張俊緹 王秀萍

【摘要】 文章從整體上審視了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特征的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀，全面探討了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的防范與控制措施。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 管理

企業(yè)集團(tuán)是指以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密連接、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展水平往往是經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的重要標(biāo)志。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，并成為我國經(jīng)濟(jì)中一支重要的力量。但近幾年，在日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題伴隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的建立而日益突出，充分暴露出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理脆弱，因此，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征

與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)種類更多，來源更廣，因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)出與單體企業(yè)不同的特點(diǎn)。一般來說，主要有以下幾點(diǎn)。

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響面大、破壞性強(qiáng)

由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模比一般企業(yè)要龐大，一旦某個(gè)所屬企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，不但在微觀方面影響整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方向、產(chǎn)品和市場定位，對企業(yè)集團(tuán)的生存形成威脅，并且在宏觀方面影響所在地區(qū)或國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。國內(nèi)外多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的破產(chǎn)案例充分印證，企業(yè)集團(tuán)一旦陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，很可能對社會(huì)和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

（二）“金字塔”式的控制關(guān)系放大了收益風(fēng)險(xiǎn)

母公司處于企業(yè)集團(tuán)的塔尖位置，當(dāng)各級控股企業(yè)的收益率較高時(shí)，其收益率也會(huì)更高；但當(dāng)控股企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，其收益率也會(huì)隨之降低，這是由于資本收益具有杠桿作用。因此，處于企業(yè)集團(tuán)核心地位的母公司收益存在巨大的不確定性，被稱為“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于多數(shù)股權(quán)控制子公司股本倍數(shù)的放大作用，形成了各級控股子公司對下屬經(jīng)營實(shí)體的全部資本控制，而這種層層控制關(guān)系也同時(shí)放大了收益的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）多級產(chǎn)權(quán)主體擔(dān)保和過度負(fù)債導(dǎo)致了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)積聚

企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)鏈條長，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其可用的借款主體和擔(dān)保主體數(shù)量眾多，由于控制關(guān)系的關(guān)聯(lián)作用，母公司或子公司作為借款主體和擔(dān)保主體的風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立是相對的。一旦有不恰當(dāng)?shù)膿?dān)保事項(xiàng)或貸款規(guī)模過度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)沿著鏈條下游向上游逐級放大，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高度膨脹，資金鏈條日益緊張，這種風(fēng)險(xiǎn)的積聚很可能對企業(yè)集團(tuán)形成巨大威脅。

（四）多級投資決策加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)集團(tuán)由于存在縱向、橫向和相互交叉持股的法人單位，母公司難以掌握下屬各控股子公司的真實(shí)經(jīng)營管理信息并實(shí)施有效的監(jiān)督，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在投資和融資計(jì)劃上存在一定的盲目性，并形成大量的不良資產(chǎn)，造成集團(tuán)價(jià)值毀損，加大了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）子公司內(nèi)部人利益強(qiáng)化了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在著不一致，子公司追求利益最大化的行為可能影響了集團(tuán)的整體利益，導(dǎo)致集團(tuán)的發(fā)展方向與各子公司具體經(jīng)營運(yùn)作的不一致。在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，子公司對資源的過度占用形成了子公司管理層的“內(nèi)部人利益”強(qiáng)化效應(yīng)，加上重復(fù)設(shè)置的管理層次導(dǎo)致高管理成本和低效率運(yùn)營，從而加大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀

（一）對風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識不足

集團(tuán)的管理人員往往認(rèn)為整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理就是各成員企業(yè)各項(xiàng)制度和規(guī)章的簡單匯總，而子公司的管理人員則認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理僅僅是遵照集團(tuán)的規(guī)章制度，缺乏與母公司的互動(dòng)，加上各成員企業(yè)的管理人員往往將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相獨(dú)立，這樣既降低了集團(tuán)的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也阻礙了集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展，造成惡性循環(huán)。

（二）戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，盲目多元化

受資本市場多元化投資可分散風(fēng)險(xiǎn)觀念的影響，許多企業(yè)集團(tuán)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營方針，忽略了不同業(yè)務(wù)、地區(qū)之間存在的差異，盲目跟風(fēng)，頻繁地轉(zhuǎn)移主營業(yè)務(wù)，短期行為傾向極其明顯。如“巨人集團(tuán)”同時(shí)涉足電子、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個(gè)毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)，而在對房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下修建巨人大廈；再如“春都集團(tuán)”為擴(kuò)大規(guī)模和市場勢力，跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了數(shù)十家扭虧無望的企業(yè)，使企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大。

