□ 朱曉蕓 何 姍 郁建興 孫 凱

近年來出臺(tái)的新醫(yī)改和事業(yè)單位改革方案都把公立醫(yī)院績(jī)效改革列為重中之重。建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績(jī)效考核體系，實(shí)行體現(xiàn)崗位績(jī)效和分級(jí)分類管理要求的收入分配制度是中央提出的改革方向。但是，在中央發(fā)布的有關(guān)公立醫(yī)院績(jī)效改革的文件中，非醫(yī)務(wù)人員即行政管理人員的績(jī)效改革并未被特別作出制度安排。作為為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和臨床醫(yī)技等部門提供管理和服務(wù)支持的醫(yī)院行政人員，其工作效率和服務(wù)質(zhì)量關(guān)系著醫(yī)院管理的整體效益，忽視醫(yī)院行政人員的績(jī)效考核將會(huì)影響醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)的效率和效益。因此，重視公立醫(yī)院行政人員績(jī)效考核問題，重構(gòu)科學(xué)實(shí)用、適用于公立醫(yī)院行政人員使用的績(jī)效考核指標(biāo)體系和方法，對(duì)于公立醫(yī)院績(jī)效提高和事業(yè)單位改革順利推進(jìn)具有重要意義。

一、公立醫(yī)院行政人員績(jī)效考核現(xiàn)狀

長(zhǎng)期以來，醫(yī)院行政人員的重要性和價(jià)值未能得到足夠認(rèn)識(shí)和肯定。人們對(duì)行政人員似乎抱有這樣的偏見，認(rèn)為行政人員工作缺乏技術(shù)含量，不像醫(yī)生那樣能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。這種偏見造成醫(yī)院行政人員在醫(yī)院內(nèi)部分配中處于弱勢(shì)地位，其表現(xiàn)之一就是行政人員的收入大大低于臨床一線。除此之外，大多數(shù)醫(yī)院的行政管理部門的績(jī)效考核未能以業(yè)績(jī)形態(tài)呈現(xiàn)，在工資結(jié)構(gòu)上多為基本工資加平均獎(jiǎng)，如此一來“做多做少一個(gè)樣”，既沒有獎(jiǎng)勤，也沒有罰懶。另一方面，由于醫(yī)院套用機(jī)關(guān)行政級(jí)別管理制度，執(zhí)行國(guó)家工資政策，實(shí)施向醫(yī)護(hù)人員傾斜的內(nèi)部分配制度，醫(yī)院行政人員的職業(yè)發(fā)展道路受到了限制，如目前國(guó)家工資政策基于專業(yè)技術(shù)職稱，而具備同等學(xué)歷的行政管理人員沒有相應(yīng)的職稱可以晉升，或雖有相關(guān)專業(yè)技術(shù)職稱晉升，但受單位規(guī)模限制，不能晉升高級(jí)職稱。①劉俊峰：《醫(yī)院行政管理人員薪酬管理的探討》，《中國(guó)現(xiàn)代醫(yī)生》2010年第2期。.這些制度上的不完善嚴(yán)重影響了行政管理人員的工作主動(dòng)性和積極性。

有鑒于此，已有學(xué)者開始研究醫(yī)院行政人員的績(jī)效考核問題，已有醫(yī)院開始著手開展行政部門績(jī)效改革事宜。在其中，將崗位評(píng)價(jià)與績(jī)效考核結(jié)合起來，參照“海氏法”確定崗位評(píng)價(jià)系數(shù)，再根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，以“平衡計(jì)分卡法”做為制定績(jī)效考核指標(biāo)的主要框架，引進(jìn)360度績(jī)效考核體系的思維方法，形成考核指標(biāo)的主體，最后再進(jìn)行細(xì)化分解及量化，從而構(gòu)建新型的績(jī)效考核體系，是當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效考核的熱門做法。①陳方予：《醫(yī)院中層干部績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建》，《中國(guó)醫(yī)院》2010年第7期。.

