聶樹強 張新麗

摘 要：針對裝備制造業(yè)成本控制的不足提出了不同的成本控制觀，而對基于流程的成本控制觀存在一定的共識。產(chǎn)品復雜性對成本控制在單件小批、多企業(yè)參與、用戶制定等方面有著不同程度的影響，而隨著價值群概念的提出，價值群完全適用于裝備制造業(yè)。

關鍵詞：價值群 裝備制造業(yè) 復雜產(chǎn)品

中圖分類號：F275.3

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）03-011-03

一、關于價值群

Richard Normann和Rafael Ramirez（1993）認為，在當今如此易變的競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略不再是沿價值鏈定位一套固定活動的事情，成功的企業(yè)不只是增加價值，而且是再造價值。由此，他們提出了價值群的概念，即以企業(yè)為核心，以企業(yè)產(chǎn)品的流程為對象，可以發(fā)散性地找出很多網(wǎng)狀的價值鏈，這種價值鏈系統(tǒng)就稱之為價值群。{1}而且，他們認為價值密度觀點在任何文化中都有效，價值群概念完全適合于制造業(yè)。事實上，固定資產(chǎn)和成本越大，通過價值群中的創(chuàng)新定位來調(diào)整就越重要。李垣和劉益（2001）在分析傳統(tǒng)競爭邏輯通過價值鏈模型長期影響著企業(yè)思維時指出了價值鏈模型的局限性，在此基礎上，他們提出了價值網(wǎng)絡的概念，并分析了它對企業(yè)價值創(chuàng)造活動影響的特點。{2}其價值網(wǎng)絡概念與Richard Normann等的價值群概念具有異曲同工之妙。謝勇（2005）則認為，“價值群”是在信息技術和顧客價值急劇變化的新經(jīng)濟時代對“價值鏈”的重新詮釋，并針對動態(tài)價值群的協(xié)同問題進行了研究，初步探討了其模型和方法。{3}范曉陽（2004）從體驗經(jīng)濟、個性化需求以及信息技術的發(fā)展論述了價值群的演變動因。{4}周愛香，黃微平（2005）在揭示了價值群的社會意義上探討如何優(yōu)化價值群問題。{5}在實例方面申俊喜（2001）從IBM價值鏈的變遷中認為顧客也是價值的創(chuàng)造者{6}，楊愛榮（2008）則在醫(yī)院中構建了價值群。{7}

二、關于裝備制造業(yè)成本控制

（一）裝備制造業(yè)成本控制分析

目前裝備制造企業(yè)成本控制的不足有以下三點。

1.僅重視了企業(yè)內(nèi)部的控制，對供應商的控制力度不夠。在裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品的成本構成中，物耗（需要采購的材料和設備）占整個產(chǎn)品成本的60%～70%甚至更多，成本控制的重點在于物耗的成本控制。也就是說，制造過程中的成本控制幅度很小，成本控制的主要對象是物料供應商，而不是企業(yè)內(nèi)部。

2.控制起點太晚，很多成本已經(jīng)剛性化。現(xiàn)行的目標成本控制方法的起點是從制造企業(yè)與用戶簽訂制造合同后才真正開始的。但影響產(chǎn)品成本的兩個法律性文件——《產(chǎn)品買賣合同》和《產(chǎn)品技術規(guī)格書》，在合同簽訂階段已經(jīng)確定。這樣一來，雖然多數(shù)成本發(fā)生在采購階段，但形成于設計報價階段。等到采購過程中再對這些項目進行控制，從很大程度上講已經(jīng)屬于事后控制了。

3.諸多的經(jīng)營風險也是影響成本的重要因素（陳占奪，2008）{8}。對出口企業(yè)來說，由于裝備制造業(yè)的特殊性：訂單式生產(chǎn)、制造周期長、分期付款的方式支付價款，即先簽合同后生產(chǎn)，簽合同日期早于交貨日期很長一段時間，簽訂合同日期與實際收匯日期有著很大的時間差（最后一期款在交貨時付清），導致了人民幣升值給企業(yè)帶來了立時可見的巨額損失，人民幣持續(xù)升值的趨勢更加重了企業(yè)的負擔。另外，鋼材、關鍵配套設備的價格變化和供應困難不但增加了裝備制造企業(yè)的采購成本，還加大了企業(yè)的缺貨風險，這使得項目的建造周期延長和成本失控。

