基于財務(wù)治理的企業(yè)集團(tuán)財權(quán)配置探析

■苑雅文

財務(wù)治理的內(nèi)涵

財務(wù)治理是為協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)者之間的利益，通過財務(wù)決策、財務(wù)執(zhí)行、財務(wù)監(jiān)督等手段，合理分配企業(yè)的財權(quán)，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置的一種制度安排。財務(wù)治理是公司治理財務(wù)方面的內(nèi)容，是公司治理的重要手段。公司治理與財務(wù)活動有著密切的聯(lián)系，如治理決策要依賴于核算信息，治理措施要憑借于財務(wù)執(zhí)行，治理方式又決定了會計政策、理財政策的選擇。因此，財務(wù)治理是公司治理的核心，公司治理的目標(biāo)在很大程度上要依賴財務(wù)治理來實現(xiàn)。

財務(wù)治理不同于財務(wù)管理。從理論上講，財務(wù)管理暗含一個前提假設(shè)，即企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是外生變量，權(quán)力結(jié)構(gòu)是既定的。財務(wù)管理的核心是研究企業(yè)理財效率問題，不涉及企業(yè)財務(wù)的形成及其利益主體之間的關(guān)系問題。財務(wù)治理是為企業(yè)管理 （包括財務(wù)管理）提供運行基礎(chǔ)的制度安排，經(jīng)營者監(jiān)督、投資管理及股權(quán)管理等都包含在財務(wù)治理的框架之下。

財務(wù)治理不能替代財務(wù)管理，財務(wù)管理也不能替代財務(wù)治理。財務(wù)管理研究企業(yè)怎樣才能達(dá)到最佳的效益，財務(wù)治理研究實現(xiàn)這個目標(biāo)需要的制度安排。財務(wù)治理的框架不僅指導(dǎo)著企業(yè)的財務(wù)管理活動，同時也規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理活動，財務(wù)治理實現(xiàn)機(jī)制使企業(yè) （集團(tuán)）各個部門、各個層面更好的結(jié)合起來。

財務(wù)治理視角的財權(quán)解析

財務(wù)治理研究的財權(quán)是體現(xiàn)企業(yè)一定財務(wù)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的一組權(quán)利，包括財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)等權(quán)能。企業(yè)財權(quán)并不是單純以產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)為準(zhǔn)繩的，財權(quán)在不同權(quán)力主體之間的分配是產(chǎn)權(quán)、契約、威信等多種因素綜合博弈的結(jié)果。因此，財權(quán)實際上是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)派生而來的，但各利益群體在財權(quán)配置中的地位并不簡單配比于產(chǎn)權(quán)，而是以取決于多種因素。

財務(wù)治理的主體是指各利益相關(guān)群體，即有能力、有資格、有意愿參與公司財務(wù)活動，并在公司財務(wù)治理中占有一定地位的權(quán)利機(jī)構(gòu)、個體與法人。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理主體可以分為外部主體 （如政府、民間團(tuán)體等）和內(nèi)部主體。各相關(guān)利益群體在財務(wù)治理中的地位和行使權(quán)力的方式有很大差別。財務(wù)治理是以利益相關(guān)者共同利益最大化為準(zhǔn)則，通過合理配置財權(quán)，實現(xiàn)公司內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的財務(wù)信息對稱和利益制衡。企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)組織，必然要追求經(jīng)濟(jì)利益最大化，因此財務(wù)治理最重要的職能是保障企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。財務(wù)治理的對象就是企業(yè)的財權(quán)配置，財權(quán)配置是財務(wù)治理的核心內(nèi)容。通過財權(quán)在利益相關(guān)者之間的分配，對企業(yè)財務(wù)資源進(jìn)行合理規(guī)劃，從而保證財務(wù)決策的正確與效率。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理就是要解決企業(yè)集團(tuán)的財權(quán)的分配問題，對企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)、外部財務(wù)資源進(jìn)行合理規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體利益的最大化。