以北京市某公立醫(yī)院為例，該院將SMART原則、KPI績(jī)效指標(biāo)、平衡積分卡等理念引入了職能部門考核機(jī)制的構(gòu)建之中，融合“綜合目標(biāo)管理”和“工作任務(wù)評(píng)價(jià)”兩種方法，開展了360度滿意度測(cè)評(píng)工作。其職能部門的工作績(jī)效根據(jù)目標(biāo)管理成績(jī)與各方評(píng)價(jià)所占不同權(quán)重計(jì)算而得。②白莎琳、劉冰、胡燕生：《醫(yī)院職能部門績(jī)效考核機(jī)制的探討》，《中國(guó)病案》2011年第9期。重慶市某公立醫(yī)院則基于崗位績(jī)效和平衡計(jì)分卡理念，從主客觀兩方面來綜合考評(píng)。主觀方面采用了各科室述職與相關(guān)材料佐證的方法，成立考評(píng)組來進(jìn)行評(píng)查，同時(shí)輔以院長(zhǎng)對(duì)科室的考評(píng)；客觀方面，該院采用了平衡計(jì)分卡和360度績(jī)效考核，從“上下左右”四個(gè)角度（即非直管院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)科室、臨床醫(yī)技科室對(duì)職能科室、職能科室對(duì)職能科室、員工對(duì)個(gè)人的問卷調(diào)查）來對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行量化打分。③朱小玲、龍攀、劉憲、鄭萬會(huì)：《醫(yī)院對(duì)職能科室績(jī)效考評(píng)體系建設(shè)新視角——重慶市第九人民醫(yī)院融合崗位績(jī)效與平衡計(jì)分卡理念的實(shí)踐》，《中國(guó)醫(yī)院管理》2011年第8期。

二、公立醫(yī)院行政人員績(jī)效考核的難點(diǎn)

首先，管理工作種類繁多、內(nèi)容復(fù)雜。

在醫(yī)療服務(wù)過程中，行政人員的工作重點(diǎn)就是根據(jù)醫(yī)院工作的總體目標(biāo)，為臨床一線提供后勤保障和服務(wù)支撐，具有較強(qiáng)的服務(wù)性和輔助性。④李蜜：《破解醫(yī)院管理人員績(jī)效考核難題的探討》，《中國(guó)醫(yī)藥導(dǎo)報(bào)》2008年第15期。在實(shí)際工作中，醫(yī)院行政人員的工作內(nèi)容繁雜，以浙江省某三級(jí)甲等公立醫(yī)院A為例，醫(yī)院官網(wǎng)上公布的院辦工作職責(zé)即包括協(xié)助院長(zhǎng)和副院長(zhǎng)完成各種日常事務(wù)、會(huì)議組織、上傳下達(dá)、計(jì)劃總結(jié)、文件處理、印章管理和接待安排等共計(jì)17項(xiàng)，這些工作內(nèi)容比較復(fù)雜且難以定量，比如說難以衡量一份報(bào)告究竟需要幾天時(shí)間才能完成，寫文件和做接待孰輕孰重，哪個(gè)工作量大哪個(gè)工作量小也難以比較。不同科室有著不同的工作職責(zé)，雖然這些科室的工作內(nèi)容也有交叉的地方，但各科室的主要管理工作是不同的。因此，對(duì)不同層次、不同職能科室，如何在績(jī)效考核中提取其“同質(zhì)性”和“可比較性”是一大難點(diǎn)。

其次，臨時(shí)性工作任務(wù)多，計(jì)劃性不強(qiáng)。

相對(duì)而言，在日常工作中，行政人員與本職工作相關(guān)的臨時(shí)性工作任務(wù)較多，有些醫(yī)院中某些行政人員的臨時(shí)性工作甚至占工作量40％以上。在對(duì)A醫(yī)院黨辦的調(diào)研中，部門主任就提到該部門有三分之一是臨時(shí)性工作，難以列入年初工作計(jì)劃中。A醫(yī)院科教部的工作忙碌程度具有階段性，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)期的工作量大一些，而在其它時(shí)間相對(duì)閑一點(diǎn)，如果按月度考核的話則不同月度的考核結(jié)果會(huì)大不相同。另外，在工作繁忙或臨時(shí)追加工作時(shí)，部門內(nèi)往往會(huì)調(diào)動(dòng)部門大部分甚至全部人員開展某項(xiàng)工作，很多任務(wù)都是大家一起做，存在著“分工不分家”的情況，這將增加考核者判斷每個(gè)行政人員在團(tuán)隊(duì)工作中表現(xiàn)的難度。

再次，考核指標(biāo)難以選擇。

臨床醫(yī)技人員的工作具體而明確，在考核時(shí)可采用出診率、業(yè)務(wù)收入和手術(shù)次數(shù)等定量指標(biāo)。與之相比，醫(yī)院行政人員的工作內(nèi)容模糊而潛在，其考核存在著眾多不確定因素和不可控因素，因此，在行政人員績(jī)效考核指標(biāo)的選擇上目前較多采用定性指標(biāo)而非定量指標(biāo)。而定性指標(biāo)又多采用個(gè)人總結(jié)、科室鑒定、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等主觀描述方法。有些醫(yī)院嘗試在運(yùn)用評(píng)分量化表，但實(shí)踐中的難題是沒有一個(gè)可說明和可衡量的標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)分何為“優(yōu)秀”、“良好”和“較好”?，F(xiàn)實(shí)操作中，考評(píng)者往往根據(jù)主觀印象、關(guān)系遠(yuǎn)近等因素來考評(píng)，且還需顧及人情面子等，這使得績(jī)效考核存在一定的隨意性，人為操縱的色彩可能較重，最終導(dǎo)致考核結(jié)果難以服眾。