綜上所述，裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品成本控制的目標在于整個產(chǎn)業(yè)集群創(chuàng)造價值最大化；控制的重點在物耗；控制的時間重點在銷售合同簽訂階段（即設計形成階段）；控制的對象在于物資供應商；控制的方法應首選前饋控制，然后綜合應用事中控制的各種方法加以保障。

（二）裝備制造業(yè)的各種成本控制觀

基于流程的裝備制造業(yè)成本控制。陳占奪（2008）提出了基于流程的裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品成本控制觀。他以裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品的流程為主線，應用供應鏈思想，對裝備制造業(yè)成本進行控制，將成本控制的起始點延伸到營銷和研發(fā)階段，即主要成本形成階段，在成本的最佳可控時間點，利用框架合同等方法進行控制。從根源上控制和降低成本，做到全過程控制，并有效地規(guī)避部分經(jīng)營風險，保證項目利潤的實現(xiàn)。構建了基于流程的成本控制模型：設計產(chǎn)品的總目標——設計成本控制模型——設計成本控制——采購成本前饋控制——合同承接后的目標分解——合同執(zhí)行期的成本控制和合同執(zhí)行完畢后的成本分析。{8}并依據(jù)上述模型對船舶制造業(yè)全過程進行成本控制（陳占奪，2006）{9}。

研發(fā)階段的基本特征是，現(xiàn)有產(chǎn)品技術資料和數(shù)據(jù)重復利用率低，生產(chǎn)過程復雜，難以實現(xiàn)良好的成本控制；產(chǎn)品研發(fā)周期長、技術新、耗資大、風險大，零部件標準化程度低，需求數(shù)量少，質(zhì)量標準高，難以進行批量生產(chǎn)和采購造成零部件成本高；市場信息不對稱造成原材料和零部件采購價格高；生產(chǎn)過程中流水作業(yè)和協(xié)同程度低，資源計劃和生產(chǎn)調(diào)度難度大，質(zhì)量管控難以到位，時常會出現(xiàn)返工現(xiàn)象，這些都增大了成本控制的難度。王飛、魏法杰（2010）認為成本控制的關鍵在于前饋控制，把裝備的全壽命周期費用的標準作為目標來控制研發(fā)成本，把研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點。對大型復雜裝備研發(fā)成本采用專家控制系統(tǒng)，對裝備研發(fā)成本進行實時監(jiān)控和預測。對于輸入的問題系統(tǒng)經(jīng)過推理后給出相應的參考建議，為成本管理智能化提供可行依據(jù)，解決了大型復雜裝備研發(fā)成本難以控制的問題。其研究成果對大型復雜裝備制造企業(yè)實現(xiàn)成本管理控制智能化、專業(yè)化、科學化以及提高企業(yè)信息化水平都具有重要的意義。{10}

裝備制造業(yè)材料成本比重很高，甚至超過90%，成本控制最敏感的因素是材料成本，加之直接人工和其他費用是不可控因素。王義洪（2010）從以下三個方面對材料成本提出了措施：設計優(yōu)化是降低成本的根本；采購“質(zhì)優(yōu)價廉”的材料是降低成本的關鍵；嚴格控制發(fā)料和科學用料是降低成本的重要保障。{11}

（三）其他方面

李衛(wèi)娜、潘燕華（2006）在產(chǎn)品設計階段引入供應鏈上的連鎖成本管理方法，從源頭上進行成本控制；在生產(chǎn)階段引入虛擬利潤中心制度，并與成本改進制度相結合，以實現(xiàn)生產(chǎn)階段有效的成本控制，并最終實現(xiàn)全過程的、動態(tài)的成本控制。{12}

吳君民（2008），按“目標成本→設計成本→采購成本→生產(chǎn)成本→實際成本→成本分析→考核激勵及反饋控制”構筑大型單件小批制造企業(yè)和諧成本控制體系，對船舶制造企業(yè)成本控制采用作業(yè)成本法和目標成本法結合的方法，用低成本戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力。同時，將“邯鋼經(jīng)驗”的大量大批流程制造企業(yè)“生產(chǎn)周期間”成本控制拓展到大型單件小批生產(chǎn)的船舶制造企業(yè)的“生產(chǎn)周期內(nèi)”成本控制。利用CAD/CAPP/PDM/ERP系統(tǒng)集成，圍繞“成本控制”、“交貨期控制”、“質(zhì)量控制”三個中心進行企業(yè)流程再造，實現(xiàn)了交貨期、質(zhì)量與作業(yè)目標成本的聯(lián)動控制。{13}

