王秀菊

［摘要］ 在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展過程中，中國企業(yè)實力增強(qiáng)，一大批企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)。集團(tuán)下屬子公司眾多，分布全國各地，甚至海內(nèi)外。如何加強(qiáng)對子公司的監(jiān)管，考驗著中國企業(yè)家們。目前并購整合工作成為中國企業(yè)進(jìn)軍世界后面臨的一大難題。

［關(guān)鍵詞］ 財務(wù)管理；財務(wù)管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 016

［中圖分類號］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）20- 0025- 02

集團(tuán)管控戰(zhàn)略可以分為運(yùn)營管控、戰(zhàn)略管控和資本管控3個層次。運(yùn)營管控不僅要求企業(yè)遵從集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購、銷售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運(yùn)營。戰(zhàn)略管控是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面，它要求下屬企業(yè)遵從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面進(jìn)行控制；另一方面，對于符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體運(yùn)營不作過多控制。資本管控關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，關(guān)心投資回報率，在滿足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運(yùn)作，財務(wù)核算、資金管理、業(yè)務(wù)操作均為下屬企業(yè)全權(quán)負(fù)責(zé)。

無論采取哪種管控模式，財務(wù)管控都作為集團(tuán)管控戰(zhàn)略中的核心環(huán)節(jié)，發(fā)揮著不可替代的重要作用。為了維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，集團(tuán)首先選擇的考慮委派財務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入下屬企業(yè)。財務(wù)總監(jiān)具有雙重身份。一方面代表母公司履行對派駐企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督，及時將派駐企業(yè)的運(yùn)行狀況、風(fēng)險因素、重大事項以財務(wù)報告、監(jiān)管報告等形式報告給集團(tuán)公司；另一方面，又是派駐企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人，組織、管理派駐企業(yè)的所有財務(wù)活動，對派駐企業(yè)董事會負(fù)責(zé)，協(xié)助經(jīng)理層做出決策，參與運(yùn)營。委派財務(wù)總監(jiān)的雙重身份決定了其在集團(tuán)管控中的重要性，如何更好地發(fā)揮委派財務(wù)總監(jiān)的作用，本文做一探討。

1集團(tuán)公司應(yīng)建立具有操作性的統(tǒng)一會計制度

在充分考慮集團(tuán)公司管控環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以財政部《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和《財務(wù)管理通則》為準(zhǔn)繩，在集團(tuán)范圍內(nèi)形成統(tǒng)一、規(guī)范的會計科目體系、會計報表體系、會計核算手冊。

會計科目體系既要滿足國家相關(guān)法律、法規(guī)的要求，又要兼顧集團(tuán)范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊的核算重點(diǎn)與特點(diǎn)，做到既要滿足集團(tuán)層面統(tǒng)一核算的要求，又要滿足分子公司層面核算的要求。

報表體系全集團(tuán)要形成統(tǒng)一的財務(wù)會計報表與管理會計報表。既要滿足外部監(jiān)管部門的需求，又要滿足集團(tuán)、分子公司層面日常經(jīng)營管理的需求。

會計核算手冊要規(guī)定同質(zhì)業(yè)務(wù)的具體會計處理，例如壞賬準(zhǔn)備的計提、存貨減值準(zhǔn)備的評估方法等。要真正成為集團(tuán)范圍內(nèi)會計人員會計核算工作的實用指南。

集團(tuán)公司只有建立了具有操作性的統(tǒng)一會計制度，委派的財務(wù)總監(jiān)才有了工作的指南，從而組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位財務(wù)人員順利開展會計核算、財務(wù)管理工作，保障集團(tuán)公司目標(biāo)的實現(xiàn)。

2集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)

國內(nèi)大部分公司，尤其是經(jīng)營達(dá)到一定規(guī)模后，都應(yīng)用了財務(wù)軟件進(jìn)行會計核算。集團(tuán)公司僅僅依靠下屬單位每月的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動表，很難進(jìn)行管控。而財務(wù)信息化建設(shè)可以解決這一難題，如在下屬單位實施集團(tuán)公司統(tǒng)一的會計核算軟件，安裝接口后，可以時時調(diào)度下屬單位的會計核算信息。實施合并報表信息化項目后，對分析各單位對集團(tuán)公司貢獻(xiàn)度時，一目了然。簡單的操作、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、信息傳遞的及時性都保證了集團(tuán)公司決策的正確。因此，為了更好地進(jìn)行財務(wù)管控，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)。

3集團(tuán)公司根據(jù)管控模式的不同，建立財務(wù)管控模式

運(yùn)營管控型集團(tuán)公司，應(yīng)建立集中資金管理辦法，包括集團(tuán)公司統(tǒng)一融資、成立資金結(jié)算中心，發(fā)揮現(xiàn)金池的作用；建立統(tǒng)一的會計核算，使用統(tǒng)一的會計核算軟件、統(tǒng)一的財務(wù)政策和參數(shù)配置等。

戰(zhàn)略管控型集團(tuán)公司，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)在財務(wù)、資本運(yùn)營等方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所需的資源。由集團(tuán)公司平衡后核準(zhǔn)。在會計核算上采用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的集中核算。

資本管控型集團(tuán)公司，經(jīng)營運(yùn)作、財務(wù)核算、資金管理均為下屬企業(yè)全權(quán)負(fù)責(zé)。財務(wù)管理、資金管理辦法等均由派駐單位制訂。

