歐陽光，,葛 勇，黃 賓

（1重慶大學(xué)土木工程學(xué)院，重慶400045；2重慶建工集團(tuán)總承包公司，重慶401122；3重慶市開縣城鄉(xiāng)建設(shè)委員會(huì)，重慶400450；4宜賓市建設(shè)工程質(zhì)量安全監(jiān)督站，宜賓644000）

集團(tuán)化施工企業(yè)項(xiàng)目管理在重慶公租房項(xiàng)目中的運(yùn)用

歐陽光1，2,葛 勇3，黃 賓4

（1重慶大學(xué)土木工程學(xué)院，重慶400045；2重慶建工集團(tuán)總承包公司，重慶401122；3重慶市開縣城鄉(xiāng)建設(shè)委員會(huì)，重慶400450；4宜賓市建設(shè)工程質(zhì)量安全監(jiān)督站，宜賓644000）

項(xiàng)目管理是有關(guān)工程技術(shù)、管理等方面的綜合學(xué)科，雖然目前施工企業(yè)有著比較成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和管理方式，但是這些經(jīng)驗(yàn)和理論對(duì)于大型的集團(tuán)化施工企業(yè)來說，存在著諸多不適應(yīng)。該文通過對(duì)管理理論的研究以及傳統(tǒng)管理模式的探討，研究了集團(tuán)化管理在大型施工企業(yè)中的應(yīng)用，以重慶公租房項(xiàng)目為對(duì)象，提出了在大集團(tuán)運(yùn)作模式下集中管控的思路和相應(yīng)的管理模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理規(guī)范化、整體效益最大化。

三級(jí)項(xiàng)目管理模式；集權(quán)式兩級(jí)項(xiàng)目管理；大項(xiàng)目經(jīng)理部；重慶公租房

0 引言

“安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏。”為解決低收入人群的住房問題，國家相繼出臺(tái)了保障性的住房政策，要求各地切實(shí)加強(qiáng)廉租房、經(jīng)濟(jì)適用房及公租房的建設(shè)，確保低收入人群“居者有其房”。

為響應(yīng)國家政策，重慶市提出了“高端有市場，中端有約束，低端有保障”的住房政策。針對(duì)低端保障，重慶市正式出臺(tái)了“公租房”的建設(shè)模式，在“十二五”期間，3年內(nèi)將建設(shè)4000萬m2的公租房，以解決200萬貧困及低收入群體的住房問題[1]。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式在重慶“公租房”的運(yùn)用存在很大的局限性。文章將以重慶“公租房”項(xiàng)目為對(duì)象，研究集團(tuán)化施工企業(yè)的施工項(xiàng)目管理。

1 傳統(tǒng)管理模式在集團(tuán)化施工企業(yè)中存在的問題

中國建筑業(yè)的發(fā)展，歷經(jīng)了從粗放型管理到規(guī)范化管理的發(fā)展歷程。隨著技術(shù)管理水平的不斷提升，施工企業(yè)通過對(duì)項(xiàng)目管理模式的不斷總結(jié)和探索，實(shí)現(xiàn)了從經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變，不同的項(xiàng)目管理模式也應(yīng)運(yùn)而生。

1.1 三級(jí)項(xiàng)目管理模式

目前，國內(nèi)的大型集團(tuán)化施工企業(yè)，許多是由國有企業(yè)通過經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型而組建的集團(tuán)化公司，通常工程由集團(tuán)公司出面承接并實(shí)施全面管理，項(xiàng)目實(shí)施由下屬子公司按片區(qū)施工，進(jìn)而形成了由集團(tuán)公司、子公司和工程隊(duì)組成的三級(jí)項(xiàng)目管理模式。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代和改革開放的初、中期，傳統(tǒng)的三級(jí)項(xiàng)目管理模式發(fā)揮了積極的作用，但隨著技術(shù)設(shè)備的不斷更新、工程建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、工程建設(shè)周期的縮短，已暴露出許多問題，存在諸多弊端[2]：

（1）集團(tuán)公司、子公司和工程隊(duì)等三級(jí)項(xiàng)目管理層，各自建立了自己的管理部門，由于工作性質(zhì)相似，通常部門設(shè)置重復(fù)，管理部門和人員臃腫。