李向陽等（2003）提出雙基標準、雙向編制調(diào)整執(zhí)行的成本計劃模式，來解決大型離散制造企業(yè)直接編制成本計劃的難題。雙基標準是工序費用標準和零基預算標準(簡稱零基標準和工基標準)。零基預算標準指的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本費用所引發(fā)的費用標準，包括制造部門的成本份額，通常體現(xiàn)為部門的費用總量由制造產(chǎn)品分攤。工基標準是生產(chǎn)設備、工作中心在滿負荷條件下的單位加工工時的費用標準，即工時價格。所謂工基標準，僅與設備加工有關，是占用設備每單位小時的加工費用。雙向計劃各自考慮影響成本的部門屬性和任務屬性,通過差異分析調(diào)整,形成執(zhí)行成本計劃。{14}{15}{16}

從以上可以看出，對裝備制造業(yè)的成本控制還停留在就成本而論成本的階段。

三、關于復雜產(chǎn)品成本控制

（一）裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品的特性

裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品是一種復雜產(chǎn)品系統(tǒng)（Hobday，1998{17}；陳勁，2005{18}）。復雜產(chǎn)品系統(tǒng)（complex product and system，CoPS）是由美國軍事開發(fā)系統(tǒng)中大型技術系統(tǒng)演化而來的，即使在西方，復雜產(chǎn)品系統(tǒng)也是一個較新的概念。復雜產(chǎn)品系統(tǒng)是指研發(fā)成本高、規(guī)模大、技術含量高（技術密集）、用戶定制、單件或小批生產(chǎn)的大型產(chǎn)品、系統(tǒng)或基礎設施，包括大型電信通訊系統(tǒng)、大型計算機、航空航天系統(tǒng)、智能大廈、大型船舶、航天工程、海洋工程、電站等（Hobday和Brady，1998；{19}Hansen和Rush，1998{20}）?，F(xiàn)有的文獻對復雜產(chǎn)品系統(tǒng)進行了以下研究。如，李新（2009）研究的是復雜產(chǎn)品系統(tǒng)的模型的構建，{21}陳占奪（2008）提出了復雜產(chǎn)品系統(tǒng)環(huán)境下知識管理活動與研發(fā)績效的關系模型，{22}周勇慶和童亮都從復雜產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新進行研究，周永慶（2004）側重于復雜產(chǎn)品創(chuàng)新項目績效的影響因素，{23}童亮（2006）則側重跨組織知識管理機制的研究。{24}

裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品的復雜性主要包括：（1）生產(chǎn)類型和產(chǎn)品流程：屬定購型，先與用戶簽訂合同再生產(chǎn)，產(chǎn)品流程與大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品區(qū)別很大；（2）生產(chǎn)數(shù)量：為單件或小批量生產(chǎn)，沒有規(guī)模效應（Hobday和Brady，1998{19}；Hansen和Rush，1998{20}）；（3）產(chǎn)品：技術密集型，涉及多領域知識，具有系統(tǒng)性、復雜的功能和界面，研發(fā)成本高；（4）組織：具有跨企業(yè)性，需要多企業(yè)參與（Hobday，2000{25}；Prencipe，1997{26}）；（5）風險：項目周期長、風險大，在設計和制造過程中會有無法預料的事件發(fā)生；（6）成本：產(chǎn)品成本高，在成本構成中物耗費用（配套設備、材料等）占總成本的比例很大，是成本控制的重點。

（二）產(chǎn)品的復雜特性對成本控制的影響

1.國外對產(chǎn)品復雜特性對成本控制影響的研究情況。國外沒有直接研究復雜產(chǎn)品系統(tǒng)成本控制的論文，其中一些只能說間接與成本控制研究有關，如：Sodhi Manbir S.和Lamond Bernard F.等研究的“柔性制造系統(tǒng)啟發(fā)式經(jīng)濟生產(chǎn)批量的確定（Heuristics for Determining Economic Processing Rates in a Flexible Manufacturing System）”；{27}Nishi Tatsushi和Sakata Akihiro等研究的“準時生產(chǎn)下計劃自動編制系統(tǒng)（Autonomous Decentralized Scheduling System for Just-in-time Production）”；{28}KamarajanJawahar和Forrest Marion研究的“隨機模擬應急和績效改進：怎樣平衡收益和成本（StochasticSimulation for Crash and Other Performance Improvements-How to Balance Value and Cost）。”{29}