（三）資金缺乏優(yōu)化配置，使用效率低下

目前，企業(yè)集團(tuán)資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重、使用效率不高的問題日益顯露，如集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)有的賬面存在多余資金，有的急需資金，而有的完全有能力向銀行貸款，但卻一味向集團(tuán)要錢，這種情況不僅不能使資金統(tǒng)籌使用，而且還增加了集團(tuán)的資金運(yùn)作負(fù)擔(dān)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)為了解決這種資金不足問題而投資控股具有充足現(xiàn)金流和融資能力的公司，形成復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)資金鏈，同時(shí)也造成資金鏈緊張甚至惡化。再加上子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，使資金管理嚴(yán)重失控。

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)滯后

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，信息不能及時(shí)的匯總。目前許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部還缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，尚未建立信息一體化的系統(tǒng)，導(dǎo)致母子公司之間不能形成信息共享，總部難以得到子公司最真實(shí)的信息以及傳達(dá)的指令不能有效貫徹，子公司的下屬成員即便發(fā)現(xiàn)問題也沒有暢通的渠道匯報(bào)，更為嚴(yán)重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總的信息普遍失真，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理決策的科學(xué)性。

（五）企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不完善

我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對公司治理沒有給予很大的關(guān)注，沒有真正明確企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)，集團(tuán)內(nèi)子公司、事業(yè)部之間內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，部門之間分工不明確，權(quán)利和責(zé)任分配不清，尤其是國有企業(yè)集團(tuán)的母公司，大多是國有獨(dú)資公司，所有權(quán)人的實(shí)際缺位，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人控制嚴(yán)重，損害了集團(tuán)的整體利益。同時(shí)，大部分企業(yè)集團(tuán)沒有設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，也沒有配備相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員。

（六）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制失力，外部監(jiān)管規(guī)范不到位

目前，大部分企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)部監(jiān)督還沒有引起足夠的重視，各級內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，集團(tuán)管理層根本無從獲知風(fēng)險(xiǎn)管理是否在有效運(yùn)行。同時(shí)，我國關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理方面的法規(guī)還屈指可數(shù)，而且主要集中在金融行業(yè)，因此，企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理無法規(guī)可循也造成了今天的混亂局面。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理防范措施

（一）將風(fēng)險(xiǎn)管理意識融入企業(yè)文化

為了有效管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)需要將風(fēng)險(xiǎn)意識和風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入企業(yè)文化之中，形成由內(nèi)而外的強(qiáng)大支撐力，在整個(gè)組織中貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理精神。

1.將風(fēng)險(xiǎn)管理的意識和手段融入日常的管理流程

通過討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施得到全體員工的支持，通過經(jīng)驗(yàn)的分享，不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)同性；促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平、員工風(fēng)險(xiǎn)管理素質(zhì)的提升，保障風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.將風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育融入企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)全過程

大力培育和塑造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理觀念，增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識和自覺行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)層面營造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。

3.將法制和道德教育與樹立風(fēng)險(xiǎn)意識相結(jié)合

集團(tuán)內(nèi)應(yīng)大力加強(qiáng)員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠信準(zhǔn)則，形成人人講誠信道德、合法合規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，對于不遵守國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度等違法及違反道德誠信準(zhǔn)則的行為，應(yīng)嚴(yán)肅查處。同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)與薪酬制度、人事制度相結(jié)合，有利于促進(jìn)員工參與風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性，同時(shí)也增強(qiáng)了各級管理人員，特別是高管人員的風(fēng)險(xiǎn)意識。

4.利用風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)加強(qiáng)集團(tuán)文化影響

集團(tuán)應(yīng)利用人力資源部門的培訓(xùn)不斷加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)文化的影響。在新員工入門培訓(xùn)時(shí)，就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育，要向新員工介紹風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，就像說明管理理念和運(yùn)營功能一樣，使新成員的文化與企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)文化相統(tǒng)一。