（2）三級(jí)項(xiàng)目管理層建立了各自的管理部門，難以形成統(tǒng)一口徑并統(tǒng)一行動(dòng)；各級(jí)管理部門功能重疊，由于各自利益考慮，獨(dú)自行動(dòng)，不能一致對(duì)外，辦事效率低下。

（3）三級(jí)項(xiàng)目管理在實(shí)施過程中，由于責(zé)任清而不清、關(guān)系明而不明、權(quán)益分而不分，當(dāng)遇到實(shí)際的挫折和困難時(shí)，各級(jí)管理層逃避責(zé)任，相互推諉。

（4）由于不同的利益點(diǎn)，三級(jí)管理層的本位主義嚴(yán)重，大局意識(shí)淡薄，甚至相互隱瞞，信息交流不透明，各自為政，形成“藩鎮(zhèn)割據(jù)”的局面，集團(tuán)作戰(zhàn)的整體優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

1.2 集權(quán)式兩級(jí)項(xiàng)目管理

在總結(jié)了三級(jí)項(xiàng)目管理的不足之處后，很多集團(tuán)化施工企業(yè)采取了集權(quán)式兩級(jí)項(xiàng)目管理，即去掉了工程隊(duì)這一級(jí)，形成了由集團(tuán)公司、子公司組成的兩級(jí)管理模式，同時(shí)集團(tuán)公司加強(qiáng)了對(duì)子公司項(xiàng)目部的統(tǒng)一管理，彰顯集團(tuán)作戰(zhàn)的整體優(yōu)勢，協(xié)調(diào)子公司一致對(duì)外，大宗材料設(shè)備由集團(tuán)公司統(tǒng)一供應(yīng)。

但是，集權(quán)式兩級(jí)項(xiàng)目管理模式在集團(tuán)化施工項(xiàng)目中也存在不足[3]：

（1）集團(tuán)化施工項(xiàng)目一般由子公司分片區(qū)施工，施工及經(jīng)濟(jì)資源主要集中在子公司；子公司在投入資源的同時(shí)，肯定會(huì)考慮到自身利益，由于集團(tuán)公司對(duì)項(xiàng)目的集權(quán)管理，經(jīng)濟(jì)利益受到影響，積極性受到嚴(yán)重挫傷。

（2）基于不同的利益點(diǎn)，兩級(jí)項(xiàng)目管理層本位思想嚴(yán)重。集團(tuán)公司強(qiáng)調(diào)整體統(tǒng)一，而子公司根據(jù)各自施工任務(wù)需要配置生產(chǎn)資源，相互獨(dú)立，資源不能統(tǒng)一支配。

（3）由于利益關(guān)系不一致，成本信息不透明，兩級(jí)成本控制容易產(chǎn)生矛盾。集團(tuán)公司對(duì)子公司項(xiàng)目部進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任成本管理，而子公司項(xiàng)目部故意夸大項(xiàng)目困難，甚至偽造支出，虛增項(xiàng)目成本。

（4）人事任免限制。子公司一般多是全資子公司，具有獨(dú)立法人資格，項(xiàng)目部管理人員由子公司進(jìn)行任免；集團(tuán)公司原則上無權(quán)任免和調(diào)配子公司項(xiàng)目部人員。

（5）由于子公司項(xiàng)目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工，進(jìn)行施工資源的配置和調(diào)整，有著很強(qiáng)的成本意識(shí)；而集團(tuán)公司主要強(qiáng)調(diào)牽頭管理，未真正接觸實(shí)際成本，因此成本意識(shí)不強(qiáng)。

2 集團(tuán)化施工企業(yè)管理模式

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式必須進(jìn)行不斷更新，與時(shí)俱進(jìn)。創(chuàng)新集團(tuán)化施工企業(yè)管理模式是企業(yè)生存的根本，已迫在眉睫。

2.1 集團(tuán)化概念及特點(diǎn)

集團(tuán)化，就是把若干單體的組織或個(gè)體集合在一起，使之發(fā)揮整體優(yōu)勢。集團(tuán)化是企業(yè)成長壯大的體現(xiàn)，對(duì)于大型企業(yè)來說具有重要意義[4]。

