姚凱

英國科學家做過一個有趣的實驗，他們把一盤點燃的蚊香放進一個蟻巢里，螞蟻亂作一團，但是片刻之后蟻群開始采取應對措施，成群結隊的螞蟻向蚊香沖去并噴出蟻酸，運用集體的力量最終撲滅了蚊香，在這次實驗中螞蟻死傷慘重。過了一個月，這位科學家又將一支點燃的蠟燭放進了上次實驗的那個蟻巢里。面對更大的火情，蟻群并沒有慌亂，而是在以自己的方式迅速傳遞信息之后，開始有條不紊地調兵遣將。大家協同作戰(zhàn)，不到一分鐘燭火即被撲滅，而螞蟻們幾乎無一死亡。其實，螞蟻的成功就是來自于它們的團隊精神。對于螞蟻這樣一個弱小的物種來說，任何一個個體面對類似的災難都是無能為力的。甚至是一個數量很大的螞蟻群體，在無組織、無秩序的情況下來應對這樣的災難，其結果也只能是全軍覆沒?？晌浵伹∏∈且环N組織性、秩序性很強的物種，它們依據自己的規(guī)則和方式，組成一個戰(zhàn)斗力極強的群體，以應對生存過程中的一切事務。這種有組織、有秩序的群體就是團隊。

團隊，即是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標，是近年來西方組織中廣泛采用的一種管理形式。團隊是力量的凝聚，共同的愿望，共同的目標，共同的行動，共同的成功，使團隊渾然一體，成為企業(yè)的中流砥柱。一個優(yōu)秀的團隊并不是簡單的人的集合，而是通過團隊的規(guī)則與精神，將每一個團隊成員的優(yōu)勢與能力充分而合理地凝聚在一起，形成一種遠遠超越個體力量簡單相加的效果，即“1＋1﹥2”。在現代企業(yè)管理中，許多問題的解決需要多方面的知識與能力，任何個體單獨的力量都不可能解決復雜的問題，因此需要具備單方面或幾個方面知識與能力的個體聚集在一起共同組成一個團隊，將每個人的知識與能力凝結起來，形成一個具有綜合知識和能力的集體。這個集體的綜合知識與能力是超越于每一個個體之上的，這個綜合的集體于是成為承擔每一個個體不能夠完成的艱巨任務的主體。

與此同時，隨著市場競爭的日趨激烈，知識型團隊將成為組織獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源。知識團隊不論從心理角度，還是從智力角度都是保持企業(yè)長足發(fā)展的重要因素。因此，如何把握他們的特點和需求，提高他們的工作滿意度，激發(fā)他們的創(chuàng)造靈感，實現組織和個人的“雙贏”發(fā)展目標，已成為人力資源管理研究中的一個主要任務。

何為團隊領導

在傳統領導理論中，領導被認為是一種行為風格、個體差異、個體領導者與下屬的交換作用，是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。在這個意義上，領導是個人層面的，更多的是與承擔領導責任的特定個體有關，由于領導者的不同而產生的特定的領導風格和領導方式，從而形成特定的領導行為。

而現代團隊領導理論中是在人們對于團隊建設失敗原因進行探索的過程中產生的。團隊（teams）不只是個體的集合，團隊協作（teamwork）應該大于個體行為的相加。而且，不能簡單的將若干個體組成的一個群體（group）稱為“團隊”，并期望這個群體有像團隊一樣的表現。團隊具有一些區(qū)別于一般群體的特征，如：共同的有價值的目標、隊員間的協調、密切的溝通交流、作業(yè)的互依性、多樣的信息來源、各自特定的任務和職責、與作業(yè)相關的知識、應對變化的適應性策略等。因此，團隊的特殊性決定了團隊領導與傳統的領導不同。

具體說來，團隊的領導，會隨著任務、情境要求體現于不同的載體上，即它可以是特定的角色職責，還可以是共享的影響過程。

團隊領導者，則是指負責為團隊提供指導，為團隊制定長遠目標，在適當的時候代表團隊處理與組織內其他部門關系的角色。團隊領導者屬于所在的團隊，是這個團隊中的一員，并且從團隊內部施加影響。

