張靜

“傳祺”的背后，是廣州汽車集團(tuán)乘用車有限公司（下稱“廣汽乘用車”）試圖通過國企平臺、民營效率、合資流程打造出來的“比合資還合資”的自主體系，優(yōu)勢明顯卻又困難重重。

逆勢上行的傳祺

2011年，廣汽乘用車其實(shí)只做了一件事：傳祺上市打破了廣州汽車集團(tuán)股份有限公司（下稱“廣汽集團(tuán)”）沒有自主造車的歷史。

可惜，傳祺沒能出生在一個(gè)好環(huán)境。2009年，自主品牌市場份額高達(dá)44.35%，穩(wěn)居乘用車市場占有率第一；2010年，當(dāng)中國成為世界第一汽車生產(chǎn)和消費(fèi)國時(shí)，自主品牌乘用車銷售總量達(dá)627.3萬輛，同比增長37.05%，占乘用車市場份額的45.6%；而到了2011年，自主品牌銷量卻面臨全盤下滑，市場份額預(yù)估不及30%。

不過，廣汽集團(tuán)對此已有對策。籌備自主品牌項(xiàng)目之初，廣汽集團(tuán)就起用了一位有激情有夢想的領(lǐng)軍人物，希望在他的帶領(lǐng)下，使多年夢想的自主品牌能在逆勢中一鳴驚人，他就是集團(tuán)副總經(jīng)理、廣汽乘用車總經(jīng)理吳松。

在傳祺上市的這一年里，盡管面臨市場的風(fēng)云突變，傳祺仍能逆勢上揚(yáng)，讓廣汽乘用車士氣大振。

2011年4月，C-NCAP公布第一批測試車型評價(jià)結(jié)果：廣汽乘用車旗下首款中高級轎車傳祺以48.8分獲五星級評價(jià)，是此批6款新車中得分最高者，也是中國自主品牌車型參加C-NCAP碰撞試驗(yàn)以來的最高分，在參與碰撞的所用車型中排名第六。

當(dāng)業(yè)界還在好奇從來沒有過自主造車經(jīng)驗(yàn)的廣汽集團(tuán)，為何旗下首款自主品牌車型一經(jīng)問世就能“大獲人心”時(shí)，其第二款定位科技、時(shí)尚的SUV戰(zhàn)略車型——傳祺GS5已于3月1日在廣州番禺的自主品牌基地下線，預(yù)計(jì)4月北京車展期間全面推向市場?！皬V汽的自主模式就是中國汽車工業(yè)成功的模式”，傳祺上市短短一年，吳松便口出豪言，底氣從何而來·

廣汽的優(yōu)勢

從合資企業(yè)走出來的吳松既領(lǐng)導(dǎo)過3萬人的國有大型企業(yè)，也領(lǐng)導(dǎo)過高科技民企，還在最先進(jìn)的合資企業(yè)內(nèi)擔(dān)任過主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。做整車，他是頭一回，最初心里沒底。

不過，吳松毅然決然地接受了自己從來沒有過的嘗試與挑戰(zhàn)。

為什么很多自主品牌在走往中高端的道路上會時(shí)常碰壁·有專家分析：一方面，很多自主品牌過去沒有造車經(jīng)驗(yàn)，更沒有造中高級車的經(jīng)驗(yàn)，而廣汽對于中高級車的理解很深，因?yàn)楹腺Y企業(yè)中的雅閣、凱美瑞都是中高級車，這對廣汽高端戰(zhàn)略很有幫助。另一方面，很多自主品牌嘗試引進(jìn)外來產(chǎn)品，但引進(jìn)的卻是一款淘汰的產(chǎn)品，引進(jìn)的品牌雖大，但就像“皇帝的新衣”一樣自欺欺人；即便是引進(jìn)最前沿的產(chǎn)品，但整車企業(yè)的消化能力又不夠，同樣效果不佳。

“廣汽具有其他企業(yè)不具備的、無與倫比的特殊優(yōu)勢?！眳撬稍诮邮謴V汽自主品牌項(xiàng)目后慢慢領(lǐng)悟到了這一點(diǎn)。

當(dāng)年，廣州標(biāo)致屬中國第一批合資企業(yè)，雖然最后終止，但這批人以及所受的法國人的思想熏陶，對于日后的廣汽造車起到了一定作用。

合資經(jīng)驗(yàn)對于整車的理解。據(jù)廣汽老員工回憶，廣州標(biāo)致終止后，整個(gè)廣州汽車工業(yè)也瀕臨破產(chǎn)邊緣，全中國都在說廣州人不會造車，就連廣東省政府也曾明確表態(tài)汽車不是支柱產(chǎn)業(yè)，這對汽車人來說是很沉痛的打擊。終止是為了以后的成功，從廣州標(biāo)致出來的這批員工又到了廣本，在原廣州標(biāo)致的舊廠房里，本田的生產(chǎn)方式再次點(diǎn)化了這批老廣汽人。再后來，他們之中又有一部分人來到了豐田，同時(shí)又借鑒了豐田的模式——“精益生產(chǎn)方式”。積累起來，廣汽擁有和別的車企不一樣的制造優(yōu)勢、工藝優(yōu)勢、品質(zhì)優(yōu)勢，以及流程管理優(yōu)勢。吳松堅(jiān)信，廣汽完全有能力不遜于合資企業(yè)，甚至某些方面還會超過合資企業(yè)。