（1）取長補(bǔ)短，優(yōu)勢互補(bǔ)。集團(tuán)化運(yùn)作，可以以下屬一子公司的“優(yōu)勢”，彌補(bǔ)其他子公司的“劣勢”，得到共同發(fā)展，從而提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。

（2）集團(tuán)綜合競爭力的不斷提升。各子公司的共同協(xié)作和努力，必然會(huì)提高整個(gè)集團(tuán)的技術(shù)管理水平、創(chuàng)新能力、盈利水平和市場競爭力。

（3）集團(tuán)化運(yùn)作，涉及到子公司“共性”問題的，可以由集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)施，實(shí)行資源共享。比如，在材料的采購方面，集團(tuán)可以統(tǒng)一集中招標(biāo)采購，可以獲得較低的價(jià)格和良好的服務(wù)；在技術(shù)研究和開發(fā)方面，可以舉整個(gè)集團(tuán)之力進(jìn)行高難度課題的研發(fā)，進(jìn)而獲得質(zhì)量較高的科研成果。

2.2 新型管理模式——“大項(xiàng)目經(jīng)理部”管理模式

“大項(xiàng)目經(jīng)理部”管理模式，是在總結(jié)了三級(jí)管理模式、集權(quán)式二級(jí)管理模式的缺陷和不足之后，通過不斷總結(jié)和調(diào)整，針對(duì)工程造價(jià)數(shù)以“億”計(jì)、社會(huì)影響大、工期緊張的工程項(xiàng)目，而提出的一種新的集團(tuán)化施工企業(yè)的管理模式。

“大項(xiàng)目經(jīng)理部”管理模式，即是集團(tuán)公司在現(xiàn)場成立項(xiàng)目經(jīng)理總部，總部設(shè)相應(yīng)管理部門，下屬子公司設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理分部，分部隸屬總部管理，由總部代表集團(tuán)公司負(fù)責(zé)全面牽頭管理，督促過程實(shí)施，并充分發(fā)揮各分部的積極作用；在進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工、形象宣傳、預(yù)算管理、資金使用等方面由項(xiàng)目經(jīng)理總部代表集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理，并制定統(tǒng)一的原則和口徑，代表集團(tuán)公司和子公司的共同利益，一致對(duì)外。

這種新型的管理模式主要有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

（1）項(xiàng)目經(jīng)理總部由集團(tuán)公司授權(quán)，集團(tuán)公司加大了項(xiàng)目經(jīng)理總部的權(quán)限，具有人事任免權(quán)和資源調(diào)配權(quán)。

對(duì)工作能力不強(qiáng)，協(xié)調(diào)配合不得力的管理人員，項(xiàng)目經(jīng)理總部有權(quán)要求分部進(jìn)行撤換。

項(xiàng)目經(jīng)理總部可對(duì)分部資源進(jìn)行整體協(xié)調(diào)和配置，以滿足工程實(shí)際需要。

（2）各項(xiàng)目經(jīng)理分部既相互獨(dú)立，又密切聯(lián)系。

根據(jù)合同關(guān)系，建設(shè)單位針對(duì)的是集團(tuán)公司，一般不會(huì)直接針對(duì)子公司。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理總部代表集團(tuán)和子公司的利益，充當(dāng)“發(fā)言人”的角色。因此，項(xiàng)目經(jīng)理總部必須將分部組織起來，充分發(fā)揮各分部的積極作用，共同探討和研究解決各種問題的辦法，并形成統(tǒng)一的口徑和意見，由總部代表集團(tuán)公司進(jìn)行對(duì)外聯(lián)系和溝通，提高了工作效率，降低了辦事成本。

（3）責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)有較為明確的劃分。項(xiàng)目經(jīng)理總部以界面劃分的方式將各分部的施工范圍和內(nèi)容進(jìn)行了明確的劃分，同時(shí)，對(duì)總部和各分部應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)的說明和闡述。在工程實(shí)施過程中，由項(xiàng)目經(jīng)理總部組織協(xié)調(diào)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，以避免二級(jí)管理中的責(zé)任不清和相互推諉。