團隊領導力，則是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，含有想要領導他人的意思。握有正式職權者通常表現出團隊領導力，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合，尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味著具有：指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發(fā)、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。

根據Fleishman等人的研究，團隊領導職能可被劃分為四個維度，涉及13項活動。

第一，利用所獲得的信息來解決問題從而實現團隊目標。一旦確定了團隊的任務或者目標，團隊領導者就需要弄清任務的需要和要求，尋找并評估可能的解決方案，制定實施方案的計劃，將團隊的任務或目標轉化成可以操作的具體的計劃，充分利用一切現有的資源。

第二，計劃的傳達。團隊領導者需要讓團隊成員理解方案的實施所需要開展的活動、如何協調這些活動以及任務本身的信息和任務完成的條件。

第三，人力資源管理。包括團隊成員的選拔、調配、激勵、協調和監(jiān)控，使其服從指令；整合隊員的活動，訓練提高隊員的能力等。

第四，物質資源管理。包括獲取、分配和利用物質資源。

知識型團隊的管理需求

隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)的發(fā)展和競爭力的保持已不再單純地依賴于其所擁有的資金與物質等資源，人力資本亦成為企業(yè)成功與發(fā)展的關鍵性資源，作為企業(yè)知識載體的知識型員工更是起著舉足輕重的作用。與此同時，科技的快速發(fā)展和市場競爭的日趨激烈迫使組織不斷創(chuàng)新，為有效地開展創(chuàng)新活動，來自不同知識領域的、以任務為導向的知識型團隊正逐漸成為企業(yè)創(chuàng)造財富的主體，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。然而與從事體力勞動的員工相比，知識型團隊的成員在諸多方面存在特殊性：

首先，知識型團隊成員比其團隊領導更加了解其工作，因此傳統的以計劃、指導和控制為主的團隊管理方式不再適用。

其次，知識型團隊成員的生產工具就是知識，而知識是與員工合為一體，具有高流動性，因此如何使知識型員工對團隊持有高忠誠度，就成為了團隊管理的重要議題。

第三，知識型員工自我實現需求強烈，一旦組織沒有給予相應的重視與尊敬，或者知識員工為組織創(chuàng)造價值卻未獲得相應的回報，其成就欲望會被挫敗，士氣會降低，甚至離職。

基于上述知識型團隊成員的特征和需求，傳統的團隊領導方式已不再適用于知識型團隊。知識型團隊的領導者必須尋找到契合知識型團隊成員管理需求的領導方式，從而提高領導效能。

心理契約在知識型團隊管理中的作用

如何對知識型團隊進行有效管理？丁容貴、張體勤（2002）引入了“心理契約”的概念，指出作為一個成功的知識型團隊的領導者，必須具備能夠與知識團隊成員達成心理契約的管理能力。丁容貴、張體勤（2002）認為，心理契約可以成為知識型團隊管理的心理基石，知識型團隊在管理中應當注意團隊和組織成員之間的心理契約關系的建立以及員工忠誠度的培養(yǎng)。

心理契約是由組織塑造的個體信念，是有關組織與個體之間的一個互惠交換協議的條款及條件。人們根據自己的心智模式和以往經歷設定工作中的事件，比如承諾、期望及貢獻報酬等。如果心理契約被違背，就會產生消極后果。理解這一點能夠預防管理者犯錯誤，并預防管理者損害管理層與員工之間的關系。

心理契約具有主觀性和微妙性。由于心理契約強調的是雇傭雙方的心理期望。即一方希望為另一方付出什么,同時又希望從另一方獲得什么,這種彼此的責任和權力是與知覺相關的,因而帶有主觀判斷的成份。正因為心理契約帶有個體主觀判斷的成分,因此它集微妙性和復雜性于一身。同時，心理契約具有交互性和雙向性。心理契約事實上是組織和組織成員之間建立的一種相互影響的關系。心理契約是組織和成員的雙向關系，一方面是指員工對自己在組織中的權利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對于員工的忠誠、責任等方面的期望。可以說，組織和組織成員雙方在心理契約中都處于平等的地位。