企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)財權(quán)配置的特點

1.企業(yè)財權(quán)配置的特點

財務(wù)理論與實踐都證實了現(xiàn)代企業(yè)財權(quán)的配置是有層次的，財權(quán)在出資者、經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理之間進(jìn)行分配。在財務(wù)治理結(jié)構(gòu)下，形成了出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)三個層次。出資者財務(wù)通過股東會、董事會行使財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)和財務(wù)監(jiān)督權(quán)，通過監(jiān)事會行使財務(wù)監(jiān)督權(quán)；經(jīng)營者受托取得法人財產(chǎn)權(quán)，經(jīng)營者財務(wù)可以參與財務(wù)戰(zhàn)略決策，具有財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)以及一定的財務(wù)監(jiān)督權(quán)；財務(wù)經(jīng)理財權(quán)是法人財產(chǎn)占用權(quán)、使用權(quán)、處置權(quán)在企業(yè)組織內(nèi)部的延伸和授權(quán)，一經(jīng)授權(quán)便具有相對的獨立性和穩(wěn)定性。

企業(yè)財權(quán)配置的基本模式為：股東會擁有財務(wù)監(jiān)控權(quán)，經(jīng)營者及財務(wù)人員有財務(wù)策略決策權(quán)和財務(wù)執(zhí)行權(quán)，同時逐層行使財務(wù)監(jiān)督；債權(quán)人依據(jù)“相機(jī)治理”的原則，在企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)時接管股東的財權(quán)。日常經(jīng)營中，財權(quán)在股東和經(jīng)營者之間分離，經(jīng)營者是企業(yè)財務(wù)治理的核心。而在財權(quán)初始配置或變更調(diào)整時，行使這一權(quán)利的過程，使經(jīng)營者中的董事會或總經(jīng)理成為企業(yè)的財務(wù)治理核心。

2.企業(yè)集團(tuán)財權(quán)配置的特點

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理比單個企業(yè)的財務(wù)治理更復(fù)雜，單個企業(yè)只有內(nèi)部與外部財務(wù)治理兩個方面，企業(yè)集團(tuán)還有一個重要的也是獨有的中間治理層次——即由企業(yè)集團(tuán)總部實施的對成員企業(yè)的財權(quán)分配。

企業(yè)集團(tuán)存在著資本、人事、技術(shù)、組織等聯(lián)結(jié)紐帶，有其控制與協(xié)調(diào)中心，集團(tuán)總部 （或母公司）與成員企業(yè)間出現(xiàn)了控制與被控制、支配與被支配的關(guān)系。作為一種經(jīng)濟(jì)組織形式，企業(yè)集團(tuán)治理的動因源于其組織結(jié)構(gòu)的多層次性和整體利益的一致性。企業(yè)集團(tuán)治理一方面是成員企業(yè)自身內(nèi)部的代理問題，另一方面是成員企業(yè)間的協(xié)調(diào)關(guān)系，最終實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價值最大化。按照新制度經(jīng)濟(jì)理論，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理由企業(yè)集團(tuán)總部實施，不僅要解決單個公司治理中的委托代理關(guān)系問題，還要解決內(nèi)部成員之間利益協(xié)調(diào)產(chǎn)生的交易費用問題，實現(xiàn)成員企業(yè)間的交易費用最小化。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理邊界延伸了，財務(wù)治理的內(nèi)容也更加豐富，既包括企業(yè)集團(tuán)和成員公司的財務(wù)治理問題、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理的鏈條及各層級的治理邊界問題，還有財務(wù)治理效果的評價、組織建設(shè)等等。也就是說除了一般性的企業(yè)財務(wù)治理內(nèi)容，還要重點研究財權(quán)在成員企業(yè)間的分配問題。

企業(yè)集團(tuán)總部要實現(xiàn)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與控制、激勵與約束的職能定位，總部與成員企業(yè)之間的財權(quán)分配是關(guān)鍵，采用集權(quán)或分權(quán)的財務(wù)治理模式是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集權(quán)是指在企業(yè)財權(quán)配置過程中，主要管理權(quán)限集中在企業(yè)集團(tuán)管理層，成員企業(yè)僅擁有有限的業(yè)務(wù)決策權(quán)。分權(quán)是指在企業(yè)財權(quán)配置過程中，把一定的財務(wù)決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分配給成員企業(yè)實施，重大的財務(wù)決策權(quán)及財務(wù)監(jiān)督權(quán)由集團(tuán)總部實施。從財務(wù)治理的角度看，就是要尋找集權(quán)與分權(quán)合理量度。一般來說，決策代價越高，集權(quán)程度越高；組織內(nèi)部政策一致，集權(quán)程度越高；企業(yè)集團(tuán)規(guī)模越大，分權(quán)程度則越高。此外，企業(yè)集團(tuán)的信息化程度、財務(wù)人員的管理水平等因素也影響著財權(quán)配置模式的選擇。