2.國內(nèi)對產(chǎn)品復雜特性對成本控制影響的研究情況。在國內(nèi)相關研究中，專門研究復雜產(chǎn)品系統(tǒng)或大型單件小批制造企業(yè)成本控制的也較少。目前關于復雜產(chǎn)品制造業(yè)的成本控制中，有一些專門針對其中某些行業(yè)的研究，例如，戰(zhàn)德臣教授提出的針對大型離散制造企業(yè)的基于工序費用成本控制方法；葛世倫教授提出的針對船舶制造業(yè)的目標成本控制方法，但是，針對復雜產(chǎn)品制造業(yè)的共性研究卻不多（李衛(wèi)娜、潘燕華，2006）。{12}吳君民從以下幾個方面分析了我國大型單件小批制造企業(yè)成本控制的特點以下幾個特點。第一，由于大型單件小批制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)重復性差，其成本控制相對其他制造業(yè)來講，時效性強，必須控制在產(chǎn)品“生產(chǎn)周期內(nèi)”完成，難以或無法像大量大批生產(chǎn)那樣進行產(chǎn)品“生產(chǎn)周期間”的成本控制。第二，為了保證按期交貨，企業(yè)通常難以在產(chǎn)品技術資料全部準備完成后才開始生產(chǎn)，而是邊設計、邊生產(chǎn)、邊修改，這意味著其生產(chǎn)組織過程中所用的制造信息MBOM是不確定性的、動態(tài)的、增量接收的，所以其成本控制也是動態(tài)的。與其產(chǎn)品結構及產(chǎn)品生產(chǎn)過程標準化程度低，工藝種類及工藝路線復雜多變，需面向市場進行設計與制造，傳統(tǒng)的標準成本等很難滿足管理的需要。相對說來，目標成本法、作業(yè)成本法有較好的適應性。第三，成本控制的目標是綜合的，交貨期、質(zhì)量、成本應聯(lián)動控制。交貨期、質(zhì)量、成本控制是大型單件小批制造企業(yè)三大管理目標，三者間相輔相成、此消彼長，是一個多目標決策問題，一味地追求單一的成本最小化、最優(yōu)化的目標，往往會以犧牲交貨期、質(zhì)量等為代價。應綜合考慮三者關系，開展聯(lián)動控制，發(fā)揮綜合控制的效益。第四，隨著需求個性化的發(fā)展，單件小批制造將會成為未來制造業(yè)的一種主要制造模式。對于企業(yè)數(shù)據(jù)描述來說，其它制造模式也可以被視為大型單件小批制造模式BOM與工藝線路動態(tài)復雜的一種特例。研究大型單件小批制造企業(yè)的成本控制對其他類型的企業(yè)具有普遍的指導意義，但反之不然。{13}

綜上所述，裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品的特性對成本控制的影響體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，單件或小批生產(chǎn)：許多零部件沒有可參照的標準，使得定額無法準確確定，標準成本難以制定，目標成本缺乏最佳實踐。由此造成標準成本無法應用（梁娟，2003）{30}。第二，多企業(yè)參與：由于網(wǎng)絡組織中的各種利益競爭，導致利益相關者之間的協(xié)調(diào)極為困難，增加了項目過程中成本控制的難度。第三，用戶定制：用戶要全過程參與的產(chǎn)品項目之中，在技術指標的確定、設備選型、工程變更等方面都有著很強的影響力，這大大削弱了制造企業(yè)對成本的控制能力。第四，產(chǎn)品技術的復雜性：許多配套設備都是專用的，供貨途徑少，這增加了供應商的議價能力，目標成本控制中流行的比價采購對這類設備沒有明顯的作用（陳占奪，2006）{9}。

注釋：

{1}Richard Normann and Rafael Ramirez. From Value Chain to Value Constellation：Designing Interactive Strategy[J]. Journal Harvard Business Review, July-August 1993:65-78.