第四、考核對(duì)臨時(shí)工的適用性較低。

公立醫(yī)院的某些特殊職能部門，如后勤部門和IT部門為了節(jié)省人力成本會(huì)聘請(qǐng)一些臨時(shí)工。這些臨時(shí)工每月拿著固定的基本工資，做多做少，考核與否并不影響到其工資收入。比如A醫(yī)院后勤管理中心聘用的臨時(shí)工較多，而臨時(shí)工的工資結(jié)構(gòu)中只有基本工資而沒有平均獎(jiǎng)金這一塊，且基本工資不能扣減。因?yàn)楣ぷ髁坎慌c工資掛鉤，在實(shí)際工作中便存在著臨時(shí)工偷懶少干活，而正式工工作量大的情況。即使對(duì)臨時(shí)工施行績(jī)效考核，由于考核結(jié)果并不能反映到工資上，績(jī)效考核的效果便微乎其微。

三、公立醫(yī)院行政人員績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的基本原則

基于上述醫(yī)院行政人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀和難點(diǎn)，如何設(shè)計(jì)出一套具有普遍適用性和科學(xué)性的績(jī)效考核方案便是本文的研究重點(diǎn)?？?jī)效考核方案設(shè)計(jì)是一項(xiàng)關(guān)鍵性工作，它的質(zhì)量好壞直接影響到整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的質(zhì)量。因此，我們首先提出一些設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)需要遵循的基本原則。

1、“宜粗不宜細(xì)”原則

在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)，人們常常強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)必須細(xì)化、量化，具備可操作性，通常做法是：對(duì)不同層次或不同類型的考核對(duì)象采用不同的考核指標(biāo)體系；對(duì)不同層次或不同類型考核對(duì)象的評(píng)價(jià)采用不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)。但是，在追求考核指標(biāo)細(xì)化的同時(shí)，人們卻容易陷入管理“精細(xì)化”陷阱，比如說一家企業(yè)的一個(gè)車間的考核指標(biāo)便有20多項(xiàng)、考核標(biāo)準(zhǔn)就有幾十頁。該企業(yè)希望將所有人所有事都納入考核，這樣他們才覺得一切都在掌控之中。事實(shí)上，每個(gè)人的關(guān)注重點(diǎn)是有限的，考核指標(biāo)也不是越多越好。根據(jù)二/八法則，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就行了。

除了在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上要避免過于細(xì)化外，在考核實(shí)施方案上也應(yīng)遵循“宜粗不宜細(xì)”原則。在實(shí)踐中，有些醫(yī)院根據(jù)職能科室之間彼此職能職責(zé)差異較大、工作量、難易度等難以統(tǒng)一量化的特點(diǎn)，采用一個(gè)科室一個(gè)考核體系、一套指標(biāo)的評(píng)價(jià)方式，比如說某公立醫(yī)院后勤管理中心為下屬7個(gè)部門各自制定了一套考核方案，這種“因地制宜”的做法考慮到了各部門間的差異，在一定程度上可以促進(jìn)相應(yīng)工作的開展，但因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)的非同一性而使考評(píng)結(jié)果難以在部門間整合，也難以讓其它部門的同事信服。因此，盡管“個(gè)性化定制”也很重要，考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)采用統(tǒng)一模板，運(yùn)用統(tǒng)一指標(biāo)，由同一班子采用統(tǒng)一方法進(jìn)行。

2、“宜長(zhǎng)不宜短”原則

績(jī)效考核周期的長(zhǎng)短對(duì)績(jī)效考核工作的質(zhì)量高低有著直接影響?？?jī)效考核周期越短，考核頻率越高，考核的整體質(zhì)量也可能越高，從而使通過績(jī)效考核獲得的管理效益也得到提升。但與此同時(shí)，在考核上所投入的人、財(cái)、物總量必然也會(huì)越多。因此，如何平衡“管理效益的提升”和“考核費(fèi)用的增加”是我們?cè)诖_定績(jī)效考核周期時(shí)要考慮到的問題。

績(jī)效考核周期的確定不能一刀切，而需要根據(jù)不同崗位的性質(zhì)特點(diǎn)，以及考核的投入來選擇確定，對(duì)于那些在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)才能體現(xiàn)出工作效果的崗位要避免進(jìn)行頻繁考核?；诠⑨t(yī)院行政職能部門工作階段性和臨時(shí)性的特點(diǎn)，我們建議考核周期“宜長(zhǎng)不宜短”，以年度考核為主，但是對(duì)崗位角色的履職情況，可定期進(jìn)行考核，并且考核頻率要盡可能地高。通過及時(shí)有效的考核評(píng)估，為醫(yī)院職能部門的整體運(yùn)行提供控制的依據(jù)，使職能部門的每項(xiàng)工作和員工的工作都處于受控狀態(tài)，避免在員工做出較大偏差后再予以糾偏，因此對(duì)于后勤等較為特殊部門，可選擇半年考核周期，各職能部門平時(shí)亦可進(jìn)行簡(jiǎn)單的月度自評(píng)考核。

