中小企業(yè)轉(zhuǎn)型

張啟

[摘要]2008年以來許多中小企業(yè)陷入了困境，其生存和發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn),只有創(chuàng)新規(guī)則、發(fā)現(xiàn)和建立不同的商業(yè)模式才能提高成功的概率。

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新

中小企業(yè)占到我國企業(yè)總數(shù)的70%以上，數(shù)量多、影響廣。長期以來，我國中小企業(yè)大都依靠高能耗、低勞動力成本、循環(huán)簡單再生產(chǎn)等粗放型的發(fā)展模式，維持企業(yè)的利潤和生存。隨著2008年以來經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊,受海外市場需求減少、人民幣匯率變化等宏觀因素影響，許多中小企業(yè)陷入了困境，其生存和發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)。同時,我們應(yīng)當(dāng)看到中小企業(yè)盤子小，在面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、市場蕭條的情況下，應(yīng)該考慮轉(zhuǎn)型,積極開拓并嘗試新的商業(yè)模式。

研究顯示，市場新進(jìn)入者的失敗概率相當(dāng)高，在進(jìn)入市場的五年內(nèi)超過85%的新公司都以失敗告終，而行業(yè)中前五大公司的更替多數(shù)是公司并購，而不是新進(jìn)入者擊敗行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。然而，有一些現(xiàn)在的知名公司，它們是通過商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)勝了比自己強(qiáng)大得多的競爭者，比如家具零售業(yè)的宜家、網(wǎng)上銷售巨頭亞馬遜、易捷航空公司、汽車租賃公司等等。市場中的中小企業(yè)同新進(jìn)入者相似在實力、市場份額方面相對于行業(yè)領(lǐng)先者沒有任何優(yōu)勢，不能與對手正面交鋒，只有采取不同的策略、尋求新的經(jīng)營規(guī)則或者商業(yè)模式才能生存進(jìn)而做的更好。在沒有科技創(chuàng)新的情況下，任何一家中小企業(yè)或新公司只有創(chuàng)新規(guī)則、發(fā)現(xiàn)和建立不同的商業(yè)模式才能提高成功的概率。

創(chuàng)新商業(yè)模式其實是要解決三個問題：以誰為客戶群體？提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？以及如何有效地實現(xiàn)？創(chuàng)新模式就是研究怎樣給客戶提供具有創(chuàng)新性的價值，不僅是從現(xiàn)有的競爭者那里掠奪市場份額，而是同時擴(kuò)大現(xiàn)有蛋糕，吸引新的客戶群體進(jìn)入市場。事實上，很多時候，客戶不一定知道他們的真正需求，這時候我們可以影響他們、創(chuàng)造需求。例如宜家，宜家不僅是制造商而且是賣場銷售型企業(yè)，宜家創(chuàng)新了傳統(tǒng)的“前店后廠”經(jīng)營方式，抓住了產(chǎn)品設(shè)計和體驗式銷售，將服務(wù)融入到銷售環(huán)節(jié)中；在核心產(chǎn)品中創(chuàng)造了模塊化設(shè)計，拆分組裝，采用新材料新技術(shù)，不僅達(dá)到了低成本設(shè)計生產(chǎn)，更創(chuàng)造了客戶對價格和自主創(chuàng)造性的需求。宜家家具產(chǎn)品的無限種組合為客戶提供了廣闊的嘗試性創(chuàng)造可能，宜家銷售的產(chǎn)品不僅僅是限量而且是獨特的產(chǎn)品。這種體驗式銷售、高技術(shù)模塊化生產(chǎn)創(chuàng)造了新的家具消費市場，創(chuàng)造了新的市場空間，形成了一種的商業(yè)模式。

如果單就商業(yè)模式而談商業(yè)模式，無所謂好壞，商業(yè)模式的優(yōu)劣，要放在特定的行業(yè)特定的發(fā)展階段進(jìn)行分析。好的商業(yè)模式適應(yīng)形勢、順應(yīng)需求、整合資源從而創(chuàng)造屬于品牌自身的競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑品牌的核心競爭力，商業(yè)模式更多是從動態(tài)以及全局的角度評估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)是可復(fù)制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨有的。

在商業(yè)模式創(chuàng)新中“?！敝陵P(guān)重要?！畬＞褪恰皩I(yè)化”。無數(shù)案例表明，只有專注建立核心能力、向?qū)I(yè)化發(fā)展，中小企業(yè)才可能在產(chǎn)品差異化方面取得成功。家居行業(yè)中另外一個典型案例是“曲美”，曲美有自己的產(chǎn)品線，但其獨具特色的不是產(chǎn)品而是采用家居業(yè)中典型“專賣店模式”。曲美家具定位在高端群體，旗下所有的曲美專賣店都采用統(tǒng)一裝修風(fēng)格，以區(qū)別于競爭對手，同時也是城市中一道亮麗的風(fēng)景。曲美的核心不是產(chǎn)品研發(fā)和制造，而是流通環(huán)節(jié)中的渠道銷售。目前許多中小企業(yè)熱衷于固定資產(chǎn)投資、盲目追求企業(yè)規(guī)模，造成資源投放和配置過分多元和散亂，無法形成核心能力。專注一個行業(yè)、專做幾個產(chǎn)品、專門服務(wù)一類客戶、專心開拓一些地區(qū)，才能更快完成商業(yè)模式的摸索，從而提供精良的產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)。在客戶、產(chǎn)品線、地區(qū)等方面根據(jù)自身的優(yōu)勢進(jìn)行聚焦，做專做精，成為某一行業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域的小巨人。