3.企業(yè)集團(tuán)各層次財權(quán)的主要內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理的層次性特點，決定了各層次財權(quán)涵義是有差別的。外部財權(quán)是由政府作為出資人和管理者行使的財務(wù)監(jiān)管和財務(wù)激勵權(quán)能，內(nèi)部財權(quán)等同于單個企業(yè)的財權(quán)概念。企業(yè)集團(tuán)中間層次的財權(quán)及其配置是最為重要的方面，這一層次的財權(quán)實際是以企業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的管理權(quán)能為基礎(chǔ)的。企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)、契約、產(chǎn)品等多種紐帶聯(lián)結(jié)的聯(lián)合體，中間層次財權(quán)是依賴于企業(yè)集團(tuán)聯(lián)結(jié)紐帶的，是行使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)的重要手段。因此，中間層次財務(wù)治理主體實際上相當(dāng)于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理的執(zhí)行主體，是由企業(yè)集團(tuán)總部的高層管理者擔(dān)任的，主要針對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財權(quán)進(jìn)行合理配置，是集團(tuán)財務(wù)治理最復(fù)雜、最重要的一個層面。企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)依據(jù)產(chǎn)權(quán)緊密結(jié)合在一起，這是處理集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)。比如，通過資金的集中管理，可以降低資金占用加速周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)資本經(jīng)營的規(guī)模效益，避免集團(tuán)內(nèi)部“諸侯經(jīng)濟(jì)”的低效率；企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)間保持緊密的財務(wù)關(guān)系，建立統(tǒng)一的財會制度，有助于降低內(nèi)部交易成本；由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃稅費，還可以使稅費負(fù)擔(dān)趨于經(jīng)濟(jì)合理。

財權(quán)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的配置方式

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)治理，通常可分為三種類型：集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。對于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部不同性質(zhì)的成員企業(yè)，財權(quán)的配置也不同，其集權(quán)或分權(quán)的程度要根據(jù)具體情況確定。一般分為以下幾種：

1.企業(yè)集團(tuán)總部與分公司之間的財權(quán)配置

分公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的一個非法人實體，不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨立的法人財產(chǎn)權(quán)和財務(wù)治理權(quán)；另一方面，分公司具有相對獨立的財務(wù)責(zé)任和財務(wù)利益，這種財務(wù)責(zé)任和利益又必須與財務(wù)權(quán)力相結(jié)合才能得以實現(xiàn)。財權(quán)的配置要體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利、效的對等安排，因此，集團(tuán)總部一般采取集權(quán)為主的方式對分公司進(jìn)行財務(wù)控制和監(jiān)督。集權(quán)式管理的缺陷在于限制了成員企業(yè)管理層的積極性和創(chuàng)造性，總部財務(wù)管理者容易囿于冗繁的常規(guī)性事務(wù)，疏于財務(wù)戰(zhàn)略問題的研究，導(dǎo)致決策低效率。

2.企業(yè)集團(tuán)總部與子公司之間的財權(quán)配置

子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務(wù)治理權(quán)，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)對其子公司擁有財務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)。集團(tuán)總部與子公司之間的財權(quán)分配，應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的配置模式也就是適度分權(quán)模式。各國企業(yè)集團(tuán)管理經(jīng)驗證明，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限配置，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有的偏重于集權(quán)，有的偏重于分權(quán)，但一定要遵守 “有控制地分權(quán)”的原則，分權(quán)程度由集團(tuán)總部可依據(jù)經(jīng)營需要進(jìn)行設(shè)計。集團(tuán)總部對其子公司除擁有重大財務(wù)決策權(quán)外，還可采取多種財務(wù)監(jiān)督形式，如委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管、對子公司進(jìn)行財務(wù)審計、管理審計、對公司經(jīng)營者進(jìn)行業(yè)績考評等，幫助子公司解決存在的問題，及時制止違規(guī)行為，形成自上而下的制約機(jī)制。