3、“獎(jiǎng)勤少罰懶”原則

讓庸者、懶者受強(qiáng)壓，讓能者、勤者得表彰，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、主動(dòng)性，最大程度發(fā)揮員工工作潛能與熱情，是績(jī)效考核預(yù)期的“獎(jiǎng)勤罰懶”作用。嚴(yán)密的績(jī)效考核制度盡管可能避免或制止偷懶行為，但是制度再完善也不可能無懈可擊，總會(huì)出現(xiàn)各種各樣的小漏洞，讓一些員工趁機(jī)鉆空子，變著法子尋找偷懶機(jī)會(huì)。

每個(gè)組織可能都有三種人，一種是勤奮實(shí)干之人，這類人是組織的生存基礎(chǔ)。另一種是不思進(jìn)取偷懶之人，這種人是組織不喜歡和不需要的人。還有一種是中庸之人，屬于可上可下，可勤可懶的范疇，這類人是組織的可調(diào)動(dòng)力量。事實(shí)表明，對(duì)于第二種員工，無論你是用“胡蘿卜”來正激勵(lì)還是“大棒”來負(fù)激勵(lì)，都永遠(yuǎn)不可能消除他們的存在。因此，績(jī)效考核的合理目標(biāo)應(yīng)該主要放在第一種和第三種人身上。對(duì)于勤奮的人，我們要予以獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步鼓勵(lì)他們的踏實(shí)肯干。對(duì)于中庸之人，則要盡可能調(diào)動(dòng)其工作潛力，讓他們往第一類人靠攏。對(duì)于懶惰之人，予以一定的懲罰但是也不用期望他們會(huì)做出多大的改變。

4、“整體性”原則

一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，應(yīng)該包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效過程觀察與控制、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的方面，伴之以開放的、持續(xù)的、全過程的溝通，同時(shí)將績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用于員工的薪資分配、培訓(xùn)、崗位變動(dòng)、職務(wù)升遷等。①李軍、汪瓊：《淺談對(duì)于“績(jī)效管理”的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)與想法》，《科技與生活》2009年第1期。如何運(yùn)用考核結(jié)果，直接影響考核的激勵(lì)作用，一般說來考核結(jié)果常被用于以下方面：

一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，如依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)劑以及調(diào)劑的幅度。對(duì)績(jī)效較差的員工，下調(diào)其下年度的工資，或者下調(diào)其每月的績(jī)效獎(jiǎng)金等。

二是考職掛鉤，就是利用考核結(jié)果來調(diào)整員工的工作崗位，使之或“晉升”、或“淘汰”或“工作輪換”。通過這樣的工作流動(dòng)，員工本人的素質(zhì)和能力能夠與相應(yīng)的工作更好匹配。

三是培訓(xùn)掛鉤?？?jī)效考核為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jī)效提供了一個(gè)反饋的渠道。通過分析績(jī)效考核結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力和能力。

在公立醫(yī)院績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)中，我們將考核結(jié)果的初步應(yīng)用定在在績(jī)效工資上。今后，為使考核的應(yīng)用范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，我們建議著手進(jìn)行公立醫(yī)院行政人員薪酬體系和職業(yè)規(guī)劃體系的改革，使之成為一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的整體。

5、“掌握時(shí)機(jī)”原則

一些組織在實(shí)施員工績(jī)效考核前，信心十足，方案制定也較為完善，但實(shí)施的效果并不盡人意?？己藭r(shí)機(jī)選擇不佳是一個(gè)重要原因。

績(jī)效考核不是任何組織在任何時(shí)機(jī)都可以進(jìn)行的，它的應(yīng)用是組織發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。在組織的不同發(fā)展階段，組織發(fā)展的目標(biāo)、環(huán)境、側(cè)重點(diǎn)等有所不同，因此實(shí)施績(jī)效考核的必要性和條件等也不盡相同。比如說在組織初創(chuàng)時(shí)期，組織治理往往以人治為主，對(duì)員工績(jī)效考核的必要性便較小。而在組織成長(zhǎng)期，實(shí)施績(jī)效考核能提高組織各部門工作效率，因此組織績(jī)效考核便被擺在重要位置。

