張?jiān)谌?/p>

（晉中學(xué)院，山西晉中03060）

企業(yè)高層管理人員績(jī)效考核：?jiǎn)栴}及對(duì)策

張?jiān)谌?/p>

（晉中學(xué)院，山西晉中03060）

目前企業(yè)高層管理人員績(jī)效考核存在考核機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配、考核指標(biāo)構(gòu)建內(nèi)容缺失、考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化、考核完成后不重視結(jié)果的反饋與應(yīng)用等問(wèn)題，因此，需要采取一系列的措施加以改進(jìn)：要制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的科學(xué)、有效的考核制度；注重考核指標(biāo)構(gòu)建內(nèi)容的完整性；制定量化的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)；及時(shí)反饋與溝通，注重考核結(jié)果的應(yīng)用。

企業(yè)；高層管理人員；績(jī)效考核；問(wèn)題；對(duì)策

如何科學(xué)有效地對(duì)企業(yè)管理人員尤其是企業(yè)高層管理人員進(jìn)行績(jī)效考核，使其與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，是值得思考并解決的課題。在此，筆者對(duì)如何做好企業(yè)高層管理人員績(jī)效考核提出一些拙見(jiàn)，希望對(duì)企業(yè)有所幫助。

一、目前企業(yè)高層管理人員績(jī)效考核存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效考核機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配

戰(zhàn)略是思維方式，是完成目標(biāo)的手段。企業(yè)之所以特別重視戰(zhàn)略，就在于它是指導(dǎo)全局的謀劃與規(guī)略，企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略指導(dǎo)下制訂計(jì)劃，實(shí)施方案，指導(dǎo)各部門(mén)和人員協(xié)作分工，完成目標(biāo)。但是大部分企業(yè)雖然制訂了戰(zhàn)略目標(biāo)，卻沒(méi)有在各個(gè)子戰(zhàn)略中很好地體現(xiàn)目標(biāo)要求，績(jī)效考核僅僅被視為一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，并未與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，未與企業(yè)整體的人力資源管理及開(kāi)發(fā)相聯(lián)系。這種現(xiàn)象在很多企業(yè)中普遍存在，既然企業(yè)整體考核機(jī)制存在這樣的問(wèn)題，對(duì)于管理人員的考核也必然存在同樣的問(wèn)題。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建內(nèi)容缺失

目前，大多數(shù)企業(yè)對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)更多地關(guān)注管理人員個(gè)體的品德及其對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)程度，尤其關(guān)注管理人員對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，也有些企業(yè)關(guān)注管理人員的溝通能力、談判能力等，但是這些考核并不能全面涵蓋管理人員工作績(jī)效的所有組成部分，考核指標(biāo)內(nèi)容仍然存在缺失：一是缺失對(duì)管理人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力的考核。在市場(chǎng)環(huán)境不確定性、競(jìng)爭(zhēng)性加劇的條件下，團(tuán)隊(duì)建設(shè)顯得尤為重要，加強(qiáng)對(duì)管理人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力的考核也成為必不可少的內(nèi)容。二是缺失對(duì)管理人員企業(yè)文化建設(shè)方面的考核。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展和立于不敗之地的精神支柱，但是多數(shù)企業(yè)不重視這一點(diǎn)，自然也就忽視了對(duì)管理人員這方面的考核。三是缺失對(duì)管理人員分配任務(wù)能力的考核。我們?cè)谄髽I(yè)中經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，有的員工工作繁忙甚至經(jīng)常加班，有的員工卻很清閑，這主要是管理人員沒(méi)有合理分配任務(wù)而導(dǎo)致的，所以企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)管理人員分配任務(wù)能力方面的考核，從而避免出現(xiàn)上述情況。四是缺失對(duì)管理人員培養(yǎng)下屬能力的考核。有些企業(yè)的管理人員只注重自己的發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)下屬關(guān)心較少，沒(méi)有關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展需求，也沒(méi)有積極為他們爭(zhēng)取晉升的機(jī)會(huì)，這樣就不容易留住人才，從而導(dǎo)致人員流失。一個(gè)部門(mén)和其他部門(mén)相比人員流動(dòng)率偏高，往往與管理人員不重視員工個(gè)人的發(fā)展有極大關(guān)系。五是缺失對(duì)管理人員處理突發(fā)事件能力的考核。隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)，越來(lái)越多的突發(fā)事件出現(xiàn)在大眾面前，很多企業(yè)并未建立完善的突發(fā)事件處理機(jī)制，這樣就很有必要加強(qiáng)對(duì)管理人員處理突發(fā)事件能力的考核。