{2}李垣，劉益.基于價值創(chuàng)造的價值網(wǎng)絡管理（I）:特點與形成[J].管理工程學報，2001（4）:38-46

{3}謝勇.動態(tài)價值群的協(xié)同問題：模型和方法初探[D].2005東南大學碩士論文

{4}范曉陽.從價值鏈到價值群的演變[J].經(jīng)濟與管理，2004（10）：90-91

{5}周愛香，黃微平.從價值鏈到價值群：一種企業(yè)價值增值的方式[J].財會研究，2005（12）：53-54

{6}申俊喜.IBM公司價值鏈的變遷及其啟示[J].現(xiàn)代管理科學，2001（6）：16-19

{7}楊愛榮，趙紅梅，姜經(jīng)偉.從價值鏈到價值群：醫(yī)院價值戰(zhàn)略創(chuàng)新[J].衛(wèi)生軟科學，2008（4）：283-284

{8}陳占奪.基于流程的裝備制造業(yè)復雜產(chǎn)品成本控制研究[J].中大管理研究，2008（3）：113-124

{9}陳占奪.船舶項目全過程成本控制方法探討[C]會議論文集，2006：374-378

{10}王飛、魏法杰.大型復雜裝備研發(fā)成本控制專家系統(tǒng)[J].北京航空航天大學學報，2010（4）：490-494

{11}王義洪.淺議制造業(yè)產(chǎn)品成本控制[J].合作經(jīng)濟與科技，2010（395）395：51-52

{12}李衛(wèi)娜，潘燕.復雜產(chǎn)品制造業(yè)成本控制模型初探[J].江西科技大學學報，2006（5）：90-94

{13}吳君民.大型單件小批制造企業(yè)和諧成本管理研究[D].2008南京航空航天大學博士論文

{14}李向陽，徐曉飛，戰(zhàn)德臣等.大型離散制造企業(yè)成本計劃與控制體系研究[J].計算機集成制造系統(tǒng)———CIMS,2002(3):223-228.

{15}{16}戰(zhàn)德臣，張益東，李向陽，聶蘭順.基于工序費用標準的成本控制方法[J].計算機集成制造系統(tǒng)———CIMS,2002(4):311-315

{17}Mike Hobday，Tim Brady.Rational Versus Soft Management in Complex Software: Lessons from Flight Simulation[J].Journal International Journal of Innovation Management 1998(1):1-43

{18}陳勁，周子范，周永慶.復雜產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新的過程模型研究[J]. 科研管理，2005（2）：61-67

{19}Hobday.M.Product Complexity,Innovation and Industrial Organization[J],Journal Research Policy，1998(6)：689-710.

{20}Karen Lee Hansen and Howard Rush.Hotspots in complex product systems:emerging issues in innovation management[J].Journal Technovation1998(18)：598-590

{21}李新.復雜產(chǎn)品系統(tǒng)模型研究[J].合作與經(jīng)濟，2009（37）：103-104

{22}陳占奪.復雜產(chǎn)品系統(tǒng)環(huán)境中知識管理活動與研發(fā)績效的關系研究[D].2008大連理工大學博士論文

{23}周永慶.復雜產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新項目績效影響因素研究[D].2004.浙江大學碩士論文

{24}童亮.基于跨組織合作聯(lián)結的復雜產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新知識管理機制研究[D].2006浙江大學碩士論文

{25}Hobday,M.,The Project Based Organization:An Ideal Form for Managing Complex Products and Systems?[J].Research Policy，2000(29)：871-893.

{26}Andrea Prencipe. Thechnological competencies and products evolutionary dynamics a case study from the aero-engine industry [J]. Journal Research Policy 1997（8）：1261-1276

{27}Sodhi Manbir S.，Lamond Bernard F.，Gautier Antoine，Noel Martin，Heuristics for Determining Economic Processing Rates in a Flexible Manufacturing System，European Journal of Operational Research，2001，129（1）：105-115

{28}Nishi Tatsushi，Sakata Akihiro，Hasebe Shinji，Hashimoto Iori，Autonomous Decentralized Scheduling System for Just-in-time Production，Computers and Chemical Engineering， 2000，24（2）：345-351

{29}Kamarajan Jawahar，F(xiàn)orrest Marion，Stochastic Simulation for Crash and Other Performance Improvements-How to Balance Value and Cost，Transportation：Making Tracks for Tomorrow's Transportation，2002，15-18

{30}梁娟.現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)的設計研究[J].現(xiàn)代管理科學，2003（9）：68-69

（作者簡介：1.聶樹強，山東新泰九龍山煤礦黨委書記，碩士 山東新泰 271224；2.張新麗，山東科技大學碩士研究生 山東青島 266590）（責編：若佳）