知識型團隊是以關系為紐帶而建立起來的一個特殊群體。在企業(yè)組織結構調整、雇用關系改變的過程中，心理契約是最敏感、最集中反映這種變化的核心因素。心理契約雖然是一種無形的契約，但是卻與有形契約一樣，在知識型團隊管理中發(fā)揮著巨大的作用。心理契約是存在于團隊與團隊成員之間的隱性契約，團隊領導者需通過了解團隊成員的發(fā)展期望并滿足它，從而提高知識型團隊成員的滿意度，增強心理契約。而知識型團隊成員也由于相信團隊領導者能夠實現和滿足他們的愿望而為團隊的發(fā)展做出貢獻。心理契約是團隊和成員間的文化認同、情感溝通的心靈承諾，是基于共同愿景的認同。所以，正向、健康的心理契約往往會使知識型團隊與成員之間始終保持著一種良好的協調關系，成員工作的積極性得以充分釋放，積極為團隊發(fā)展貢獻力量，實現人力資源的自主能動開發(fā),降低管理成本，提高管理效率。

穩(wěn)定的心理契約是知識型團隊戰(zhàn)略實現的保證

團隊作為一個有著共同目標的人的集合，人的因素尤其是人與人之間的契合程度應該是團隊建設需要重點考慮的因素，而心理契約就是這其中的重中之重。團隊領導者如果與團隊成員之間建立一種穩(wěn)定的、長期的心理契約，必然會對知識型員工產生激勵作用，促使其提高生產效率，有效維持團隊的工作水平和穩(wěn)定性，從而保證組織戰(zhàn)略目標的實現。反之，如果忽略了知識團隊中的心理契約建設，則會給團隊成員帶來巨大的心理沖擊，從而導致知識型員工受挫，降低工作積極性，員工忠誠度降低，從而引發(fā)離職現象的發(fā)生，造成優(yōu)秀知識員工的流失，產生人力資本的浪費，最終影響組織戰(zhàn)略目標的實現。

心理契約的履行可以提升知識型團隊成員的組織承諾

Rousseau 和Robinson認為，心理契約是個人對自己與組織之間承諾的回報或相互義務的信念，心理契約不僅具有期望的性質，也存在對義務的承諾與互惠。他們把心理契約看作是個體與組織之間相互義務的承諾，所以從員工個體的角度講，心理契約是個體對組織、應盡義務的承諾，就可以理解為組織承諾。同樣，組織承諾的研究者把組織承諾看作是雇員和組織之間的一種心理契約(Becker，1960；OReilly)。他們認為，組織承諾就是個體與組織之間的心理契約。因此可以說，心理契約與組織承諾都反映了員工與組織之間關系的一種心理紐帶，二者在本質上具有很大的一致性。正是由于個體對雙方責任和信念上的認知、對比才導致個體對組織產生不同的承諾方式和程度，才能最終決定知識型團隊凝聚力的形成和發(fā)展。一旦知識型團隊成員與團隊之間存在著一定的心理契約關系，所有的個體成員都會自覺調整自己的態(tài)度和行為方式，提高其對團隊的承諾。

心理契約是提高知識型團隊成員忠誠度和認同感的心理基礎

構建心理契約就是構建團隊成員的生命共同體，是聯系和鞏固組織、團隊和員工的關系，這是團隊和成員之間凝聚力的根基。根據Rousseau的研究，員工具有忠誠度，一方面要受到正式合同所規(guī)定的契約條款的影響，但另一方面則更多的是受那些非正式的、書面合同沒有涉及的方面的影響。當團隊成員與團隊之間在心理契約上的理解越是趨向一致，團隊成員的期望越是得到實現，則其越是傾向忠誠于該團隊。因此，心理契約的構建能增強員工對團隊的忠誠度和認同感，能自覺維護企業(yè)組織和團隊的形象，保守組織的秘密；同時組織和團隊也會注意其成員的穩(wěn)定性，強調內部和諧，這樣反過來也會加強知識團隊中員工的全方位投入。