了解供應(yīng)鏈的重要性并及早實(shí)施。廣汽在做自主品牌的同時(shí)，實(shí)際上也在打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。據(jù)了解，廣汽乘用車花了幾年的時(shí)間考察了600多家供應(yīng)商。其中，第一款“傳祺”選擇了196家供應(yīng)商，第二款“傳祺”GS5選擇了190家供應(yīng)商，歐美供應(yīng)商占了40%，日韓供應(yīng)商占了20%，國內(nèi)本土供應(yīng)商占了40%?！皬V汽把全球最前沿的技術(shù)成果都應(yīng)用在了傳祺上”。吳松認(rèn)為，傳祺品質(zhì)之所以能獲好評，是因?yàn)橛辛斯?yīng)商的水準(zhǔn)保證。

構(gòu)建強(qiáng)大的研發(fā)體系。四年前，廣汽自身的研發(fā)隊(duì)伍還十分薄弱，因?yàn)殚L期以來都是在跟別人合資；自主品牌項(xiàng)目落實(shí)后，廣汽開始在海外大量招聘研發(fā)人才，這實(shí)際上是在創(chuàng)造一個(gè)更高級別的品質(zhì)保證。原奔馳設(shè)計(jì)師張帆表示，“不管在哪里工作，華人的標(biāo)簽是永遠(yuǎn)無法改變的，中國有那么多優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，與其淹沒在浩瀚的合資、外資品牌里，還不如選擇一家可以成功施展自我才華的平臺?！眳撬蓮膹埛砩细惺艿搅艘还尚碌牧α?，而這股新力量也在無形中促成了廣汽自主造車的又一大優(yōu)勢。

珠三角洲經(jīng)濟(jì)模式背景。改革開放以來，由于多年通商和與外界交往，廣州已成為了一個(gè)非常務(wù)實(shí)的城市?！皼]有這個(gè)大環(huán)境，就沒有廣汽這么快的發(fā)展，這是一般城市不可比擬的?！眳撬膳e了一個(gè)簡單的例子：其他企業(yè)的車型剛上市，當(dāng)?shù)卣蜁栒俨少彛坏珎黛鲃偵鲜袝r(shí)，廣州政府說了一句話：“希望傳祺注重品質(zhì)，是否采購按市場規(guī)律辦?！蓖ㄟ^市場洗禮的廣汽人非常認(rèn)同，只有經(jīng)得起考驗(yàn)的車型才更具市場價(jià)值。

資源整合是一家企業(yè)區(qū)別于另外一家企業(yè)的最大特點(diǎn)?！安灰獮榱俗灾骶捅仨氁磺袕念^做起。”傳祺引進(jìn)的阿爾法·羅密歐底盤是一個(gè)百年不倒的品牌，當(dāng)初的法拉利就是在其基礎(chǔ)上創(chuàng)造的。十年前，進(jìn)口一輛阿爾法·羅密歐需要45萬元以上；如今，當(dāng)傳祺擁有C級車的底盤和配置、B級車的品質(zhì)、A級車的價(jià)格后，更具產(chǎn)品競爭力。

稍欠東風(fēng)

雖然極具優(yōu)勢，但也困難重重。

卸任廣汽豐田發(fā)動機(jī)有限公司副總經(jīng)理后，吳松來到了廣汽乘用車，一邊要面對過去日本豐田精益的生產(chǎn)模式，一邊是要統(tǒng)合其他不同企業(yè)過來的員工帶來的不同的企業(yè)文化。怎樣構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化與企業(yè)體系·怎樣才能把豐田、本田的優(yōu)勢與中國的實(shí)際相結(jié)合·

吳松時(shí)常提醒自己的員工，本田來的員工要逐步忘掉本田去學(xué)習(xí)豐田，豐田來的員工要逐步忘掉豐田去學(xué)習(xí)本田，不要因?yàn)樵诤腺Y企業(yè)工作過，就認(rèn)為任何事情都是不可以變的東西，再好的東西也一定要結(jié)合實(shí)際。