（二）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的可接受程度

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分為總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)層次。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略趨同，管理層在目標(biāo)定位上就必須從整體利益出發(fā)，對母公司與成員企業(yè)之間的利益沖突與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，以確保在能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)各戰(zhàn)略子目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化基礎(chǔ)上的各相關(guān)利益的均衡。集團(tuán)管理層除了要制定目標(biāo)，還要進(jìn)一步確定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的可接受程度。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略按經(jīng)營范圍可劃分為單一產(chǎn)品戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。研究表明，實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司實(shí)際運(yùn)行最好，單一戰(zhàn)略其次，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略從長遠(yuǎn)來看，運(yùn)行得不好。然而我國的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)由于缺乏核心技術(shù)，只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營。因此，我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)基于整體資源的角度，利用現(xiàn)有資源優(yōu)勢，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展或向縱深產(chǎn)業(yè)滲透，摒棄對集團(tuán)戰(zhàn)略不相關(guān)的成員企業(yè)，以達(dá)到資源最優(yōu)效用的同時(shí)，避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

（三）強(qiáng)化資金的集中管理

一般來說，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理有兩種基本模式：財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司。

1.財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立，行使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行的職能，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資金籌集、資金投放、資金日常結(jié)算及管理、監(jiān)控工作。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的成立，對有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團(tuán)沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和體外循環(huán)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平起著重要的作用。

2.財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司主要通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部大量籌資，把一定比例的長期穩(wěn)定資金來源用于長期貸款，有效解決借貸雙方在期限要求上的矛盾，在保證短期流動(dòng)性要求的同時(shí)，滿足企業(yè)或個(gè)人對長期貸款的需要；并借助內(nèi)部專業(yè)信息收集、處理的優(yōu)勢，以較低的成本對申請貸款的成員企業(yè)進(jìn)行評估，對競爭中的投資項(xiàng)目進(jìn)行有效地篩選，從而將信貸資金投放到技術(shù)先進(jìn)、具有發(fā)展?jié)摿皖A(yù)期收益率比較高的成員企業(yè)和部門。財(cái)務(wù)公司通過利率的變動(dòng)來融通資金，有助于將資金從低效率企業(yè)轉(zhuǎn)移到高效率企業(yè)，從而使有效資本得以擴(kuò)張，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效率的提高；利用其信譽(yù)、技術(shù)、管理、信息和人才等優(yōu)勢，參與企業(yè)的并購、資產(chǎn)重組，可以使企業(yè)以最佳方式重新組合資產(chǎn)，并對企業(yè)集團(tuán)的迅速擴(kuò)張和收縮發(fā)揮著積極作用，從而實(shí)現(xiàn)存量資源的優(yōu)化配置。

（四）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

根據(jù)“信息不對稱”的觀點(diǎn)，信息的集成是管理集成的基礎(chǔ)，因此，要實(shí)現(xiàn)全面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理離不開信息技術(shù)的支持和風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建立。風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和管理評價(jià)，因此，建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)包括信息的采集、存儲(chǔ)、加工、分析、測試、傳遞、報(bào)告、披露等。所建立的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，應(yīng)能對各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量分析、定量測試；能及時(shí)反映集團(tuán)母子公司、總分公司之間的風(fēng)險(xiǎn)狀況；能適時(shí)反映重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài)；能滿足風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部信息報(bào)告制度和企業(yè)對外信息披露管理制度的要求。

此外，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制系統(tǒng)也是風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建立的一個(gè)重要方面。企業(yè)集團(tuán)除了對已經(jīng)發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制，還必須及時(shí)地對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)出預(yù)警信號。

1.推行現(xiàn)金流量預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)預(yù)警功能

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量預(yù)算的編制應(yīng)結(jié)合整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營、投資、融資計(jì)劃，推行集團(tuán)內(nèi)部公司定期資金報(bào)表(包括資金日報(bào)、四周資金計(jì)劃表、三個(gè)月滾動(dòng)資金計(jì)劃表、全年度資金計(jì)劃表等)制度，建立滾動(dòng)式現(xiàn)金流量預(yù)算，提高對資金流動(dòng)的預(yù)見性，避免資金短缺造成不利損失。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)重視做好資金分析工作，定期分析集團(tuán)現(xiàn)金收支及在各銀行的結(jié)算情況，分析集團(tuán)的授信及各行業(yè)公司的銀行額度使用情況、重大資金事項(xiàng)、現(xiàn)有融資渠道、具體融資品種、子公司資金占用和成本信息。

2.構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，建立長期財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系