簡(jiǎn)言之，并非組織發(fā)展的任何時(shí)候都能實(shí)施績(jī)效考核管理，處于成長(zhǎng)期、成熟期的組織，已經(jīng)擁有完整的組織結(jié)構(gòu)體系和目標(biāo)責(zé)任體系等使績(jī)效考核成為可能的條件，在這些組織中才能成功開展績(jī)效考核。我國(guó)公立醫(yī)院大都是歷史悠久、發(fā)展成熟的老醫(yī)院，正處于進(jìn)行員工績(jī)效改革的大好時(shí)機(jī)。近年來中央政府的積極推進(jìn)也為公立醫(yī)院行政人員績(jī)效改革提供了政策契機(jī)。因此，我們建議有條件的公立醫(yī)院可著手行政人員績(jī)效改革事宜，同時(shí)，為了有利于績(jī)效考核方案的推行，我們還建議公立醫(yī)院在工資改革特別是增加工資時(shí)推出方案。

6、“分類與競(jìng)爭(zhēng)”原則

在績(jī)效考核中存在的一個(gè)問題是由于管理制度的不健全，或者是某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人，往往在績(jī)效考核中采取“一刀切”的方式，如在評(píng)選優(yōu)秀員工時(shí)可能會(huì)刻意保持各部門的名額比例。事實(shí)上，不同部門的員工工作表現(xiàn)不盡相同，有些部門員工整體素質(zhì)較高，名額應(yīng)朝這些部門傾斜，但為了維持部門間的平衡，考核者會(huì)人為地將名額強(qiáng)制平均分布，這將影響到整體表現(xiàn)優(yōu)秀的部門的情緒，考核不僅不能激勵(lì)員工，反而產(chǎn)生了不易消除的負(fù)面作用。

為了解決“一刀切”的問題，我們認(rèn)為應(yīng)該將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入績(jī)效考核中。這種部門間的競(jìng)爭(zhēng)以將績(jī)效獎(jiǎng)金分為三檔為基礎(chǔ)，所有職能部門員工自由自主申請(qǐng)績(jī)效獎(jiǎng)金檔次。在保證各部門基本平衡的基礎(chǔ)上，績(jī)效獎(jiǎng)金各檔在各部門所占比例不完全一致，亦即某些優(yōu)秀部門獲得高檔次績(jī)效獎(jiǎng)金的員工所占比例可以高于平均水平。在部門間引入此類競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，一方面，能夠打破考核“一刀切”格局，形成部門間你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮成員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性；另一方面，通過個(gè)人的申請(qǐng)和競(jìng)爭(zhēng)的篩選，可以讓優(yōu)秀的員工脫穎而出，同時(shí)也讓大家注意到那些偷懶的員工，給其造成一定的壓力。

四、公立醫(yī)院行政人員績(jī)效考核體系的構(gòu)建

1、考核主體

行政人員績(jī)效考核工作的開展，關(guān)系到權(quán)力與利益，因此考核主體設(shè)置是首先需要解決的一個(gè)問題。借鑒國(guó)內(nèi)外醫(yī)院的先進(jìn)做法，運(yùn)用360度績(jī)效考核方法，我們主張擴(kuò)大考核主體的范圍和類型，即不局限于科室主任，而從多視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考核，同時(shí)削弱科室主任在績(jī)效考核中的權(quán)重，增強(qiáng)考核結(jié)果的信度。另外，在考核主體中加入其它科室主任和臨床醫(yī)技部門代表，可以督促員工注重與其它部門同事和服務(wù)對(duì)象的合作，改善工作態(tài)度和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。

長(zhǎng)期以來，醫(yī)院行政人員的考核主體往往局限于科室主任，他們難免會(huì)因顧及人情面子等因素而不能真實(shí)評(píng)價(jià)下屬工作表現(xiàn)，而且可能將可和工作重點(diǎn)放在與其他科室爭(zhēng)指標(biāo)等方面。對(duì)此，我們建議成立行政人員績(jī)效考核委員會(huì)，院長(zhǎng)擔(dān)任主任，分管行政工作的副院長(zhǎng)擔(dān)任副主任，各科室主任、臨床醫(yī)技部門的代表、以及客戶代表等擔(dān)任委員?？?jī)效考核委員會(huì)負(fù)責(zé)行政人員績(jī)效考核方案的實(shí)施，對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行打分評(píng)級(jí)，并負(fù)責(zé)最終考核結(jié)果的審批和員工申述的最終處理等相關(guān)工作。同時(shí)，在每次實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，可由行政人員自薦組成績(jī)效考核事務(wù)組，負(fù)責(zé)考核工作中的具體工作，如安排場(chǎng)地、匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果、對(duì)考核工作情況進(jìn)行通報(bào)、為每位員工建立考核檔案等。自薦員工在績(jī)效考核中可以獲得加分，以此鼓勵(lì)員工的主動(dòng)參與。為了確保委員會(huì)內(nèi)的各部門主任不會(huì)偏袒本部門員工，保證考核的公平性，在實(shí)踐中可采取實(shí)名投票、科室主任輪崗等做法。

