻不多。這里也可以借鑒國外的企業(yè)管理理念。索尼公司董事長盛田昭夫認(rèn)為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘共苦，共命運(yùn)的情感?！边@就是一種情感激勵，而且是普遍存在的。但這種激勵在我國企業(yè)中卻鮮見。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往高高在上，注重企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，忽視企業(yè)軟環(huán)境的建設(shè)。其實(shí)，企業(yè)“人情味”的營造，可以通過一些細(xì)枝末節(jié)的舉措加以體現(xiàn)，如免費(fèi)早餐、通勤車、解決員工基本住宿問題等。目前很多報(bào)業(yè)集團(tuán)通過定期舉辦宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，不斷加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系；同時，報(bào)業(yè)管理層的積極參與，還可以傾聽員工對企業(yè)的各種意見和建議。

在這方面，煙臺日報(bào)傳媒集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)值得借鑒。煙臺日報(bào)傳媒集團(tuán)的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為對事業(yè)的熱忱和追求，對員工的理解和尊重。煙臺日報(bào)傳媒集團(tuán)積極推行“開門政策”⑦。通過內(nèi)部的論壇、郵箱、即時通訊工具、網(wǎng)上意見箱四個溝通平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部所有人之間的直接、即時溝通和交流。在這方面，集團(tuán)內(nèi)部的水母論壇發(fā)揮了重要作用。集團(tuán)規(guī)定任何員工都可以匿名發(fā)表言論，甚至提意見、發(fā)牢騷等等。鄭強(qiáng)代表集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層公開承諾，絕不允許任何人查IP地址，絕不準(zhǔn)刪掉任何一條言論。當(dāng)時有人擔(dān)心，這不是要亂套了嗎?但鄭強(qiáng)認(rèn)為，把意見表達(dá)出來會更加有利于發(fā)展。堅(jiān)持了5年之后發(fā)現(xiàn)，這對于內(nèi)部加強(qiáng)溝通、交流情況、改進(jìn)工作、加強(qiáng)監(jiān)督等極為有利，效果非常之好。集團(tuán)還采用“述職月”舉措，要求集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)在每年1月和7月都要在大會上向全體員工述職，講新聞宣傳、公司財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理、產(chǎn)品市場、品牌塑造、團(tuán)隊(duì)建設(shè)6個方面，并且現(xiàn)場解答員工的提問。述職中嚴(yán)禁空話、套話，否則被罰下場。目的是讓所有員工都能了解集團(tuán)方方面面的工作，并提出意見和建議，激發(fā)主人翁意識和責(zé)任感。集團(tuán)的員工業(yè)務(wù)生活也豐富多彩。集團(tuán)的“嘉年華”將年終的總結(jié)、表彰、聚餐、抽獎、演出等集中在一起。嘉年華活動的開展，形成了聯(lián)系員工的紐帶。

平等前提下的情感激勵，是比較符合現(xiàn)階段報(bào)業(yè)集團(tuán)知識型員工獲得尊重這種需求的。對于報(bào)業(yè)集團(tuán)的管理者而言，應(yīng)經(jīng)常深入采編第一線，了解員工的工作生活現(xiàn)狀，并與員工形成平等對話。通過報(bào)業(yè)集團(tuán)組織的各種集體活動，加強(qiáng)人際溝通，提升企業(yè)的凝聚力。在員工中樹立“主人翁”意識，增強(qiáng)員工的歸屬感。報(bào)業(yè)集團(tuán)軟環(huán)境的建設(shè)不是一朝一夕的事情，需要集團(tuán)管理層和全體員工的不懈努力。

知識型員工的培養(yǎng)作為人力資本的一部分而存在，一直以來都是報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)對國內(nèi)外激烈競爭的核心競爭力的體現(xiàn)。在報(bào)業(yè)集團(tuán)BPR過程中，“人”是流程執(zhí)行的主體、活動的承擔(dān)者。人的思想觀念、素質(zhì)以及企業(yè)對人的激勵方式和水平，對報(bào)業(yè)集團(tuán)BPR的成功實(shí)施影響巨大。

注釋：

① BPR：Business Processing Reengineering

② Pintrich，P.R.，＆ Schunk，D.H..Motivation in education：theory research，and applications(2nd ed.).NJ：Prentice Hall Merrill.2002.

③ Richard Daft，Management，3rd ed.(Orlando，F(xiàn)L：Dryden Press，1993)：512.

④ 安然.《關(guān)于員工激勵制度的幾點(diǎn)分析》.商易網(wǎng).

⑤ An Hui，A Comparative Study on Motivational Factors of Chinese and American Knowledge Employees：From a Cross-Cultural Perspective，University of International Business and Economics，April 2006.

⑥ 張望軍，彭劍鋒.《中國企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制實(shí)證分析》.《科研管理》，2001年，第11期.

⑦ 龐春燕.《鄭強(qiáng)：有準(zhǔn)備才有機(jī)會》.《傳媒》，2007年，第11期.