（三）考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化，在執(zhí)行過(guò)程中流于形式

很多企業(yè)對(duì)管理人員沒(méi)有制訂量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，或者是沒(méi)有將標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，這樣在考核過(guò)程中存在很多漏洞，比如：考核小組成員對(duì)標(biāo)準(zhǔn)理解有偏差，在考核過(guò)程中，很難客觀把握標(biāo)準(zhǔn)，使考核結(jié)果最終不能公正地體現(xiàn)被考核者的真實(shí)水平，最終使考核淪為形式，極大地?fù)p傷了被考核人員的積極性，從而使考核失去了原有的意義。

有些企業(yè)雖然將考核結(jié)果分成了若干層級(jí)，但無(wú)法說(shuō)明這些結(jié)果是按什么標(biāo)準(zhǔn)、怎樣計(jì)算得來(lái)的，每個(gè)層級(jí)的定義也不清晰，這樣，在實(shí)踐過(guò)程中就給了考核小組極大的空間和余地，使人為因素增多，隨意性增強(qiáng)，容易出現(xiàn)過(guò)寬或者過(guò)嚴(yán)的評(píng)分結(jié)果?；蛘呖己诵〗M成員出于某些原因不愿意得罪人，就會(huì)出現(xiàn)評(píng)分結(jié)果聚中的情況，使考核結(jié)果無(wú)法反映被考核人員的能力水平。

（四）考核完成后不重視結(jié)果的反饋與應(yīng)用

企業(yè)通過(guò)績(jī)效評(píng)估可以明確計(jì)劃實(shí)施狀況，有無(wú)達(dá)到目標(biāo)要求，更為重要的是可以尋找績(jī)效差，所以把考核結(jié)果反饋給管理層非常重要，管理層只有了解了考核結(jié)果，才能對(duì)績(jī)效差及其原因進(jìn)行分析。但是，目前大部分企業(yè)并沒(méi)有做到將績(jī)效評(píng)估結(jié)果及時(shí)反饋給管理人員，也沒(méi)能傳達(dá)出企業(yè)的期望，管理人員有的不明白企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有的不明白自己在公司中的地位，不明確自己今后的發(fā)展方向，當(dāng)然也就不明白自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，劣勢(shì)在哪里，哪些方面需要改進(jìn)，哪些方面需要保持。因此，將考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)制度和培訓(xùn)晉升制度掛鉤是非常必要的，如果考核完后就不了了之，久而久之，企業(yè)管理人員便會(huì)認(rèn)為考核不過(guò)是個(gè)形式，只是走過(guò)場(chǎng)而已?？傊?，如果不將考核結(jié)果反饋給企業(yè)管理人員、不能正確應(yīng)用考核結(jié)果，考核就達(dá)不到預(yù)期的效果。

二、企業(yè)高層管理人員績(jī)效考核改進(jìn)措施

（一）制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的科學(xué)、有效的考核制度

績(jī)效戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一部分，人力資源戰(zhàn)略又服從于企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)文化，因此，在企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)過(guò)程中，要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門(mén)直至各個(gè)崗位，科學(xué)、合理的績(jī)效考核就是要明確崗位職責(zé)及崗位對(duì)管理人員的素質(zhì)和能力要求。只有確定了與戰(zhàn)略目標(biāo)一致的崗位職責(zé)，在制訂績(jī)效考核計(jì)劃時(shí)才有正確、客觀、有效的參考依據(jù)。只有制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，才能用這把尺子衡量出企業(yè)所需要的結(jié)果，幫助企業(yè)尋找出績(jī)效差。在制定績(jī)效考核制度時(shí)，一定要先明確企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略，并使其在制度中得到體現(xiàn)，這樣在實(shí)施過(guò)程中才不會(huì)偏離整體目標(biāo)，才能使整個(gè)績(jī)效考核機(jī)制有步驟、有計(jì)劃地推進(jìn)，從而最終完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）注重績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建內(nèi)容的完整性