“對廣汽而言，做自主品牌畢竟是開辟了一個(gè)全新的事業(yè)，而要制造出一種新的文化，形成自己的體系是最難的。假設(shè)沒有一套標(biāo)準(zhǔn)，沒有一套體系，車就不能成為車?！闭鐓撬伤裕芏嘬嚻笫窃陧?xiàng)目實(shí)施最后才想到體系建設(shè)，而廣汽是從一開始就想到了體系。這要?dú)w功于吳松超過26年的國企、民企和合資企業(yè)的豐富職場經(jīng)歷。他從最底層的技術(shù)崗位做起，到后來的計(jì)劃崗位、財(cái)務(wù)崗位和主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，“能夠在早期就對企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞、每一個(gè)環(huán)節(jié)都了如指掌，對日后的體系管理非常重要。”

除體系建設(shè)外，汽車文化的形成也是困擾自主品牌發(fā)展的又一道門檻?！耙徽劦阶灾髌放凭驼J(rèn)為是差的，有的連看都不看，增加了我們的推廣難度。”吳松認(rèn)為，自主品牌實(shí)際上最缺的文化是——對自我文化的否定。

有人給吳松提了一個(gè)建議：國人思想很難改變，要通過大量的試乘試駕活動，來改變消費(fèi)者對于自主品牌的歧視?；诖?，傳祺在2011年上半年開展了300多場試乘試駕活動，讓各層面的人尤其是政府公務(wù)員、企業(yè)家等去直接體驗(yàn)和感受，效果非常顯著：某電視臺一次性買了20輛傳祺作為采訪專用車；某地中國銀行一次采購了74輛作為公務(wù)用車；廣州近幾個(gè)月單一店面銷售過百輛……創(chuàng)造汽車的過程也是創(chuàng)造價(jià)值的過程，廣汽有一個(gè)硬指標(biāo)，品質(zhì)性能不達(dá)標(biāo)的車就不能投放市場，“我們用尊重生命的高度來保證品質(zhì)，用為親人造車的態(tài)度來鍛造精品。”

銷量上來后，網(wǎng)絡(luò)布局跟不上市場的需求是廣汽始料不及的。吳松說，傳祺目前只有90多家的經(jīng)銷店，傳祺提出4S+S模式，但是要求各地要建好標(biāo)準(zhǔn)4S店后再建設(shè)衛(wèi)星店，網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的速度直到下半年才有所轉(zhuǎn)變。畢竟傳祺不能采用廣本和廣豐的銷售方式。廣本有500家4S店，一年可以賣幾十萬輛，他們是靠品牌在起作用。而傳祺不一樣，靠的是服務(wù)，而不僅僅是品牌。

另一方面，車企之間為了攻占市場競價(jià)難以避免。有一次，某合資企業(yè)的中高級車型在成都降價(jià)5萬元，實(shí)際上對剛剛上市的傳祺是一個(gè)相當(dāng)大的沖擊。當(dāng)時(shí)，廣汽乘用車內(nèi)部有了種種議論，但吳松堅(jiān)信，這只是個(gè)別企業(yè)的其中一款車型降價(jià)，而不代表全部，所以堅(jiān)決不同意傳祺跟隨降價(jià)。不出所料，傳祺銷量逐月上揚(yáng)，去年12月更是超過3000輛?！皞黛飨乱徊降陌l(fā)展不可限量?！庇邢拶Y源下的創(chuàng)造才能產(chǎn)生競爭力，可如何既要保證成本節(jié)約又要保證品質(zhì)先行·

成本控制一向是吳松的強(qiáng)項(xiàng)。其在湖北大冶特殊鋼股份公司任總經(jīng)理時(shí)（1997—2000年），我國鋼鐵行業(yè)正處在一段非常艱難的時(shí)期，在這之前，國內(nèi)鋼鐵市場供不應(yīng)求，營銷隊(duì)伍對采購體系也只是能夠滿足生產(chǎn)需求而已；待國家政策調(diào)控后，營銷經(jīng)驗(yàn)不足使企業(yè)面臨嚴(yán)峻困境。吳松主張的成本控制得到了有效落實(shí)，最終帶領(lǐng)企業(yè)從困難走向黎明。

吳松也將成功經(jīng)驗(yàn)帶到了廣汽。比照合資企業(yè)的水平，整個(gè)自主品牌項(xiàng)目包括設(shè)備、運(yùn)營和早期的管理等費(fèi)用全部下來要將近42億元，但最后實(shí)施的結(jié)果卻是不到30億元；第二階段，吳松提出了更為大膽的目標(biāo)，面積使用更少，裝備使用更精，投資大幅度下降，對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進(jìn)行再分解。

針對2011年本土汽車企業(yè)屢屢出現(xiàn)的海外收購案例，吳松也有著自己的理解，“海外并購不是南柯一夢，當(dāng)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)不成熟時(shí)，想通過收購來做強(qiáng)做大，對整車企業(yè)會很難消化。廣汽在國內(nèi)已經(jīng)有了良好的開始，并正在實(shí)踐著，我們想，海外并購的道路將需更加努力，廣汽要扎扎實(shí)實(shí)走好每一步。”