2、考評(píng)制度

（1）績(jī)效考核結(jié)果分檔

一些醫(yī)院在行政人員績(jī)效考核中，為了體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶精神，在現(xiàn)有獎(jiǎng)金總額中拿出一定比例獎(jiǎng)金作為績(jī)效獎(jiǎng)金由科室主任在科室員工間重新分配。在具體操作上，這種將某些員工的一部分獎(jiǎng)金抽掉拿給另一部分員工的做法難免會(huì)傷及員工間的感情，也增加了科室主任的工作難度。為了打破行政人員平均獎(jiǎng)的“大鍋飯”現(xiàn)狀，同時(shí)也為了顧全員工的情緒，最好的做法是另撥資金作為績(jī)效獎(jiǎng)金，次優(yōu)做法是在原有獎(jiǎng)金總額中切出一塊。

我們建議將員工績(jī)效考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、需改進(jìn)三類，績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)（即與平均獎(jiǎng)相乘的系數(shù)）掛鉤?！皟?yōu)秀”員工對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金A檔，此類員工比例占40％，獎(jiǎng)金系數(shù)為1.15?！傲己谩眴T工對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金B(yǎng)檔，此類員工比例亦占40％，獎(jiǎng)金系數(shù)為1?！靶韪倪M(jìn)”員工對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金C檔，此類員工比列占20％，獎(jiǎng)金系數(shù)為0.7。比如說，每月用于全院行政人員分配的績(jī)效獎(jiǎng)金總額是100，000元，全院共有100名行政人員，按平均獎(jiǎng)的做法每個(gè)員工的獎(jiǎng)金是1000元?？?jī)效考核結(jié)果評(píng)定后，“優(yōu)秀”員工數(shù)為40名，每個(gè)人所獲績(jī)效獎(jiǎng)金為1000*1.15=1150元，類似地，“良好”員工的績(jī)效獎(jiǎng)金為1000*1=1000元，“需改進(jìn)”員工則為1000*0.7=700元。

（2）片區(qū)內(nèi)參與競(jìng)爭(zhēng)

在全院范圍內(nèi)，行政人員績(jī)效考核結(jié)果按40％，40％，20％的比例強(qiáng)制分布，但在部門之間，比例則是非固定的，甚至是相互競(jìng)爭(zhēng)的。考慮到有些部門人數(shù)較少，以及為了減少績(jī)效考核工作量，我們建議將所有職能部門分成1，2，3，4四個(gè)片區(qū)，職能相似的部門可置于一個(gè)片區(qū)共同考核，比如說院辦、黨辦、工會(huì)等黨政部門可以放在1片區(qū)，護(hù)理部、感染科、醫(yī)務(wù)部等涉及到業(yè)務(wù)工作的可以放在2片區(qū)，人事科、財(cái)務(wù)科等放在3片區(qū)，后勤中心和IT中心等服務(wù)職能較多的部門放在4片區(qū)。在績(jī)效考核實(shí)施前，由績(jī)效管理委員會(huì)召開會(huì)議討論這四個(gè)片區(qū)的職能重要性，并依據(jù)重要性分配名額，比如說如果委員會(huì)達(dá)成一致認(rèn)為1片區(qū)重要性很高，那1片區(qū)“優(yōu)秀”員工的比例可適當(dāng)調(diào)整至高于40％，同樣地，如果委員會(huì)認(rèn)為某一片區(qū)重要性相對(duì)低一些，那各類員工比例亦可適當(dāng)調(diào)整。在委員會(huì)討論分配各片區(qū)名額后，各片區(qū)內(nèi)各部門比例并不由此固定，也就是說如果1片區(qū)仍是40％、40％、20％的比例，但1片區(qū)內(nèi)的院辦或黨辦并不嚴(yán)格是40％、40％、20％，實(shí)際上，院辦和黨辦間是相互競(jìng)爭(zhēng)名額的，也就是說，只保持總體上的固定，局部可以浮動(dòng)。