績(jī)效考核指標(biāo)體系不但要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，更要符合企業(yè)自身的特點(diǎn)和要求，必須包括對(duì)管理人員以下幾種能力的考核：一要考核管理人員是否有高度的責(zé)任心。管理人員要始終與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，在遇到困難時(shí)要為其分憂，在取得成績(jī)時(shí)要保持清醒，要善于提出有利于企業(yè)發(fā)展的意見(jiàn)和建議，把屬于自己部門(mén)應(yīng)該完成的指標(biāo)完成好，并站在全局的高度主動(dòng)協(xié)助其他部門(mén)工作，做到盡心盡力、盡職盡責(zé)、無(wú)怨無(wú)悔，大力弘揚(yáng)鐵人王進(jìn)喜“寧可少活二十年，拼命拿下大油田”的不怕艱難險(xiǎn)阻的主人翁精神。二要考核管理人員是否有協(xié)調(diào)能力。管理人員要善于協(xié)調(diào)，要主動(dòng)與其他部門(mén)溝通，共同努力，從而有利于全局工作的開(kāi)展。三要考核管理人員是否有統(tǒng)籌規(guī)劃的能力。管理是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)“以持續(xù)求精進(jìn)”的過(guò)程，沒(méi)有最好，只有更好。管理人員要對(duì)各項(xiàng)工作全方位全過(guò)程認(rèn)真思考、統(tǒng)籌規(guī)劃。四要考核管理人員是否有團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。管理人員要管理好團(tuán)隊(duì)、完成企業(yè)目標(biāo)，僅靠行政權(quán)力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須樹(shù)立自身影響力。要樹(shù)立自身影響力應(yīng)做到大氣、正氣、和氣。所謂大氣，就是要求管理人員把握大方向，有全局觀，不能只考慮小團(tuán)體的利益和個(gè)人得失；所謂正氣，則要求管理人員作風(fēng)正派、廉潔自律、堅(jiān)持原則，不搞個(gè)人小圈子，不以個(gè)人好惡對(duì)待員工；所謂和氣，并不是要求管理人員當(dāng)老好人，而是要求他們善于做員工的思想工作，能幫助員工解決工作生活中的問(wèn)題，還能化矛盾于無(wú)形，達(dá)到春風(fēng)化雨潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的效果，使員工愿意和他們說(shuō)心里話，從而營(yíng)造和諧的氛圍。五要考核管理人員是否關(guān)心員工發(fā)展。每個(gè)人都渴望得到社會(huì)的認(rèn)可，所以，企業(yè)管理人員要多關(guān)心員工，為他們搭建發(fā)展平臺(tái)，提供表演舞臺(tái)。除以上各項(xiàng)能力外，許多能力包括分配任務(wù)的能力、解決突發(fā)事件的能力等都應(yīng)該體現(xiàn)在對(duì)管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系中，只有這樣，考核指標(biāo)內(nèi)容才會(huì)完整。與績(jī)效考核相適應(yīng)，企業(yè)管理人員必須提高自身綜合素質(zhì)。