知識型團隊心理契約的構建

如上所述，心理契約是現代知識型團隊中團隊成員之間關系的最佳結合點，是連接團隊與團隊成員的橋梁和紐帶，它涵蓋著進行合作的每一方的期待、愿望和意向及精神激勵與物質報酬等。能否有效完成組織及團隊目標，能否有效引導并調控矛盾的過程和結果，在相當程度上取決于團隊與其成員構建的心理契約。正向的心理契約可以使團隊成員在面對困境時以較高的情緒自控能力和彼此相互理解、溝通協作的能力疏導不滿情緒,減輕壓力，防止忠誠感降低。一份讓團隊組織滿意的心理契約能夠營造良好的人文環(huán)境,維持團隊的高昂士氣和精神狀態(tài),使團隊通過管理心理契約超越逆境,實現項目目標。

設立知識團隊的共同愿景

設立有價值的共同愿景是建設知識型團隊心理契約的基礎。由于知識型團隊目標具有高度的模糊性和創(chuàng)造性，為其建立一個明確具體的目標是有困難的，但是團隊與群體的一個重要區(qū)別就是團隊具有共同目標，因此團隊領導者需要為自己的團隊建立一個有價值的共同愿景。愿景是人們永遠為之奮斗希望達到的圖景,它是一種意愿的表達,愿景概括了未來目標、使命及核心價值,是哲學中最核心的內容,是最終希望實現的圖景，應該具有遠期性、延展性和統一性。對于知識團隊的成員而言，團隊愿景應該符合兩個要求：一是與團隊成員的價值觀統一。當愿景與團隊成員價值觀統一時，愿景就會產生正向的吸引力和感召力，從而引起團隊成員的心理共鳴。傳統的控制員工確切行為準則的團隊管理方法已經不再有效，團隊領導者應該根據知識員工的特點，設立符合團隊成員價值觀的愿景和宗旨，使其理解自己的價值，從而使團隊成員自豪感提升，具備為團隊承擔風險的精神；二是團隊愿景要具有挑戰(zhàn)性。設立具有挑戰(zhàn)性的目標可以體現團隊領導對于知識型員工專業(yè)知識技能的重視及尊重，從而使團隊成員有更大的空間發(fā)揮才能，提高團隊成員對領導及團隊的心理認同，為進一步鞏固心理契約打下了基礎。此外，愿景目標設立的標準不應過高，所謂“跳一跳，摘桃子”，過高的目標反而會挫敗團隊成員的積極性，不利于團隊效能的提高。

構建知識團隊的信任

高績效團隊的一個重要特點就是團隊成員之間有高度的信任，團隊成員彼此之間的信任程度、關系，是影響團隊績效的一個重要關鍵因素。信任是什么？信任是指對個人或事件的誠實、長處、能力和擔保等有意愿之信賴。信任是指“一種與人合作需求情況中的一個基本特征”(deutsch, 1962)，也是指“一方信賴另一方，同時認為能有助於改善或解決雙方的權利沖突而獲利”(dwyer et al., 1987)。因此，信任可說是一種“心理契約”，此種心理契約是經濟社會一切規(guī)則、秩序的根本所在，沒有信任，就沒有秩序。 團隊成員對團隊領導的信任不僅可以提高團隊的凝聚力。降低成員心理契約被破壞時的知覺歸因，還可以減緩心理契約違背所帶來的負面效應。

對于構建知識團隊的信任而言，最有成效的是基于認同的信任?；谡J同的信任可以使團隊成員在行為與觀念諸多方面與其所在的團隊具有一致性，覺得自己在團隊中既有理性的契約和責任感，也有非理性的歸屬和依賴感。構建基于認同的信任主要可以從三個層面入手。

在組織層面上，企業(yè)的決策管理層整體素質要高，管理者應該有明確的分工，不能對團隊形成多頭領導，造成團隊的方向不明確；在自己的職責范圍內對知識團隊的運行提供實質性的支持；對團隊在項目的進展中遇到的各種問題和困難給予及時的解決，提高知識團隊的適應性和戰(zhàn)斗力；建立一套科學、合理的團隊激勵、獎懲機制，為知識型員工設計完整的職業(yè)生涯規(guī)劃，設計多通道的薪酬與職位攀升機制，適應知識型員工的心理特點，保證團隊沿著組織目標跨越式前進。