集團(tuán)公司無論采取哪種管控模式，均要有相關(guān)制度，使得財務(wù)總監(jiān)明白如何把握管控的度。

4集團(tuán)公司應(yīng)加大對財務(wù)管理工作的重視程度

委派的財務(wù)總監(jiān)能夠幫助企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)管理目標(biāo)，在一定程度上取決于企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)工作的重視程度。如果企業(yè)集團(tuán)高度重視財務(wù)管理工作，在財務(wù)總監(jiān)委派制度的安排上，會更加突出財務(wù)總監(jiān)在派駐子公司的地位和作用，通過建立科學(xué)的考評體系、薪酬體系、職位崗級體系，幫助財務(wù)總監(jiān)更好地履行工作職責(zé)。目前較有效的做法是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部擁有對財務(wù)總監(jiān)的任免、薪酬、考核權(quán)，財務(wù)總監(jiān)可以充分發(fā)揮監(jiān)督職能，不受派駐單位經(jīng)理層的掣肘；財務(wù)總監(jiān)職位、薪酬在派駐單位總經(jīng)理之下，副總經(jīng)理之上，這樣更能突出其代表集團(tuán)公司履行財務(wù)監(jiān)督職能的作用，體現(xiàn)集團(tuán)公司對財務(wù)管理工作的重視。

5財務(wù)總監(jiān)加強(qiáng)自身道德修養(yǎng)、能力素質(zhì)的建設(shè)

財務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)公司派駐的監(jiān)督者，又是派駐企業(yè)高管團(tuán)隊成員，擁有雙重身份，這個特點(diǎn)要求財務(wù)總監(jiān)提高道德修養(yǎng)，對于違規(guī)的操作堅決制止，不為蠅頭小利而屈服，同時要培養(yǎng)較好的性格、心態(tài)，重視人際交往中的細(xì)節(jié)，提高溝通能力，妥善處理與集團(tuán)公司各管理部門、派駐企業(yè)經(jīng)理層的關(guān)系，確保財務(wù)監(jiān)督職能的較好履行。

在知識日新月異的今天，財務(wù)總監(jiān)要加強(qiáng)自身業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，不僅要學(xué)習(xí)最新的會計制度、財務(wù)管理通則、稅收政策，從深度上要主動接觸金融衍生工具、套期保值、金融資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等金融知識，從廣度上要學(xué)習(xí)所在單位的技術(shù)、生產(chǎn)、采購、營銷等知識。只有這樣才能密切把握市場變化，做出正確的決策。

6 集團(tuán)公司加強(qiáng)對委派財務(wù)總監(jiān)的管理

要建立財務(wù)總監(jiān)任免、晉升、輪換、獎懲制度，確保選擇的人能夠勝任財務(wù)總監(jiān)的工作。根據(jù)公開、公正、透明的業(yè)績考核機(jī)制，激勵財務(wù)總監(jiān)認(rèn)真履行職責(zé)，較好地發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能。

要建立財務(wù)總監(jiān)定期報告制度。在集團(tuán)公司各管理部門與委派的財務(wù)總監(jiān)之間，應(yīng)通過報告、會議等形式建立順暢的溝通渠道，以確保集團(tuán)公司及時、正確地獲悉派駐單位的經(jīng)營管理信息、重大事項。一般的定期報告包括月度財務(wù)報表、月度財務(wù)分析、季度財務(wù)總監(jiān)監(jiān)管報告等。報告的內(nèi)容包括：派駐單位經(jīng)營期間內(nèi)盈利能力、運(yùn)營能力、償債能力、發(fā)展能力的分析；與對標(biāo)企業(yè)的對比分析；與行業(yè)的對比分析；經(jīng)營成果與現(xiàn)金流量狀況；重大經(jīng)營決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)（三重一大）。

要建立財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的聯(lián)簽制度。根據(jù)財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策的意見。財務(wù)總監(jiān)簽字之前，應(yīng)以書面形式報告集團(tuán)公司相關(guān)部門，取得授權(quán)后方可簽字，以保證集團(tuán)公司的利益最大化。

要建立財務(wù)總監(jiān)年度審計和離任審計制度。為確保財務(wù)總監(jiān)履行財務(wù)監(jiān)督職能，防止舞弊事件的發(fā)生，集團(tuán)公司審計部或財務(wù)部應(yīng)每年進(jìn)行審計，發(fā)現(xiàn)的問題，與財務(wù)總監(jiān)溝通后上報。財務(wù)總監(jiān)離任時，也要經(jīng)過審計，方可進(jìn)行工作的交接。

由于企業(yè)集團(tuán)層級多、數(shù)量大、地域廣的特點(diǎn)，集團(tuán)公司財務(wù)管理工作也較為復(fù)雜，財務(wù)管控的難度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單一企業(yè)。層級越多、數(shù)量越大、地域越廣、關(guān)系越復(fù)雜的集團(tuán)公司，財務(wù)管控的難度也越大。為下屬企業(yè)委派了財務(wù)總監(jiān)，肯定不能解決集團(tuán)管控中的所有財務(wù)管控問題。但從上述6個方面，做好基礎(chǔ)工作，能大大提高委派的財務(wù)總監(jiān)在財務(wù)管控中的作用，有效保證集團(tuán)公司實現(xiàn)管理目標(biāo)。