建立長期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，分別對集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和旗下投資企業(yè)行業(yè)按差異性制定風(fēng)險(xiǎn)考評指標(biāo)。從綜合評價(jià)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，即償債能力、營運(yùn)能力、獲利能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嫒胧钟?jì)算分析，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析則可以采用單變量預(yù)警分析或多變量預(yù)警分析模型，對財(cái)務(wù)運(yùn)營過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外部征兆和財(cái)務(wù)征兆。外部征兆如企業(yè)的交易記錄惡化、過度依賴借款或關(guān)聯(lián)交易、過度規(guī)模擴(kuò)張、財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)信息公告遲緩等。財(cái)務(wù)征兆在財(cái)務(wù)指標(biāo)及報(bào)表方面的表現(xiàn)主要有：現(xiàn)金流量不足，拖欠利息，銷售額非正常下降，應(yīng)收賬款大幅度上升，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，營業(yè)利潤率、流動(dòng)比率大幅度下降等。

（五）形成合理的法人治理結(jié)構(gòu)

1.確立母公司對子公司的出資人地位

母子關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系的核心。母公司作為控股股東，必須以人格化的方式，通過股東大會(huì)進(jìn)入子公司的董事會(huì)，并在董事會(huì)中獲得控制權(quán)。這樣，母公司可憑借在董事會(huì)中的控制權(quán)，對子公司的諸如人事任免、生產(chǎn)經(jīng)營方針、重要規(guī)章制度等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。當(dāng)然，母公司在對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督時(shí)，應(yīng)避免以下兩種情況的發(fā)生：一是母公司對子公司缺乏有效的監(jiān)督手段，導(dǎo)致子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)；二是母公司為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)而超越所有者權(quán)限侵犯子公司的獨(dú)立法人權(quán)利。

2.合理設(shè)計(jì)董事會(huì)制度

要設(shè)計(jì)決策科學(xué)、合理的集團(tuán)公司董事會(huì)制度，主要考慮董事會(huì)的合理結(jié)構(gòu)、外部董事問題、董事會(huì)的較優(yōu)規(guī)模以及董事會(huì)與高級管理層的關(guān)系和集團(tuán)公司董事會(huì)、高級管理層與成員企業(yè)董事會(huì)的關(guān)系等五個(gè)方面。對于我國企業(yè)集團(tuán)來說，首先要完善獨(dú)立董事制度的結(jié)構(gòu)，在董事會(huì)中引入真正具有較高素質(zhì)的獨(dú)立董事；其次要完善董事會(huì)的機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)中建立相應(yīng)的執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、提名委員會(huì)和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，使董事會(huì)的職能真正落實(shí)到具體的董事；再次就是要控制董事會(huì)的規(guī)模，具體多大的規(guī)模要視具體情況而定；最后就是要建立健全董事的作用選聘機(jī)制，包括業(yè)績評估和激勵(lì)機(jī)制。

當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)、高級管理層和風(fēng)險(xiǎn)管理部門之間要形成明確清晰的權(quán)責(zé)體系。董事會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu)，在其中居于相對核心的地位；管理層負(fù)責(zé)實(shí)施董事會(huì)制定的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；風(fēng)險(xiǎn)管理部門作為一個(gè)集中化的協(xié)調(diào)點(diǎn)來推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)集團(tuán)公司可以設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)來統(tǒng)管整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（六）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)是當(dāng)今審計(jì)行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)變趨勢，在集團(tuán)內(nèi)建立一種制衡機(jī)制，即把風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部審計(jì)有機(jī)地結(jié)合起來，將使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理更加有效。審計(jì)部門作為集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門之一，直接對公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，這樣有利于集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)組織形成一個(gè)完整的監(jiān)督體系。內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及旗下投資公司的審計(jì)稽核工作，對公司經(jīng)營管理中可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評估、監(jiān)控和預(yù)警，通過組織開展各類風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控項(xiàng)目，推動(dòng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系不斷完善。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)應(yīng)以消除經(jīng)營隱患、堵塞管理漏洞、防范不利風(fēng)險(xiǎn)、審慎經(jīng)營為宗旨，建立多元的監(jiān)控措施。常規(guī)重點(diǎn)的審計(jì)內(nèi)容包括：對企業(yè)基礎(chǔ)管理（即制度、財(cái)務(wù)、財(cái)產(chǎn)、合同管理等）定期實(shí)施內(nèi)部控制審計(jì)；對經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行專項(xiàng)稽查，實(shí)施階段性績效審計(jì)和企業(yè)負(fù)責(zé)人的離任審計(jì)；跟蹤建設(shè)投資過程，實(shí)施工程項(xiàng)目審計(jì)；營造陽光工程，實(shí)施采購審計(jì)等。

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