（4）集團(tuán)公司和子公司經(jīng)濟(jì)利益的一致性。對(duì)子公司費(fèi)用的收取，一般按照工程總造價(jià)的百分比進(jìn)行收取管理費(fèi)，為獲得更多的企業(yè)利潤，集團(tuán)公司和子公司都會(huì)注重成本的節(jié)約，并相互協(xié)調(diào)和配合，群策群力，從而提高各自的企業(yè)利潤。

（5）流暢的內(nèi)部管理程序和協(xié)調(diào)機(jī)制。項(xiàng)目經(jīng)理總部制定了完善的管理程序和協(xié)調(diào)機(jī)制，特別是針對(duì)不同子公司的“工作面交接”的問題。

土建、安裝、裝飾由不同的子公司負(fù)責(zé)施工，工作面的交接是工作的重點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理總部牽頭，各子公司參與，成立了“工作面驗(yàn)收和交接”工作小組，負(fù)責(zé)有關(guān)“工作面”的全面協(xié)調(diào)工作，為下道工序的插入創(chuàng)造良好的條件。

（6）全面牽頭管理，參與過程實(shí)施管理。工程開工前，由總部征求分部意見，形成統(tǒng)一的項(xiàng)目管理大綱，對(duì)涉及到全局的方案和做法進(jìn)行全面部署和規(guī)劃，從而形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，用以指導(dǎo)整個(gè)工程的實(shí)施。

施工過程中，總部和分部共同成立檢查組，加強(qiáng)對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等方面的管控，定期和不定期相結(jié)合，采用交叉檢查的方式進(jìn)行，組織全面檢查，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和評(píng)分。

3 集團(tuán)化項(xiàng)目管理在重慶公租房項(xiàng)目中的運(yùn)用

3.1 項(xiàng)目概況

民心佳園公共租賃住房建設(shè)工程位于重慶市北部新區(qū)，地處童家院子立交東北角，處于奧特萊斯、機(jī)場高速與渝長高速之間，緊鄰渝涪高速公路公司辦公樓，交通組織壓力大。該工程為重慶市首批開建的公共租賃住房建設(shè)工程。

該工程為群體建筑，住宅工程54個(gè)，地下車庫7個(gè)，有小學(xué)、幼兒園、商業(yè)建筑、市政道路及雙岔河排洪配套設(shè)施等?？傮w投資約28億元，占地面積（紅線面積）39.9萬m2，凈用地面積28.3萬m2，總建筑面積113.4萬m2。

由于征地拆遷、規(guī)劃設(shè)計(jì)以及三通一平等原因，工程分二期實(shí)施。一期完成40萬m2，剩余的工程由二期完成。

整個(gè)工程按高層住宅為主要?jiǎng)澐忠罁?jù)，其分區(qū)劃分為：高層住宅建筑10個(gè)施工區(qū)，雙岔河排洪工程2個(gè)施工區(qū)，市政道路及管網(wǎng)工程1個(gè)施工區(qū)。高層住宅所劃分的10個(gè)施工區(qū)所分范圍還包括范圍內(nèi)相應(yīng)的車庫、商業(yè)用房及學(xué)校等土建項(xiàng)目。工程施工分部分區(qū)如圖1。

圖1 施工分部分區(qū)圖

3.2 民心佳園集團(tuán)化施工企業(yè)管理模式

集團(tuán)公司設(shè)立指揮部，現(xiàn)場以集團(tuán)公司下屬總承包公司成立項(xiàng)目經(jīng)理總部，代行集團(tuán)管理權(quán)利，對(duì)各分部實(shí)施總承包管理。

集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理總部實(shí)行直管，并在人、財(cái)、物的管理上賦予項(xiàng)目經(jīng)理總部更多的自主權(quán)，以利于項(xiàng)目經(jīng)理總部開展管理工作的獨(dú)立性和主動(dòng)性。代表集團(tuán)公司行使對(duì)工程實(shí)施的日常管理職能（四控、六管、一協(xié)調(diào)）。項(xiàng)目經(jīng)理總部負(fù)責(zé)對(duì)轄區(qū)內(nèi)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、建筑節(jié)能進(jìn)行四控制，對(duì)安全施工、文明施工、環(huán)境保護(hù)與職業(yè)健康、合同、信息進(jìn)行六管理和內(nèi)外協(xié)調(diào)工作。

