論以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式

鄭高潮

摘要:全面預(yù)算對于發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向及優(yōu)化資源配置具有重要作用,作為現(xiàn)代企業(yè)管理機制,是其他管理手段無法替代的。本文探討了以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式,主要闡述現(xiàn)金流量預(yù)算在資本預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算中綜合平衡與實時監(jiān)控作用。

關(guān)鍵詞:現(xiàn)金流;全面預(yù)算;管控

財政部出臺的《企業(yè)財務(wù)通則》第十一條明文規(guī)定,企業(yè)必須建立預(yù)算管理制,以現(xiàn)金流量為核心,按照企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標,對資金籌措、資產(chǎn)的運營、成本費用控制、重組清算及收益分配等經(jīng)營活動,必須實施全面預(yù)算管理。明確了現(xiàn)金流預(yù)算在企業(yè)預(yù)算管理中的核心地位。下文對實施全面預(yù)算的必要性、主要預(yù)算管理模式及以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理模式的具體做法。

1. 實施全面預(yù)算管理體系的必要性

預(yù)則立,不預(yù)則廢,做事如此,管理企業(yè)同樣如此,沒有精心謀劃,沒有預(yù)算管理,企業(yè)就像沒有導(dǎo)航系統(tǒng)的船舶,在漫無邊際的商海中航行,隨時有觸礁沉沒的危險。全面預(yù)算在目標導(dǎo)向、機制約束、糾偏防錯以及實現(xiàn)企業(yè)人財物資源有效配置中發(fā)揮著重要作用,為了防止企業(yè)經(jīng)營中迷失航向,實施全面預(yù)算管理的必要性就不言而喻了。主要由以下幾點原因,一是企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜。我國加入WTO后,國內(nèi)市場逐步開放,外資企業(yè)在金融保險、裝備制造及資源勘探開采等領(lǐng)域進軍國內(nèi)市場,對國內(nèi)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營管理造成威脅,同時,隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快,國外金融危機、經(jīng)濟蕭條的負面影響能夠迅速擴散到國內(nèi),如無防備措施,巨大的沖擊勢將對企業(yè)的生存帶來致命傷害。二是所有者制約經(jīng)營者的有效措施。現(xiàn)代企業(yè)是契約集合體,內(nèi)部有股東、經(jīng)營者、職工,外部有客戶、供應(yīng)商及債權(quán)人等。各方利益需求是不同的,股東更加關(guān)注資產(chǎn)的保值增值,債權(quán)人更加關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險,客戶更加關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì),職工則更加關(guān)注自身的權(quán)益保障,各契約主體在利益需求方面,既有同向的,也有矛盾的地方。按照納什均衡理論,契約主體的任何一方,在單方面追求利益最大化,必然損害其他方利益,從而打破均衡局面,企業(yè)價值最大化,不是股東財富的最大化,而是多方利益的最大化。為了使資產(chǎn)保值增值、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險可防可控、員工權(quán)益得到有力保障,必須用嚴密的辦法來控制企業(yè)經(jīng)營層,而全面預(yù)算管理實現(xiàn)這一控制的有效途徑。三是企業(yè)進行控制與績效考核的依據(jù),企業(yè)管理其實就是一個不斷協(xié)調(diào)的過程,預(yù)算管理實現(xiàn)了協(xié)調(diào)的標準化。按照亨利明茨伯格的三階段理論,企業(yè)協(xié)調(diào)方式歷經(jīng)相互協(xié)調(diào)方式到直接監(jiān)督方式,再到標準化方式三個不同的階段。傳統(tǒng)的企業(yè)管理,幾乎將所有的精力用于協(xié)調(diào)與監(jiān)督上,而預(yù)算管理形成控制機制,使控制流程制度化,體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)法人治理理念,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有序進行的保證,更是成為控制與考核的基本依據(jù)。