（3）考評(píng)方法

在考評(píng)方法的選擇上，我們建議采取合成考評(píng)法。合成考評(píng)法是將幾種比較有效的績(jī)效考評(píng)方法綜合在一起，對(duì)組織或員工進(jìn)行考評(píng)的一種方法。①宋玉可：《績(jī)效考評(píng)方法的整合》，《天津市職工現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)》2005年第1期。這種方法為考評(píng)人分析被考評(píng)人工作的完成情況提供了條件，幫助考評(píng)人對(duì)員工在工作中運(yùn)用知識(shí)和技能的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，見附表《公立醫(yī)院行政人員合成考評(píng)法例表》。②此表參考了謝志峰：《淄博市郵政局職能部門績(jī)效管理研究》［D］.大連：大連理工大學(xué)，2008一文中的“合成考評(píng)法例表”，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了修改，其中，變“執(zhí)行力”為“工作能力”，“學(xué)習(xí)創(chuàng)新”一欄內(nèi)容則完全改寫。根據(jù)“宜粗不宜細(xì)”原則，例表中的考核指標(biāo)并沒有非常細(xì)化，只包括了工作業(yè)績(jī)、工作能力、服務(wù)協(xié)作意識(shí)和學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)一級(jí)指標(biāo)，這四個(gè)一級(jí)指標(biāo)分別對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)考評(píng)、能力考評(píng)、態(tài)度考評(píng)、潛能測(cè)評(píng)和適應(yīng)性考評(píng)四個(gè)方面，這也是目前我國(guó)最常用同時(shí)也比較完整的績(jī)效考核辦法。

在其中，工作業(yè)績(jī)是對(duì)行政人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考察與評(píng)價(jià)，包括效益、效率、效果三個(gè)方面。工作能力是對(duì)員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力的考核，主要體現(xiàn)的是員工個(gè)人素質(zhì)，如知識(shí)、執(zhí)行力、素質(zhì)能力等。服務(wù)協(xié)作意識(shí)是對(duì)行政人員管理和服務(wù)質(zhì)量的直接考核，包括工作熱情和積極性、責(zé)任感、服務(wù)態(tài)度等。學(xué)習(xí)創(chuàng)新則是對(duì)員工創(chuàng)新精神和開拓精神的考核，包括新的見解、工作方法等。③彭旭慶：《洛銅醫(yī)院職能科室人員績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)》，中南大學(xué)學(xué)位論文，2008年，第24－25頁。

基于行政人員的考核指標(biāo)難以定量化，我們轉(zhuǎn)換思路，引入關(guān)鍵事件法，要求行政人員注意記錄自己工作中的關(guān)鍵事件，包括導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景，所采取的特別有效或失敗的行為，關(guān)鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等。通過工作日志、筆記等，員工定期記錄和分析自己的工作內(nèi)容，反省自己在工作上的缺陷。對(duì)于自身工作的能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的方面，員工在與主管討論后，自己制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，包括改進(jìn)項(xiàng)目、原因、目前水平和期望水平、改進(jìn)方式、期限。

（4）考評(píng)周期

為了減少績(jī)效考核帶來的動(dòng)蕩性，我們將行政人員績(jī)效考核的周期設(shè)為一年，每年年終的考核結(jié)果反映在下一年的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)上，比如說A員工今年的考核結(jié)果為“優(yōu)秀”，那下一年每個(gè)月他的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)均為1.15。同時(shí)，為了在日常工作中約束員工，員工需要每月進(jìn)行自評(píng)，但自評(píng)結(jié)果無須上交委員會(huì)。另外，可以考慮設(shè)置兩套方案，一套方案的考核周期為半年，另一套考核方案的為一年，讓各部門自行抉擇。

3、實(shí)施步驟

在考核階段，公立醫(yī)院行政人員的績(jī)效考核可按以下程序?qū)嵤?/p>

（1）每年年底，由績(jī)效考核委員會(huì)討論決定本年度績(jī)效考核相關(guān)事宜，如進(jìn)度安排和各片區(qū)名額等，績(jī)效考核事務(wù)組負(fù)責(zé)通報(bào)委員會(huì)會(huì)議決定及其它消息，處理有關(guān)事務(wù)。

（2）各部門員工在每月月末對(duì)照《公立醫(yī)院行政人員合成考評(píng)法例表》進(jìn)行自評(píng)，填寫自評(píng)結(jié)果自行保留。在年末績(jī)效考核時(shí)，員工提交申請(qǐng)表給績(jī)效考核事務(wù)組，表明自己的申請(qǐng)意向，同時(shí)按照《公立醫(yī)院行政人員合成考評(píng)法例表》的四項(xiàng)指標(biāo)準(zhǔn)備述職材料，以PPT等形式匯報(bào)自己一年的工作表現(xiàn)，尤其要突出績(jī)效關(guān)鍵事件。匯報(bào)內(nèi)容要翔實(shí)，可輔以圖片、視頻、文件等資料。

（3）各片區(qū)召開績(jī)效考核會(huì)議，員工依次上臺(tái)述職，績(jī)效考核委員會(huì)根據(jù)員工的匯報(bào)，按照《公立醫(yī)院行政人員合成考評(píng)法例表》予以打分，并填寫考評(píng)意見。與此同時(shí)，除被考核者自身外，該片區(qū)內(nèi)的其它員工對(duì)被考核者進(jìn)行匿名互評(píng)打分。在考評(píng)表基礎(chǔ)上，對(duì)于某些工作中彰顯出了亮點(diǎn)和特色的員工，可以予以加分，比如說主動(dòng)參加績(jī)效考核事務(wù)組的員工在考核中可以加1分。委員會(huì)成員的打分結(jié)果除掉最低分和最高分后取平均數(shù)，占最終得分80％的比重?；ピu(píng)得分亦按此算法，占最終得分20％。