項(xiàng)目經(jīng)理總部設(shè)立工程部、合同預(yù)算部、物資供應(yīng)部和綜合部，對(duì)各具體承擔(dān)工程建設(shè)的施工項(xiàng)目部進(jìn)行有效管理，組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。

各分部實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。各分部設(shè)分部項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員、安全員、材料員等。施工項(xiàng)目部接受項(xiàng)目經(jīng)理總部的管理，對(duì)各施工區(qū)的工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明施工、環(huán)境保護(hù)等負(fù)直接責(zé)任。施工項(xiàng)目部一般下轄土建、水電安裝等施工隊(duì)伍，設(shè)立5個(gè)職能部門，即：工程施工技術(shù)部、質(zhì)量安全部、材設(shè)部、勞資財(cái)務(wù)部、辦公室，共同組成施工管理層。

3.3 項(xiàng)目控制目標(biāo)

3.3.1 進(jìn)度控制目標(biāo)

片區(qū)項(xiàng)目總體竣工目標(biāo)：2011年3月底一期全部完成，2011年4月份交房40萬m2；二期分批完成，2011年12月份開始陸續(xù)交房。

3.3.2 質(zhì)量控制目標(biāo)

片區(qū)內(nèi)所有單位工程按照現(xiàn)行質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)一次性驗(yàn)收合格，各施工區(qū)至少有一個(gè)工程達(dá)到優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程。

3.3.3 安全文明施工管理目標(biāo)

片區(qū)內(nèi)各工程無死亡事故，無重傷事故，輕傷事故控制在0.1%內(nèi)，各施工區(qū)達(dá)到重慶市建筑安全文明施工工地要求。

4 結(jié)論

重慶民心佳園公租房工程體量大、工期短、任務(wù)重。在引入新型的集團(tuán)化施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式——“大項(xiàng)目經(jīng)理部”進(jìn)行規(guī)范管理后，工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工等方面均處于受控狀態(tài)，并達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

進(jìn)度上，按期交房，確保了重慶市首批公租房租賃戶的及時(shí)入?。毁|(zhì)量上，結(jié)構(gòu)安全可靠，獲得了重慶市“優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程獎(jiǎng)”；安全文明施工上，管控有力，獲得了重慶市“安全文明工地”和國家“AAA級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化工地”的榮譽(yù)稱號(hào)。

圖2 民心佳園項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式圖

[1]劉玉峰，張琦.對(duì)公租房建設(shè)中政府監(jiān)督管理的研究——以重慶某公租房項(xiàng)目為例[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2011(7):78-81.

[2]楊小平.集團(tuán)施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式的思考[J].四川建筑，2007，27（4）:212-213.

[3]熊春友.特高壓遠(yuǎn)距離輸電線路工程項(xiàng)目管理實(shí)踐研究[D].北京：華北電力大學(xué)，2010.

責(zé)任編輯:李 紅

Application of Project Management of Collective Construction Enterprise to Chongqing Public Rental Housing

Project management is a comprehensive course of engineering and management.Although there are some comparatively mature management experience and manage modes in nowadays construction enterprise,the experience and modes are sometimes unapplicable.Based on the research on management theory and discussion on traditional management modes,the authors study the application of collective management to Large-scale construction enterprise and,based on Chongqing public rental housing,propose the idea of collective management under large group operation mode and relevant management mode in hope of regulating group management and maximizing overall interests.

three-tier project management mode;centralized two-tier project management;management Department of large project;Chongqing Public Rental Housing

TU712

A

1671-9107（2012）07-0049-03

10.3969／j.issn.1671-9107.2012.07.049

2012-05-14

歐陽光（1979-），男，重慶開縣人，碩士研究生，工程師，一級(jí)注冊(cè)建造師，主要從事建筑工程項(xiàng)目管理。

葛勇（1968-），男，重慶云陽人，博士，高級(jí)工程師，主要從事建筑工程振動(dòng)研究及工程項(xiàng)目管理。