2.全面預(yù)算管理的主要模式

企業(yè)在不同發(fā)展時期,與之相適應(yīng)的預(yù)算管理模式是不同的,大致可以分為以下幾種類型。一是以銷售為中心的預(yù)算管理模式,主要特點是企業(yè)處于市場需求上升期,“以銷定產(chǎn)”,編制生產(chǎn)、采購、成本費用預(yù)算。二是以成為中心的預(yù)算管理模式,主要特點是企業(yè)的市場需求穩(wěn)定,收益大小主要取決于成本費用的控制能力。三是以利潤為中心的預(yù)算管理模式,主要特點是以資產(chǎn)收益率為起點,收入成本費用預(yù)算以實現(xiàn)目標利潤為目的。四是以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式,主要特點是通過對現(xiàn)金流量的控制達到對企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營活動的控制目標,適應(yīng)大型企業(yè)集團的內(nèi)控控制。

3. 以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式實施方式

全面預(yù)算管理一般以一個會計年度為周期,循環(huán)編制,分為預(yù)算規(guī)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析與反饋、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核六個環(huán)節(jié)。以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式,旨在強調(diào)現(xiàn)金流量預(yù)算在整個預(yù)算體系中的核心地位,實現(xiàn)資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算三者結(jié)合,利用資金預(yù)算在資本預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算中的綜合平衡作用,對各項收支預(yù)算進行牽制與平衡,實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行的實時監(jiān)控。

3.1 資金集中是前提

以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式尤為適合大型集團公司的預(yù)算管控模式,因其子分公司較多,預(yù)算監(jiān)控難度大,通過資金集中,將整個集團內(nèi)部的銀行賬戶進行歸集,把所有集團內(nèi)部的資金歸集到集團總部,由總部統(tǒng)一調(diào)度使用,把下屬單位的資金支配權(quán)收歸集團總部,是實施以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理模式的前提條件。

3.2預(yù)算編制

企業(yè)在編制年度全面預(yù)算時,資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算必須同步進行,三項預(yù)算指標進行關(guān)聯(lián),初步實現(xiàn)年度總體資金的試算平衡。這是發(fā)揮資金預(yù)算控制整合功能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.2 預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整

對資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算按照年度預(yù)算總額進行季度滾動分解,同時進行與之對應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算分解,通過財務(wù)信息系統(tǒng),把三者關(guān)聯(lián)起來,資金預(yù)算編制必須依據(jù)資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算編制,以用來監(jiān)控資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算的執(zhí)行。每月由企業(yè)的各部門提交資金需求計劃,經(jīng)層層匯總審批后,形成企業(yè)的月度資金需求計劃,總經(jīng)辦根據(jù)資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算的總額及賬戶資金額度進行綜合平衡,按照資金的需求的緊迫性、重要性及在資源配置中的作用大小,安排月度資金需求計劃,上報資金管控系統(tǒng),每月企業(yè)的資本支出、采購支出、費用支出在月度資金預(yù)算范圍內(nèi)使用,在未進行預(yù)算調(diào)整前,企業(yè)的超預(yù)算支出將因資金無法支出而被識別并控制,企業(yè)對超預(yù)算支出的投資與經(jīng)營行為,只有走完預(yù)算調(diào)整審批流程后才能發(fā)生,很好地解決了預(yù)算執(zhí)行不力,監(jiān)控難的問題。

3.3 預(yù)算分析與考核

定期實行預(yù)算分析,分析預(yù)算偏差原因,拿出對策,每月由執(zhí)考部門對企業(yè)預(yù)算編制的及時性、準確性進行考核,兌現(xiàn)獎懲。主要考核預(yù)算編制的及時性、準確性、關(guān)聯(lián)性。

4.結(jié)論

以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式,尤為適合大型企業(yè)集團的管理要求,通過資金管控系統(tǒng),實現(xiàn)了資金預(yù)算在資本預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算的綜合平衡與實時監(jiān)控的功能,實現(xiàn)了預(yù)算的編制、執(zhí)行及考核的閉環(huán)管理體系,發(fā)揮了預(yù)算在戰(zhàn)略導(dǎo)向、資源配置中的整合作用,全面提升了企業(yè)的預(yù)算管理水平。(作者單位:許繼電氣股份有限公司)

參考文獻:

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