3.企業(yè)集團(tuán)總部對其他成員企業(yè)的財權(quán)配置

其他成員企業(yè)包括合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)和參股企業(yè)，一般采用分權(quán)型的配置模式。集團(tuán)總部是純粹控股公司或資產(chǎn)經(jīng)營公司，一般實施產(chǎn)權(quán)管理，本身不直接進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營；或者集團(tuán)總部以控股方式協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，子公司保持較大的獨立性。對這些成員企業(yè)，集團(tuán)總部只擁有財務(wù)參與權(quán)，沒有財務(wù)控制權(quán)，因此，不能像對子公司那樣直接監(jiān)管財務(wù)運行，適合采取委派財務(wù)監(jiān)督或定期檢查等分權(quán)管理方式。發(fā)達(dá)國家相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)采用分權(quán)式模式，集團(tuán)總部只進(jìn)行投資和監(jiān)控，實行間接管理。成員企業(yè)以業(yè)績?yōu)榍疤?，擁有選擇投資項目的自主權(quán)。如果不滿意成員企業(yè)的利益或定位，集團(tuán)總部則要采取資本退出手段。

企業(yè)集團(tuán)財權(quán)配置的會計組織設(shè)計

1.集權(quán)式配置的會計組織

這種模式下，集團(tuán)總部與成員企業(yè)雖為雙重或多重經(jīng)濟(jì)實體，實施兩級或三級核算，但在財務(wù)管理、內(nèi)部控制等方面實施集權(quán)控制，整個集團(tuán)會計組織設(shè)計突出權(quán)責(zé)集中的特點。一般由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理財務(wù)活動、進(jìn)行績效考核與評價等，成員企業(yè)只具有基礎(chǔ)的核算崗位。具體而言，集團(tuán)總部進(jìn)行如下組織設(shè)置：任免經(jīng)營者和委派會計主管，總部主管投資決策權(quán)、財務(wù)審批權(quán)、財會規(guī)范權(quán)、會計信息檢察權(quán)，建立財務(wù)中心或內(nèi)部銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各單位的存款、貸款、結(jié)算，將全資子公司財務(wù)部視為集團(tuán)總部的派出機(jī)構(gòu)，建立集團(tuán)總部內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)等等。

2.適度分權(quán)配置的會計組織

適度分權(quán)管理的職權(quán)結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)總部與所屬成員企業(yè)之間適度分配財權(quán)。按照投資中心、利潤中心的定位界定成員企業(yè)的身份、職責(zé)和權(quán)力，分別建立相應(yīng)的會計組織。投資中心是企業(yè)集團(tuán)的核心，其職能是研究和制定企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，制定投資政策和協(xié)調(diào)資金投向、結(jié)構(gòu)及投資額，審批、控制成員企業(yè)的財務(wù)預(yù)算，審查、評價其績效。集團(tuán)投資中心財權(quán)組織可由決策層和執(zhí)行層兩個層面組成，決策層通常由董事會、管理委員會或經(jīng)理會 （核心企業(yè)和骨干企業(yè)經(jīng)理）組成，財務(wù)副總經(jīng)理或總會計師是決策層的重要成員；執(zhí)行層一般由企業(yè)集團(tuán)財務(wù)中心或財務(wù)公司擔(dān)任。利潤中心一般為集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營性子公司，可以設(shè)置獨立的會計組織，負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的成本管理、資金管理、利潤管理等?？偛吭O(shè)立內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，向子公司委派財務(wù)主管或總監(jiān)，還可根據(jù)需要設(shè)立統(tǒng)一的資金管理組織（如內(nèi)部銀行），提高資金使用效率。

3.分權(quán)式配置的會計組織

集團(tuán)總部將財權(quán)分散到成員單位，子公司享有較大的投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎金分配權(quán)，集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間保持相對松散的聯(lián)系。成員提供的會計信息要滿足最高管理層進(jìn)行戰(zhàn)略決策的需求，主要包括外部市場信息、各分權(quán)單位及其產(chǎn)品盈利能力信息。分權(quán)程度越大，對集團(tuán)總部會計組織的信息功能、控制功能的要求也就越高，難度也越大。集團(tuán)總部與成員企業(yè)分設(shè)會計核算和財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)總部委派固定或流動的財務(wù)總監(jiān)、審計總監(jiān)等方法，對子公司進(jìn)行業(yè)績考核評價，實施控制功能。