在團隊層面上，團隊領導者以往的經歷、工作能力以及目前的項目開展情況將直接影響組織對團隊領導的信任。要求團隊的領導積極與組織溝通協調，爭取組織的多方面支持；同時要不斷學習專業(yè)知識、管理知識，在實踐中鍛煉自己，提高能力；其次團隊領導者自身也應具有良好的政治素質、思想素質、作風素質，有良好的心理品質；在與組織層溝通交流時，充分展示管理能力、技術能力，做到自信、自律、自制，增強組織對其的信任感。

在個體層面上，團隊的成員個體的成長軌跡將影響組織、團隊領導對其最初的印象。努力工作，提高個體的績效是團隊成員獲得組織和團隊領導信任的關鍵；其次，團隊成員在與團隊領導的交流中要表明自己的工作能力與工作態(tài)度，對于工作中欠缺的技能要不斷的學習，通過培訓的手段強化提高，做好知識團隊領導分配的崗位職責。

溝通機制建立

高效團隊的另一個重要特點就是團隊溝通機制完善，團隊成員能夠很好地溝通和協調，有共同的詞匯表達，有共同方式去解決工作上的問題。團隊溝通就是指團隊領導與團隊成員，以及團隊成員彼此之間信息的有效傳遞與接受，它是知識團隊提高效率和信息資源共享的重要途徑，也是建立共同價值觀的基礎。阿爾欽和德姆塞茨的團隊生產理論指出，現代化的生產是多項投入的合作，任何成員的行為都將影響其他成員的生產效率，因此團隊成員間的有效溝通對于提高企業(yè)的生產效率就顯得尤為重要。溝通作為一種相互交換信息、交流情感手段，一直伴隨著我們的成長。若管理是引導群體和個人一起完成組織目標的過程，溝通則是管理的靈魂。在管理過程中，無論是安排工作、化解沖突，還是進行計劃控制，無不需要良好的溝通。一個優(yōu)秀的管理人員必將其70%的時間用在與他人的溝通上。因此，只有進行有效的溝通，才能打造出高效率的團隊，從而顯示出其在企業(yè)經營活動中的強大生命力。

知識型員工掌握著特殊專業(yè)和技能，個人素質高，具有較高的工作自主性，因此建立關系型心理契約非常重要。要建立良好的團隊溝通機制，首先，團隊領導者要建設健康積極的團隊文化，積極建立一個開放的工作環(huán)境，使團隊成員能夠分享他們的經驗和想法，表達自己的失落感和滿足感。成員如果順利地把內心情感真實的表現出來，并得到其他成員的理解與認可。他在工作中就能更好的調整好自己的位置、心態(tài)和行為。如此溝通便在成員與成員之間、成員與領導之間建立了感情紐帶。其次，團隊領導者要以身作則，不要因為權力和地位的關系，在與員工的溝通中以自我為中心，居高臨下，缺乏誠意，導致即使將信息準確地傳遞出去，也會使溝通出現障礙——因為溝通是一個公平、客觀的過程，管理者高傲的態(tài)度無法從員工那里得到真實的反饋，使溝通雙方失衡，最終不僅沒有達成有效溝通，甚至可能對整個團隊產生影響，造成惡性循環(huán)，危及整個團隊。要想打造有效溝通的氛圍，團隊領導者首先要以身作則，將理念逐漸延伸到組織的各個脈絡中去。第三，團隊領導者也要學會與下屬溝通的藝術，以便在溝通中更好地了解成員的需要。良好的溝通使團隊成員通過信息和思想上的交流達到共同的認知，及時消除團隊領導與團隊成員，以及團隊成員彼此之間的分歧、誤會和成見，是心理契約良性發(fā)展并形成團隊凝聚力的關鍵。 （本文受國家自然科學基金項目（70872021），教育部新世紀優(yōu)秀人才支持計劃項目（NCET-11-0116）,上海市曙光計劃項目10SG10，上海市哲社項目（2005BJB003）資助。）