（4）根據(jù)員工績(jī)效考核最終得分高低，按“優(yōu)秀”“良好”、“需改進(jìn)”各占40％、40％和20％的比例，在片區(qū)范圍內(nèi)排定結(jié)果，將結(jié)果于全院范圍內(nèi)予以公示。公示一周后，若無員工申訴情況發(fā)生，可最終確認(rèn)績(jī)效考核結(jié)果。

（5）對(duì)于某些工作表現(xiàn)實(shí)在欠佳的員工，科室主任約請(qǐng)其進(jìn)行績(jī)效面談。面談內(nèi)容圍繞員工上一年的工作開展，包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施、新的目標(biāo)等。通過績(jī)效面談，找出員工工作中的優(yōu)勢(shì)與不足，并制定出相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。

（6）根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，確認(rèn)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)，將之運(yùn)用到下一年度每月績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算中。

五、結(jié)論

上述績(jī)效考核方案在考核主體上采用了委員會(huì)制度下的360度評(píng)價(jià)，其優(yōu)勢(shì)是不同維度的考評(píng)者能在各自的觀察范圍內(nèi)對(duì)被考核者的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，使考核結(jié)果更為全面立體。采用這種評(píng)價(jià)方法，可以預(yù)期，職能部室的服務(wù)意識(shí)增強(qiáng)，與服務(wù)對(duì)象關(guān)系更為融洽，部門間的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)增強(qiáng)，工作效率提高。將職能相似的部門放在一起考核既加強(qiáng)了部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，也解決了某些部門人員較少的考核困難；變?cè)露瓤己藶槟甓瓤己?，降低了考核次?shù)過勤帶來的動(dòng)蕩，也考慮到了行政工作在一年內(nèi)不同時(shí)期工作強(qiáng)度不一的因素。與此同時(shí)，我們輔以員工每月自評(píng)，讓員工每月能去記錄自己的工作績(jī)效情況，以積累年終績(jī)效考核的材料。其次，每月自評(píng)能讓員工對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行及時(shí)地自我評(píng)價(jià)和反思，避免將問題一起積攢到年底來處理。

績(jī)效考核體系的建立，不單純是為考核而考核，關(guān)鍵是要將考核結(jié)果運(yùn)用到管理實(shí)踐中。目前這套公立醫(yī)院行政人員績(jī)效考核方案，主要應(yīng)用于績(jī)效工資的考核、發(fā)放，它與薪酬體系以及員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)還不夠，這也是我們下一步想要解決的問題。我們的初步想法是，把工資結(jié)構(gòu)調(diào)整為基礎(chǔ)工資+職稱/職級(jí)工資+績(jī)效工資+職務(wù)工資，改變職能科室科員基礎(chǔ)工資+平均獎(jiǎng)（或績(jī)效獎(jiǎng)）的結(jié)構(gòu)，將年限、職級(jí)等因素考慮到內(nèi)，增加工資的上升空間。另外，我們還建議將考評(píng)結(jié)果與行政人員的晉升體系相銜接，職員職級(jí)每晉升一級(jí)，職級(jí)工資相應(yīng)調(diào)整。晉級(jí)辦法可為連續(xù)若干年獲得“優(yōu)秀”的員工在原有職級(jí)基礎(chǔ)上晉升一級(jí)，反之，連續(xù)若干年獲得“需改進(jìn)”的員工降低一級(jí)。這就能有效激勵(lì)員工，提高其積極性和奮斗動(dòng)力，讓員工更加關(guān)注自身長(zhǎng)遠(yuǎn)表現(xiàn)和長(zhǎng)期發(fā)展。

上述考核方案的不足之處是尚未涉及到醫(yī)院組織文化，尤其是績(jī)效管理文化建設(shè)?？?jī)效考核與被考核者的利益密切相關(guān)，涉及組織的方方面面。不少組織的績(jī)效改革半途而廢，一是因?yàn)榭?jī)效考核的公開、公平、公正難以保證，二是因?yàn)榭己丝赡艿米锶?。為了避免這種局面的發(fā)生，在績(jī)效考核施行前，我們提倡進(jìn)行一系列宣傳和培訓(xùn)，以讓績(jī)效考核的參與者較好認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的意義，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績(jī)效管理的思想和文化深入員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)?！?/p>

附表 公立醫(yī)院行政人員合成考評(píng)法例表