對于中小企業(yè)而言，創(chuàng)新商業(yè)模式并非遙不可及，下面通過一些案例看商業(yè)模式創(chuàng)新的三種主要類型。

其一，提到蘋果公司，大家想到的都是他們推出的各種受消費者喜愛的iPhone、iPad和蘋果電腦。但其實蘋果并非只做手機(jī)、電腦、音視頻等“產(chǎn)品”，而它默默建立的蘋果系列店通路不僅同時打破了以往電信商壟斷的手機(jī)軟件市場，讓全世界的消費者都可以透過同一個市集購買、下載應(yīng)用程序，也實現(xiàn)了任何軟件開發(fā)者都可以向全部客戶銷售產(chǎn)品。從2001年的第一家蘋果店開始，至今蘋果已經(jīng)在全球13個國家建立了300多家“重新發(fā)明零售”的蘋果店。在2011年，所有的蘋果店加起來總共貢獻(xiàn)了141億美金的營業(yè)收入，占蘋果總營業(yè)額的13%。蘋果不只是一家產(chǎn)品公司，它同時用受歡迎的產(chǎn)品建起了一個通路，發(fā)展了一種基于這個通路的新的贏利模式。

再如吉列公司，吉列成立初期將一把剃刀的零售價定為55美分，這個價格實際上不到其成本的五分之一。表面上看吉列做的是賠本買賣，實際上，吉列大賺特賺。因為“吉列剃刀”只能使用吉列發(fā)明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價為5美分，而實際成本還不到1美分。對顧客而言，一個刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創(chuàng)新，才造就了吉列公司在剃刀行業(yè)的霸主地位。

這種創(chuàng)新模式主要是指通過重新配置產(chǎn)品或推出新的定價模型實現(xiàn)的創(chuàng)新，是一種利用客戶體驗、選擇和喜好進(jìn)行創(chuàng)新的模式，從確定用戶的新需求入手，改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應(yīng)的利潤方程或收入模型。

其二，通過向開發(fā)新行業(yè)、重新定義現(xiàn)有行業(yè)、創(chuàng)建全新行業(yè)，實現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。如IBM通過推動智能星球計劃和云計算，重新整合資源，進(jìn)入新領(lǐng)域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，它通過商業(yè)運(yùn)營外包服務(wù)和綜合商業(yè)變革服務(wù)等，力求成為企業(yè)總體商務(wù)運(yùn)作的大管家。亞馬遜正在進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運(yùn)作支持服務(wù)，并向它們開放自身的20個全球貨物配發(fā)中心，并大力進(jìn)入云計算領(lǐng)域，正在成為提供平臺、軟件和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

此外，例如九陽公司。九陽公司主要從事廚房小家電系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，近年來其占主導(dǎo)地位的、被消費者認(rèn)同度最高的是豆?jié){機(jī)。豆?jié){是中國的傳統(tǒng)飲食之一，是一種物美價廉的健康食品。隨著中國城市工作節(jié)奏的加快，百姓更家青睞快餐文化，忽視了豆?jié){的食用。九陽結(jié)合中國人的飲食習(xí)慣，融合榨汁機(jī)以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細(xì)分行業(yè)—豆?jié){機(jī)行業(yè)。九陽豆?jié){機(jī)的市場宣傳策略便從“引導(dǎo)消費豆?jié){”轉(zhuǎn)移到“引導(dǎo)消費九陽豆?jié){機(jī)”，九陽不但市場中活了下來，并且?guī)影l(fā)展起了一個新興的豆?jié){機(jī)行業(yè)。

其三，通過專業(yè)化分工和價值鏈分析，重新定義企業(yè)在價值鏈中的角色和組織邊界。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，收購摩托羅拉手機(jī)和安卓移動平臺操作系統(tǒng)，進(jìn)入移動平臺領(lǐng)域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟件變?yōu)檐浻布媸?。再如美特斯邦威，將工作重心放在服裝設(shè)計、品牌運(yùn)營、渠道建設(shè)上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。部分加工類企業(yè)向價值鏈的前端如研發(fā)、設(shè)計，以及價值鏈后端如渠道、服務(wù)等延伸，也是產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術(shù)的發(fā)展，這種模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。

當(dāng)然，現(xiàn)實中商業(yè)模式的創(chuàng)新更多的是幾種方式的有機(jī)融合，此外還有技術(shù)創(chuàng)新型的商業(yè)模式。

具有突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興或中小的企業(yè)發(fā)起的，但事實上，企業(yè)無論處于什么階段，無論處于什么行業(yè)，都有進(jìn)行商業(yè)模式變革的機(jī)遇，而中小企業(yè)由于盤子小變革的機(jī)遇和成功率往往高于大企業(yè)。把握市場變化趨勢，及時調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住時機(jī)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，借助中國龐大的市場規(guī)模，中國的中小企業(yè)完全有機(jī)會，圍繞核心能力，引領(lǐng)并推動商業(yè)模式的創(chuàng)新。

中小企業(yè)通過商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，最終要形成自己的核心能力，對于中小企業(yè)而言，發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會的能力、學(xué)習(xí)能力、快速反應(yīng)能力、營銷能力等對其轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新商業(yè)模式最為關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn):

[1]（英）康斯坦諾斯·C·馬凱斯.攻略——商業(yè)模式創(chuàng)新路線圖

[2](日)稻盛和夫.在蕭條中飛躍的大智慧