（三）制定量化的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，避免考核流于形式

考核指標(biāo)的完整性只是解決了“考什么”的問(wèn)題，而“怎么考，考到什么程度”則是考核標(biāo)準(zhǔn)要解決的問(wèn)題，這就好比為各個(gè)“評(píng)價(jià)指標(biāo)”制定精細(xì)的“刻度尺”，讓讀尺的人以及被這把刻度尺所測(cè)量的人都十分明白這個(gè)尺子上的每個(gè)分值代表了什么。如果能制定出這把尺子的刻度，即能把標(biāo)準(zhǔn)制定得清晰明確，就會(huì)極大地提高績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性，減少人為因素和偏差。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)最好能綜合使用量詞、等級(jí)和數(shù)字等來(lái)表示績(jī)效考核結(jié)果，例如：90-100為“優(yōu)”，80-90為“良”等，盡量減少語(yǔ)言性的描述，使結(jié)果盡量量化，這只是標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)劃分，最重要的是每個(gè)等級(jí)中要有明確的釋義，例如上文提到的培養(yǎng)下屬的能力，“優(yōu)”的釋義為：?jiǎn)T工離職率不超過(guò)10%；能悉心指導(dǎo)員工工作，幫助其提高工作能力，而且進(jìn)步較快；能給員工各種學(xué)習(xí)鍛煉、培訓(xùn)、技能開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)員工多極化發(fā)展?！傲肌钡尼屃x為：能聽(tīng)取下屬意見(jiàn)并尊重下屬，員工離職率不超過(guò)15%，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)有潛力的下屬，給予其與責(zé)任相匹配的權(quán)利，促進(jìn)其成長(zhǎng)。依此類推，對(duì)于所涉及的指標(biāo)都要?jiǎng)澐值燃?jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)都要進(jìn)行明確的界定，且賦予一定的分值，只有這樣，標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)清晰。在制訂了科學(xué)、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)后，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是非常必要的，具體可從以下幾方面著手：一是對(duì)考評(píng)人員加強(qiáng)考核道德和考核紀(jì)律的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)應(yīng)側(cè)重于啟發(fā)，而不是灌輸。二是對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行基本考核指標(biāo)的把握、考核方法的適用情況、考核基本流程等方面的培訓(xùn)。三是對(duì)考評(píng)人員加強(qiáng)考核技能的培訓(xùn)。四是對(duì)考評(píng)人員開(kāi)展規(guī)避常見(jiàn)誤區(qū)的培訓(xùn)，使他們盡量少受暈輪效應(yīng)、邏輯誤差、寬大化傾向、中心化傾向、相識(shí)化假設(shè)等的影響。

（四）及時(shí)反饋與溝通，注重考核結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效考核的最終目的是改善并促進(jìn)管理人員的工作，使之達(dá)到企業(yè)所期望的目標(biāo)?？?jī)效考核評(píng)分結(jié)果出來(lái)并不意味著考核已經(jīng)完成，相反還有一系列重要工作需及時(shí)跟進(jìn)，否則有可能前功盡棄。因?yàn)楸豢己巳藛T在不知道結(jié)果之前，心情不能平靜，不清楚自己優(yōu)秀到什么程度，是否會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)或者升職，期待得太久，再予以激勵(lì)，反而達(dá)不到最佳激勵(lì)效果；或者不清楚自己差到什么程度，是否會(huì)被降職或者調(diào)配到其他工作崗位上等，心情忐忑、坐立難安，有可能影響正常工作。所以考核結(jié)果出來(lái)后，考評(píng)人員應(yīng)該將其及時(shí)、準(zhǔn)確地反饋給被考核人員，并且在反饋過(guò)程中，對(duì)于績(jī)效較差的被考核人員，尤其要注意選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)，營(yíng)造和諧的氛圍，使被考核人員明確自己及部門(mén)的績(jī)效差距，能夠發(fā)自內(nèi)心地接受這樣的績(jī)效考核結(jié)果，分析績(jī)效差距的原因，制訂績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)方案，并落實(shí)在下一階段的工作任務(wù)當(dāng)中。

About Performance Assessment of High- Level Executives of Large and Medium- Sized Enterprises

ZHANG Zai-ran
（Jinzhong College，Jinzhong 030600，China）

In the performance assessment of high- level enterprise executives there are such problems as the assessmentmechanism not matching with the enterprise’s strategic goal，the assessment standard lacking specific contentsand being not quantized，paying little attention to feedback of the information abort the assessment result.Therefore，to perfect the work，it is necessary to take a series of measures. They are to establish a scientific and effectiveassessment system in line with the enterprise’s strategic goal，pay attention to the completeness of the contents ofthe assessment standard，draw up a quantized calculation standard，and focus on feedback and the use of the assessmentresult.

large and medium- sized enterprise；high- level executive，performance assessment；problem；strategy

F272.92

A

109-1203（2012）05-058-03

2012-07-28

張?jiān)谌剑?981-），女，山西鄉(xiāng)寧人，晉中學(xué)院公共管理學(xué)院教師。

責(zé)任編輯 梁華林